Segundo Keeney (1996), os nossos valores são fundamentais para tudo o que fazemos, devem ser a força motriz, a base para nossa tomada de decisão. No entanto, Keeney (1996) ressalta que, geralmente, os métodos de apoio à decisão têm foco na escolha das alternativas disponíveis, ou seja, os decisores concentram-se primeiro nas alternativas e só depois abordam os objetivos ou critérios para avaliá-las. Keeney (1992) denomina essa abordagem de Alternative-Focused Thinking (AFT).
Segundo Keeney (1996), as alternativas só são relevantes porque são os meios para alcançarmos os valores. Assim, o pensamento do tomador de decisão deve se concentrar primeiro em valores e a posteriori sobre as alternativas que podem ser alcançadas, uma vez que os valores não só orientam a criação de melhores alternativas, bem como possibilitam a identificação de oportunidades de decisão (KEENEY, 1996).
Quadro 2 - Comparação da sequência das atividades entre as abordagens Alternative-Focused Thinking (AFT) e Value-Focused Thinking (VFT) Alternative-Focused Thinking (AFT) Value-Focused Thinking (VFT) Para problemas
de decisão Para problemas de decisão
Para oportunidades de decisão Antes de especificar os
objetivos estratégicos objetivos estratégicos Após especificar os Reconhecer um
problema de decisão Reconhecer um problema de decisão Identificar uma oportunidade de decisão Especificar valores Identificar alternativas Especificar valores Especificar valores Criar uma oportunidade
de decisão Especificar valores Criar alternativas Criar alternativas Criar alternativas Avaliar alternativas Avaliar alternativas Avaliar alternativas Avaliar alternativas Selecionar alternativa Selecionar alternativa Selecionar alternativa Selecionar alternativa
Fonte: Adaptado de Keeney (1992).
Em outras palavras, o foco deve ser dado à forma como essas alternativas são ou podem ser estabelecidas, e a melhor maneira de conseguir isso é pensar em valores e objetivos. Keeney (1992) propõe o método Value-Focused Thinking (VFT) que foca nos valores do decisor. Keeney (1996) ressalta que o propósito do VFT difere do AFT, enquanto o AFT é concebido para resolver problemas de decisão, o VFT busca identificar oportunidades de decisão e criar novas alternativas. No VFT, os valores dos decisores são explicitados antes de qualquer outra atividade.
Em outras palavras, o AFT procura descobrir quais as alternativas disponíveis e escolher a melhor entre estas, já o VFT busca decidir o que se deseja e então descobrir como
alcançá-lo (KEENEY, 1996). O Quadro 2 apresenta uma comparação da sequência das atividades em cada uma das abordagens.
Segundo Keeney (1992), os valores podem ser explicitados por meio de objetivos. No entanto, Keeney (1996) ressalta que a identificação e estruturação dos objetivos não são tarefas fáceis: os objetivos-fins são geralmente confundidos com os meios, também se verifica certa confusão em distinguir entre objetivos, metas, restrições ou até mesmo alternativas. Para Keeney (1992), um objetivo é uma declaração de algo que se deseja alcançar, caracterizado por três aspectos: um contexto de decisão, um objeto e uma direção de preferência. Por exemplo, em relação ao processo orçamentário brasileiro, um objetivo é reduzir a rigidez orçamentária, o contexto de decisão é a alocação dos recursos orçamentários, o objeto é a rigidez orçamentária, e menor rigidez é preferido à maior rigidez.
Quadro 3 - Técnicas para identificação de objetivos
Técnica Questões
Lista de desejos O que você quer? O que você valoriza? O que você deveria querer?
Alternativas O que é uma alternativa perfeita, uma alternativa terrível, alternativa razoável? O que é bom ou ruim sobre cada uma?
Problemas e deficiências O que está certo ou errado com a sua organização? O que precisa de conserto?
Consequências O que tem ocorrido, foi bom ou ruim? O que poderia ocorrer que preocupa você?
Metas, restrições e orientações Quais são suas aspirações? Quais são suas limitações? Diferentes perspectivas O que poderia preocupar seus concorrentes ou
eleitorado? Em algum momento no futuro, o que poderia preocupá-lo?
Objetivos estratégicos Quais são os seus objetivos finais? Quais são os seus valores que são absolutamente fundamentais? Objetivos genéricos Quais objetivos você tem para os seus clientes, seus
funcionários, seus acionistas, e si mesmo? Quais objetivos ambientais, sociais, econômicos, ou saúde e segurança são importantes?
Objetivos estruturantes Siga as relações meios-fins: por que aquele objetivo é importante, como você pode alcançá-lo?
Use especificação: o que você quer dizer com este objetivo?
Quantificar objetivos Como você mede a realização deste objetivo? Por que o objetivo A é três vezes mais importante do que o objetivo B?
Fonte: Adaptado de Keeney (1996)
Os objetivos podem ser classificados em: fundamentais e meios. Os objetivos fundamentais caracterizam uma razão essencial para o interesse na situação-problema. Já os meios são de interesse em um contexto de decisão, pois são um meio para alcançar os objetivos fundamentais (KEENEY, 1992).
Quanto à identificação dos objetivos, Keeney (1996) sugere diversas técnicas, tais como: lista de desejos, alternativas, problemas e fraquezas da organização, consequências, objetivos estratégicos, objetivos genéricos, entre outras apresentadas no Quadro 3.
Keeney (1996) expõe que a lista inicial de objetivos conterá muitos itens os quais não são verdadeiramente objetivos, esta primeira lista incluirá alternativas, restrições e inclusive critérios para avaliação das alternativas. No entanto, cada um dos itens por meio de reflexões sobre o contexto pode ser convertido em objetivos.
Em relação à estruturação dos objetivos, a lista proposta terá tanto objetivos meios como fundamentais. Segundo Keeney (1996), é importante separar esses tipos de objetivos e estabelecer as suas relações, analisando os propósitos de cada um. Para essa análise dois importantes conceitos são utilizados repetidamente, um envolve a conexão dos objetivos por meio das relações meios-fins e o outro, a especificação dos objetivos fundamentais.
No tocante à criação de alternativas para uma dada situação de decisão, Keeney (1996) expõe que as opções identificadas são muitas vezes reduzidas, e ressalta que há uma tendência na resolução de problemas de afastar-se de conceitos vagos para conceitos bem definidos, e dos pensamentos livres de restrições para um pensamento limitado. Há, também, uma necessidade de se ter a sensação de progresso na busca por uma solução, fazendo-se com que, muitas vezes, identifiquem-se rapidamente algumas alternativas viáveis, sem o esforço necessário para ampliar a busca por alternativas.
Segundo Keeney (1996), as primeiras alternativas que vêm à mente em uma determinada situação são as mais óbvias, aquelas que foram usadas, anteriormente, em situações semelhantes e aquelas que estão prontamente disponíveis. Essas poucas alternativas servem para ancorar o pensamento sobre outras possíveis. As premissas subentendidas nas alternativas identificadas são aceitas e a geração de novas alternativas tende a se limitar a um ajuste nas alternativas já identificadas.
Keeney (1996) destaca que as alternativas verdadeiramente diferentes permanecem escondidas, inacessíveis, em outra parte da mente. Logo, o pensamento persistente e intenso é necessário para sacudi-las na consciência. Assim, focando nos valores que orientam os tomadores de decisão, removem-se as âncoras sobre alternativas definidas e favorece-se a busca por novas alternativas, tornando-se um exercício criativo e frutífero.
A busca por alternativas, ou mais precisamente a busca por boas alternativas, é facilitada por manuais ou roteiros. No entanto, as alternativas devem ser criadas para melhor alcançar os valores especificados para a situação de decisão. O ideal seria criar a melhor alternativa possível, utilizando a menor quantidade de tempo, esforço e recursos, mas em
situações de decisão complexas, um objetivo prático na criação de alternativas é gerar um conjunto bastante promissor (KEENEY, 1996).
Quanto às oportunidades de decisão, Keeney (1996) expõe que os tomadores de decisão geralmente pensam em situações de decisão como problemas a serem resolvidos, não como oportunidades a serem aproveitadas. Segundo Keeney (1996), uma oportunidade de decisão pode amenizar outros problemas de decisão ou, talvez, evitar alguns problemas futuros. Nesse sentido, o reconhecimento e a identificação de oportunidades de decisão são semelhantes à prevenção, enquanto que lidar com problemas de decisão é similar à correção.
Há duas maneiras de criar oportunidades de decisão: uma é converter um problema de decisão existente em uma oportunidade de decisão, o que envolve a ampliação do contexto do problema, a outra é criar oportunidades de decisão a partir do zero; os objetivos estratégicos da organização podem ser a base a partir da qual podem ser identificadas oportunidades de decisão (KEENEY, 1996).
Keeney (1996) destaca que as oportunidades de decisão podem ser muito úteis para alguém quando este não tem o controle direto sobre uma decisão que o preocupa. Se você é um stakeholder que deseja ter uma certa alternativa selecionada, mas outro stakeholder, o decisor, tem o poder de tomar a decisão, você deve reconhecer a sua oportunidade de decisão e tomar controle da situação em vez de simplesmente permitir que o decisor escolha uma alternativa que não seja a que você deseja.
Segundo Keeney (1996), você deveria criar alternativas que modifiquem sua alternativa desejada, mas que mantenham as suas características essenciais e seja melhor do que as alternativas disponíveis para o decisor, cuja decisão é necessária. A solução para um problema dessa natureza é visualizá-lo a partir da perspectiva do decisor. Portanto, o seu objetivo é criar uma alternativa ganha-ganha.
Keeney (1992) enumera diversos benefícios da abordagem VFT: descobrir objetivos ocultos, orientar a coleta de informação, melhorar a comunicação, facilitar o envolvimento de múltiplos stakeholders, interconectar as decisões, criar e avaliar alternativas, identificar oportunidades de decisão e guiar o pensamento estratégico. Entre esses benefícios, Keeney (1992) destaca dois: o reconhecimento e a identificação de oportunidades de decisão e a criação de melhores alternativas de decisão. O método consiste de duas atividades: decidir o que se deseja e então descobrir como alcançá-lo (KEENEY, 1992).
Almeida, Morais e Almeida (2014) propõem uma abordagem multimetodológica baseada no método Value-Focused Thinking associado ao mapeamento cognitivo, para estruturação de problema por diferentes stakeholders, sem necessidade, em um primeiro
momento, de estabelecer um processo de negociação entre o grupo, reduzindo possíveis conflitos que possam ocorrer, gerando um modelo rico em informações por agregar diferentes percepções dos atores.