De posse dos dados do mercado, a empresa fará a tabulação e tratamento estatístico dos dados que permitam a comparação com seus salários, para verificar se o seu esquema está satisfatório ou se precisa ser corrigido.
Cargo:
Secretária Júnior Data:Empresa Freqüência Menor salário Maior salário Salário
B C 3 1 935,00 935,50 937,00 935,50 936,00 935,50 Z 4 833,00 836,00 834,00 A F E D 6 3 8 1 730,00 731,00 730,50 731,00 737,00 733,60 733,30 731,00 732,50 731,80 731,60 731,00 Salário médio N = 26 832,30 834,80 833,20
110
POLÍTICA SALARIAL
Política salarial é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso, deverão orientar-se por esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estátistica; pelo contrário, é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
a) Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos.
b) Salários de admissão para as diversas classes salariais. O salário de admissão para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o elemento recrutado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o salário de admissão poderá ser inferior a até 10% ou 20% do limite mínimo da classe salarial, devendo ser ajustado para esse valor após o período experimental, se o ocupante corresponder às expectativas.
c) Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser:
1) Reajustes coletivos (ou por custo de vida): visam restabelecer o valor real dos salários, face às alterações na conjuntura econômica do país. Quando os ajustes coletivos forem espontâneos, sua freqüência dependerá da administração da empresa e não deverão representar direito adquirido para novos ajustes, uma vez que serão compensados à época dos reajustes sindicais.
2) Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em: a) Reajustes por promoção: entende-se por promoção o exercício autorizado, contínuo e definitivo, de cargo diverso do atual, em nível funcional superior.
b) Reajustes por enquadramento: a empresa procura pagar salários compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho.
c) Reajustes por mérito: são concedidos aos empregados que devem ser recompensados pelo seu desempenho acima do normal.
O objetivo da compensação é criar um sistema de recompensas que seja eqüitativo to para a organização como para os empregados. Patton8 assevera que uma política de pensação deve atender a sete critérios para ser eficaz:
1. Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos do governo e do sindicato.
2. Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e treinamento.
3. Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um razoável pacote total de recompensas.
4. Eficácia quanto a custos: salários não podem ser excessivos, considerando o que a organização pode pagar.
5. Segura: salários devem ser suficientes para dar segurança aos empregados e ajudá-los a satisfazer suas necessidades básicas.
6. Incentivadora: salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
7. Aceitável para os empregados: os empregados devem compreender o sistema de salários e sentir que ele é razoável para eles e para a empresa também.
111
Organização sem cargos definitivos
As organizações estão se tomando flexíveis e orgânicas e seus cargos tornam-se mutáveis, pois estão sendo redefinidos continuamente. Isso muda toda a base de trabalho para a administração de salários, que se torna movediça. A avaliação de cargos constitui um exame sistemático dos cargos no sentido de especificar o valor relativo de cada cargo a para organização. Da mesma forma como ocorre com a análise de cargos, o processo de avalição de cargos é contingente, pois ele depende de uma acurada e completa descrição dos cargos que lhe serve de base. Sem essa base, a avaliação de cargos torna-se um processo subjetivo de determinar quanto se deve remunerar cada posição. A questão que paira no ar é: sem uma análise de cargos que sirva de base e fundamento para o processo de avaliação de cargos, o sistema de determinação de salários torna-se precário e obsoleto em conseqüência? Parece que sim.
Com as profundas mudanças que estão ocorrendo nas organizações em função das demandas ambientais, a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. Ao invées de se basear no processo de análise de cargos e descrições de cargos, a avaliação de cargos mostra forte tendência a mudar de foco. Ao invés de focalizar os cargos em si, ela tende a focalizar as pessoas que neles trabalham individualmente. Existe um movimento hoje no sentido de repensar como as pessoas são remuneradas e recompensadas. Ao focalizar o valor relativo do cargo para a organização, o novo processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega à organização. Com esta nova focalização, as pe remuneradas de acordo com seu grau de habilidades, conhecimentos e comportamentos específicos que elas oferecem, e trazem benefícios à organização. Quanto mais as pessoas possuem essas competências, tanto melhor elas serão remuneradas. Em conseqüência disso, os sistemas de pagamento estão-se movendo gradativamente da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma nova abordagem em que cada trabalhador individual se torna o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor que elas agregam à organização: isso é perfeitamente consistente com o que discutimos nos capítulos anteriores. Essas competências específicas solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no planejamento estratégico de RH, para que a organização possa remunerar especificamente aquelas "coisas" que a ajudam a atingir seus objetivos. Por outro, lado sabendo que a organização recompensa determinadas competências e não simplesmente outros fatores, as pessoas passam a ter condições de melhor administrar seu desempenho
é sua carreira. É que o desempenho conduz às recompensas que cada pessoa recebe ficam sabendo claramente o que precisam fazer para ganhar mais. Dessa maneira, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão perdendo terreno nas org modernas para refletir uma focalização centrada na nova definição da força de trabalho. O pagamento eqüitativo na base dos serviços que as pessoas realmente prestam à organização.