Marcelle Cristina Mosca Rossini (1) Marshal Raffa (2) Resumo
Com os avanços da tecnologia e da comunicação eletrônica, novas equipes estão se desenvolvendo: são as equipes virtuais, ou grupos de pessoas com um objetivo comum que desenvolvem trabalho interdependente por meios eletrônicos. Apesar do potencial de expansão de negócios e flexibilidade que estas equipes trazem para empresas e funcionários, estruturá-las traz novos desafios para a gestão empresarial. Este estudo analisa as características dessas equipes, o que elas precisam para se desenvolverem e qual o grau de satisfação e motivação dos indivíduos que compõem a equipe, a partir da experiência de uma equipe virtual estruturada por assessores operacionais da área empresa em uma instituição financeira da RMC. O instrumento de pesquisa utilizado foi aplicação de um questionário com os membros da equipe virtual. Os resultados sugerem que, no gerenciamento intermediado por tecnologia, problemas de comunicação podem ser maximizados, e a falta de suporte pode comprometer a eficácia das ações da equipe.
Palavras-chave:Equipes, Gerenciamento, Motivação, Tecnologia.
Abstract
With advances intechnologyand communicationelectronics,new teamsare developing:arevirtual teams, or groups ofpeople witha common goaltodevelop interdependent workelectronically. Despite the potential forbusiness expansionand flexibilitythat theseteamsbring tocompaniesand employees, structure thembringsnew challenges forcorporate management. This studyanalyzes the characteristicsof these teams, what they needto develop andwhat degree ofsatisfaction andmotivation ofindividuals comprising theteam, from the experienceof a virtual teamofadvisorsstructuredoperationalareain acompany's financial institution RMC. The survey instrumentused wasa questionnairewithvirtual team members. The results suggest that, inmanagementmediatedbytechnology, communication problemscan be maximized, and the lack ofsupportmay undermine theeffectiveness of the actionsof the team.
Keywords: Crew, Management, Motivation, Technology.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: marcelle_rossini@hotmail.com)
(2) Graduado em Ciência da Comunicação, PUCC, SP, Brasil. (e-mail: marshalraffa@thomascase.com.br)
1. INTRODUÇÃO
Num passado ainda recente, o trabalho em equipedesenvolvido em empresas ou até mesmo em uma instituição financeira envolvia primariamente interaçõespresenciais na forma de reuniões e trabalho executadoem conjunto. Com os progressos tecnológicos dosúltimos anos, a maior parte das equipes de trabalho temincorporado ao seu dia-a-dia pelo menos alguns elementosda interação virtual, envolvendo comunicação nãopresencialintermediada por e-mail, telefone, videoconferência,etc., e é crescente o número de equipes compostaspor pessoas que se comunicam quase que exclusivamentepor meios eletrônicos: as equipes virtuais.
Estabelecer equipes de trabalho efetiva é um desafio contínuo para o gestor moderno, já que algumas pessoaspreferem abertamente o trabalho individual e são relutantesem aceitar fazer parte de equipes. As equipes virtuais têm também seus desafiosespecíficos e algumas dinâmicas que naturalmente diferemdas encontradas em equipes presenciais.
O objetivo deste artigo é mostrar o que são as equipes virtuais, como elas funcionam e o que é necessário para ser um membro potencial de uma equipe virtual, utilizando como unidade de estudo uma equipe do Itaú Unibanco Holding S.A., na área Operacional Empresas, polo de Campinas, interior de São Paulo.
A globalização está mudando a forma tradicional de gestão, a figura do chefe em uma sala com sua equipe trabalhando ao alcance dos seus olhos não representa a realidade atual de muitas empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte ou até mesmo uma instituição financeira, pois os tempos mudaram, o mercado está cada vez mais competitivo e as empresas precisam acompanhar este movimento para continuarem sólidas.
Equipes virtuais dependem de tecnologias interativas que possibilitam a comunicação e a transferência de informação entre pessoas dispersas no espaço e no tempo. À proporção que a tecnologia cria métodos novos e mais efetivos de gerir as informações, as regras e convenções básicas em que todas as organizações se fundamentam começam a ser questionadas.
Este tipo de organização apresenta cinco características fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o indivíduo, uso assíduo de equipes, sólidas competências principais e satisfação com a diversidade. Conforme aumentam o ritmo e a urgência da mudança, as durações das estratégias empresariais diminuem. Sendo assim, essas organizações desenvolvem uma capacidade de implementar mudanças estratégicas rápidas, sem desgastes ou disfunções, para sobreviver.
Dessa forma, estudar o gerenciamento de equipes virtuais se torna uma necessidade atual. A literatura limitada, bem como a atualidade do tema, gera uma maior motivação para desenvolver este artigo, cujo principal objetivo é identificar os pontos fortes e fracos da equipe que utilizamos como exemplo da instituição financeira em estudo.
Os gestores dessas instituições devem apoiar sua equipe a conquistar habilidades e a autoconfiança necessária para dominar o novo ambiente, encontrar segurança para enfrentar os desafios diários numa rotina bancária, fazer planejamentos tanto sequenciais como sincrônicos que ocorrerá através de combinações diversas de pessoas, de acordo com as tarefas, os desafios e as oportunidades encontradas por elas e seus colegas a qualquer momento.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Equipes virtuais, como toda equipe, são grupos de pessoas guiadas por um objetivo comum, que se interagem através de tarefas interdependentes. Porém, diferentemente das equipes tradicionais, onde os membros estão próximos fisicamente, nas equipes virtuais existem fronteiras de espaço, tempo e organização com reforço das ligações por redes de tecnologias de comunicação. LIPNACK& STAMPS (1997).
É necessário, para o ótimo entendimento do que é uma equipe, fazer a diferenciação entre uma equipe e um grupo de trabalho: grupos de trabalho são aqueles nos quais os membros apenas dividem informações e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver tarefas na área de sua responsabilidade.KATZENBACH; SMITH (2001). Ou seja, num grupo de trabalho, não existe responsabilidade coletiva sobre um trabalho ou produto final comum, e muitas vezes o trabalho executado não é interdependente – a cooperação, apesar de ser extremamente importante nas equipes, não “faz” uma equipe.
Em equipes virtuais, os membros estão separados fisicamente (por espaço e/ou tempo) e interagem primariamente por meios eletrônicos, através de redes de computadores e telefones. Exemplos de equipes virtuais são as formadas por pessoas que realizam trabalho interdependente e pelo qual são coletivamente responsáveis, porém trabalham em diferentes regiões geográficas, inclusive em países distintos. Outro exemplo é configurado pelas equipes formadas com o teletrabalho, definido pela Organização Internacional do Trabalho como
“uma forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritório central e/ou centro de produção que permite a separação física e implica uso de tecnologia facilitadora da comunicação”. BASILE(2002).
Equipes virtuais se estruturam basicamente da mesma forma que todas as equipes – desde o início caótico até a formação de um conjunto onde a colaboração e a interdependência são desenvolvidas. Quando atingem a maturidade, equipes virtuais alcançam entendimento comum de suas metas e prazos de cumprimento destas, têm clara visão da contribuição de todos os membros da equipe, a comunicação entre os membros é fluida e constante, os conflitos são administrados de maneira direta e aberta e os membros sentem-se motivados pelo grupo. Apesar disso, membros de equipes virtuais podem ter pouco, se qualquer, contato pessoal, o que afeta a dinâmica da equipe, principalmente no referente à comunicação e à colaboração entre os membros da mesma.
A globalização está mudando a forma tradicional de gestão, a figura do chefe em uma sala com sua equipe trabalhando ao alcance dos seus olhos não representa a realidade atual de muitas empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte ou até mesmo uma instituição financeira, pois os tempos mudaram, o mercado está cada vez mais competitivo e as empresas precisam acompanhar este movimento para continuarem sólidas.
Apesar do potencial de expansão de negócios e flexibilidade que estas equipes trazem para as empresas e funcionários, estruturá-las traz novos desafios para a gestão empresarial. A tendência a esta opção é cada vez mais necessária para cargos de gestão, visto que é uma consequência do crescimento e a expansão de um departamento ou da empresa e também de redução de despesas e custos, mas o que realmente importa nesta tendência, é a necessidade da rápida disseminação e do retorno das informações.
As organizações operam atualmente em um ambiente de negócios incerto, complexo e altamente competitivo. Sua lucratividade e viabilidade dependerão dos esforços de uma força de trabalho cada vez mais diversificada caracterizada por gerentes e funcionários. O maior desafio para a instituição financeira consiste em prever precisamente o ritmo e a amplitude das mudanças de mercado sem perder o foco no principal objetivo dela, o cliente. Para DRUCKER (1997) “a organização não deveria ser construída segundo estruturas tradicionais como o custo mais baixo, os gêneros de produto, o ofício ou a geografia, mas, ao contrário,
com base no cliente”, ou seja, a instituição deve se organizar no novo modelo de negócio, aquele baseado nos clientes, nas suas exigências e expectativas.
A tecnologia deu o sentimento de liberdade para as empresas, o querer virou poder e as empresas começaram a fazer fusões, alianças, migrações e cortes de área, este sentimento também contagiou as empresas internamente, são ligações horizontais e achatamento de níveis hierárquicos.
Há alguns anos atrás, documentos circulavam nos malotes das empresas e era tolerável o mesmo chegar depois de dias. Atualmente é intolerável o funcionário ficar mais de um dia sem ler as mensagens de sua caixa de entrada no e-mail ou no Outlook, que por sua vez está cheia de mensagens de clientes, de fornecedores, da equipe, do gestor, de relatórios, acompanhamentos, problemas, informações institucionais, enfim, a tecnologia da informação incorporou nas instituições a necessidade da comunicação por email, tornando-se uma rotina em empresas de todos os portes.
Contanto, não é apenas na comunicação que é aplicada a tecnologia numa empresa, mas também em todo o seu gerenciamento e como ferramenta de trabalho, sua presença é tamanha que quando o sistema de uma empresa apresenta problemas, praticamente anula as condições de trabalho, ficando reféns da tecnologia. Equipes virtuais dependem de tecnologias interativas que possibilitam a comunicação e a transferência de informação entre pessoas dispersas no espaço e no tempo. À proporção que a tecnologia cria métodos novos e mais efetivos de gerir as informações, as regras e convenções básicas em que todas as organizações se fundamentam começam a ser questionadas.
Mesmo sendo pessoas que gerenciam pessoas, a gestão delas conta com o auxílio da tecnologia da informação, com isso ela poderá gerar informações que dará suporte ao gestor, para que, estrategicamente, una os dois pontos que podem parecer diferentes, mas se completam com a missão da instituição: pessoas e tecnologia. Um exemplo disso são as informações cadastrais dos funcionários, férias, treinamentos, registro de ponto, feedbacks, são exemplos que manualmente não conseguem ser gerenciados com segurança e agilidade, pois são registros importantes e fundamentais para conduzir a estratégia de uma instituição.
A tecnologia pode fazer mais do que aperfeiçoar a comunicação, a integração e a tomada de decisão. As organizações passam a usar a tecnologia para criar valor, valor esse que reflete interna e externamente na imagem que os funcionários têm da empresa, na imagem que os parceiros possuem e na imagem que o cliente reconhece e no qual baseia sua decisões de compra.
O gerenciamento de equipes virtuais pode ser feito através dos sistemas de informação colaborativos, cujo objetivo é fornecer ferramentas para ajudar a colaborar (comunicar ideias, compartilhar recursos e coordenar esforços de trabalho cooperativo). O’BRIEN (2001) apresenta alguns desses recursos utilizados na gestão de equipes virtuais:
a) Correio eletrônico: possibilita, através do uso de e-mail, enviar e receber documentos atachados em forma de cópia eletrônica e conteúdo em multimídia;
b) Telefone e fax via internet: permitem que se utilize a internet como telefone e fax, a tarifas de baixo custo;
c) Editoração de página na rede: possibilita que os componentes das equipes virtuais publiquem seus relatórios nas home pages, evitando o acúmulo de informações nas caixas de e-mail de seus integrantes. Através das home pages, os componentes da equipe podem enviar sugestões, facilitando o intercâmbio;
d) Conferência de dados e voz: existem softwares em que os membros da equipe podem, além da conversa virtual, marcar os documentos com
ferramentas de pintura em tempo real, e todos podem visualizar o mesmo documento para discussões sobre o projeto;
e) Videoconferência: possibilita conferências de vídeo e áudio em tempo real entre PCs ou em Salas de Auditório (no segundo caso chama-se teleconferência);
f) Sistemas de bate-papo: permite que duas ou mais pessoas mantenham conversa online em tempo real, através da digitação no teclado do computador. É utilizado por empresas que ainda não têm o sistema de videoconferência instalado;
g) Sistema de reuniões eletrônicas: a tecnologia da informação pode fornecer múltiplas ferramentas para aumentar a eficácia da tomada de decisão em grupo.
Para DRUCKER (1997), as organizações tiveram que passar por um processo de reestruturação muito forte tendo como foco, o modo com que à empresa realmente funciona isso significa se concentrar na coordenação interorganizacional e no processo decisório denominados processos horizontais ou mecanismos de coordenação. As organizações são um organismo absolutamente adaptável, seu formato e aparência vão se modificando conforme o ambiente e as exigências na mudança organizacional.
Este tipo de organização apresenta cinco características fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o indivíduo, uso assíduo de equipes, sólidas competências principais e satisfação com a diversidade. Conforme aumentam o ritmo e a urgência da mudança, as durações das estratégias empresariais diminuem. Sendo assim, essas organizações desenvolvem uma capacidade de implementar mudanças estratégicas rápidas, sem desgastes ou disfunções, para sobreviver.
A satisfação com essas novas estruturas depende menos das estruturas em si do que da extensão da reestruturação, do grau de execução desses novos métodos e de seus mecanismos de apoio. DRUCKER (1997). A competência organizacional não será baseada nos princípios passados de propriedade, estabilidade e controle, mas, ao contrário, nos princípios emergentes de interdependência, flexibilidade e parceria. Tais competências abrangem métodos para envolver e inspirar as pessoas, evoluir as equipes e as alianças, e adquirir e empregar o conhecimento válido para todas as áreas e setores com destaque para o setor financeiro brasileiro.
O Brasil tem assegurado diante do mundo um nível de excepcional desempenho no setor financeiro, com instituições que se projetam como modelos de excelência nos mais diversos segmentos de atuação. Os caminhos trilhados até aqui por essas instituições financeiras estão marcados por inúmeras conquistas e uma série de desafios superados, que servem de experiência para continuar progredindo no horizonte nem sempre previsível da economia global. De certo, sabemos apenas que os novos cenários da indústria financeira vão exigir estratégias muito consistentes. O mundo mudou e, para avançar nele, é preciso se posicionar.
Nosso setor de serviços financeiros vem sendo crucial para revolucionar a dinâmica corporativa local, financiar um número crescente de empresas e pessoas, integrar negócios, viabilizar projetos e transações, incentivar investimentos produtivos e intensificar as relações entre os cidadãos brasileiros. Em suma, ele tem sido capaz de fazer a diferença pelo desenvolvimento do Brasil.
A experiência pela qual nosso setor financeiro passou por ocasião da crise dos mercados mundiais, ao final desta primeira década do século XXI, comprova o seu nível de competência. Em uma economia tão globalizada como a atual, seria natural esperar que os impactos da instabilidade internacional fossem sentidos em toda a cadeia dos serviços
financeiros de um país emergente como o nosso. Porém, nosso sistema mostrou-se bem mais eficaz do que o de outros países, sustentado por um bom conjunto de regulamentações e um mercado de práticas bastante avançadas.
Entretanto, apesar de o Brasil ter passado bem pela prova da turbulência global, convém lembrar que a indústria financeira, aqui ou em qualquer outro lugar, não será mais a mesma. É fato que, encerrada a fase mais aguda da crise, o setor dá sinais, em todo o mundo, de que continuará caminhando, nos próximos anos, para uma espécie de normalidade. Por outro lado, é fato também que a crise deixou, no âmbito da indústria financeira, não apenas marcas, mas, sobretudo, lições, oportunidades e inúmeros desafios. Entre esses desafios, o maior de todos é a necessidade de educar as pessoas para atuar no meio financeiro.
Em uma instituição financeira entre as habilidades conferidas a seu pessoal estão aquelas exigidas para trabalho em equipe. Tais habilidades são críticas, pois as equipes irão desempenhar um papel muito importante na execução dos trabalhos. São as equipes que irão prosperar na organização. A equipe autodirigida ou autogerenciada proporciona energia à organização flexível. Conforme o ambiente de negócios se modifica, a instituição se adapta e, internamente, a estrutura organizacional é influenciada a se adaptar em todas as mudanças.
Para isso os líderes estão desenvolvendo, de forma bem sucedida, novas competências que os possibilitam ser altamente competitivos.
Embora para cada empresa ou setor essas competências sejam bem distintas, determinadas competências organizacionais parecem transcender as formas tradicionais e atingir a essência do que é preciso para ser um líder de mercado em constante evolução. DRUCKER (1997)
As instituições devem encontrar um meio de tornar a formação espontânea e constante de equipes multidisciplinares de alto desempenho, um método natural de trabalho. Em tempos onde à competição está surgindo cada vez mais acirrada as perspectivas multidisciplinares são essenciais, abrangendo também o ponto de vista dos clientes. As habilidades associadas à abordagem do trabalho conjunto são fundamentais para que as equipes operem corretamente. Uma vez que cada indivíduo está em determinado espaço físico, ou seja, cada indivíduo está numa agência, o mesmo deve estar em sincronia e buscando alcançar os mesmos objetivos e metas que os outros da mesma equipe, alinhados as regras, as diretrizes e orientações dadas pelo gestor.
Toda empresa, seja uma instituição financeira ou outro determinado setor, deve organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar esforços de cada um num esforço comum.
Cada membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para uma meta comum. Seus esforços devem estar voltados para o mesmo sentido, sem lacunas, sem atritos, sem duplicação desnecessária de esforços. DRUCKER (2002)
Uma instituição financeira que é o setor no qual direcionamos este estudo, na era da competitividade nunca precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo, os chamados fatores intangíveis: o conhecimento, a criatividade, a emoção e a sensibilidade.
Estas instituições que adotam esse novo modelo de gerenciamento, ou seja, virtualmente, precisam estimular a criação de um ambiente de trabalho em que esse caráter humano encontre amplo espaço para prosperar, uma vez que a competição entre pessoas já é acirrada e o ritmo de trabalho já é intensificado, para que assim aumente cada vez mais os vínculos entre desempenho e resultados.
A instituição financeira não tem como criar unilateralmente uma única função ou sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um modelo, um conjunto mais organizado de princípios, políticas, processos e procedimentos que contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer. Além disso, como os comportamentos podem ser estimulados, mas não gerados ou produzidos pela
instituição, considera-se que é possível geri-los em vez de administrá-los, no sentido de uma ação gerencial, cujos resultados seriam previsíveis e controláveis. As atitudes e os comportamentos são os objetivos prioritários, e só há uma forma de encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como pessoas, não como recursos. FISCHER (2001)
Os gestores dessas instituições devem ajudar sua equipe a conquistar habilidades e a autoconfiança necessária para dominar o novo ambiente, encontrar segurança para enfrentar os desafios diários numa rotina bancária, fazer planejamentos tanto sequenciais como sincrônicos que ocorrerá através de combinações diversas de pessoas, de acordo com as tarefas, os desafios e as oportunidades encontradas por elas e seus colegas a qualquer momento.
Essas instituições precisam de membros com um maior grau de independência, determinação e autonomia, ou seja, que tenham um grau elevado de autoestima. Ao lidar com pessoas, especialmente se estiverem localizados em diferentes regiões ou geograficamente dispersos dentro da mesma cidade, é importante que o gestor, ou líder, sempre se faça bem conhecido por todos. Ao mesmo tempo, porém, deve mantê-los a uma distância social correta.
Estando por perto, ele pode ver os problemas dos seus subordinados logo que surgirem e resolvê-los rapidamente. GRIFFIN (1994)
As equipes são ferramentas para o sucesso da instituição. Cada membro é especial e tem seus usos, suas características, suas exigências e suas limitações, nas quais ele deve atuar como tomador responsável de decisões, pois o seu gerenciamento pode ser superficial.
DRUCKER (2006)
A valorização das pessoas (e não simplesmente dos “funcionários”) que atuam na instituição leva, por exemplo, a pensar seriamente na questão da gestão do conhecimento.
Uma bem sucedida criação e distribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o “local de trabalho” um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da própria instituição. FISCHER (2001)
Enfim, a motivação para o trabalho é o fato de que a sociedade passa por transformações nunca antes experimentadas, as comunicações através de redes de tecnologia atingem velocidades impensáveis, as distâncias se reduzem, a sociedade se virtualiza, tornando necessário analisar os impactos de tais transformações no comportamento das pessoas nos processos de trabalho, de modo a melhor compreender qual o modelo mental que norteia este mundo novo, em especial nas organizações do conhecimento, visando lucro ou não.
Entre as forças que impulsionam o modelo mental vigente nas organizações, recebem papel de destaque a informação, o conhecimento e a tecnologia da informação, vistos como recursos organizacionais. As redes de comunicação eletrônicas utilizadas como base da estrutura de relacionamentos, o indivíduo, ao compartilhar informação e conhecimento, estabelece uma rede de relacionamentos que, resulta em aumento potencial da produtividade e da capacidade de interação, que leva ao desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional.
3. METODOLOGIA
O novo método de gerenciamento de equipes virtuais está sendo adotado cada vez mais pelas empresas, independentemente do nicho em que atua e o seu porte. É um método menos custoso, uma vez que exige dos colaboradores mais habilidade, competência e independência, podendo atingir grande parte do mercado tendo os mesmos níveis de