QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: QUAIS OS FATORES QUE
1.Introdução
A qualidade de vida no trabalho é realmente um dos temas mais abordados nos dias de hoje, onde os colaboradores nem sempre tem sido motivado de formas corretas.
A mesma esta ligada à produtividade da empresa onde ela pode melhorar ou pode piorar, devendo apenas ser por falta de motivação.
A motivação por sua vez liga ao comportamento organizacional, desempenho e o comprometimento humano que diretamente interfere no respeito e reconhecimento para com os colaboradores, que nem sempre têm conseguido. Assim ocasionando um desgaste motivacional, trazendo um nível de qualidade de vida inadequado.
Este artigo demonstra o que ocorre em uma indústria têxtil, para melhor analise da qualidade de vida no trabalho.
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
A QVT hoje tem sido muito comentada por várias empresas e diversos setores, assim demonstrando que é um fator predominante para ter colaboradores motivados e
produtivos em sua organização. A empresa e os colaboradores estão dando mais valor em ter um bom relacionamento e evitar conflitos interpessoais entre empregador x empregado.
Portanto a empresa tem percebido que a melhoria continua da QVT tem se transformado em um fator que obtêm ganhos produtivos e torna-se assim uma empresa mais saudável e competitiva no mercado.
Segundo Chiavenato (1999) “o conceito de QVT refere-se a preocupação com o bem estar geral e a saúde dos trabalhos no desempenho de suas tarefas”.
Assim outros autores resumem o mesmo conceito apenas de maneiras diferente.
Logo Davis, Newstron (2004) “entende-se por QVT os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas”.
“Logo o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade”. Chiavenato (1999).
2.2 Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional existe para demonstrar os fatores e evidenciar as ações e atitudes que desmotivam os colaboradores reduzindo assim a rotatividade e o
absenteísmo.
Segundo Hollenbeck (2006) “Comportamento Organizacional (CO) é o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
Pode-se demonstrar a tabela abaixo dos componentes mais comuns do comprometimento organizacional.
Categorias Caracterização
A pessoa permanece na organização
porque
Estado Psicológico
Afetivo
Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização.
... sente que quer permanecer
Desejo
Normativo
Grau em que o colaborador possui um sentido de obrigação (ou dever moral) de permanecer na
organização
...sente que deve permanecer
Obrigação
Instrumental
Grau em que o colaborador se mantém ligado a
organização devido ao reconhecimento dos custos associados a sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou de sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados.
...sente que tem necessidade de
permanecer
Necessidade
Fonte: Sentido do Trabalho – Figura 10 – Componentes mais comuns do comprometimento organizacional.
Autor: Carlos César Rochi
Logo pode-se demonstrar o desempenho humano para o próximo tópico.
2.3 Desempenho humano
O Desempenho humano consiste numa atividade continua de avaliação e aconselhamento caracterizada pela integração entre gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar resultados de desempenho de ambos e, consequentemente a performance interna e externa da organização.
Segundo Chiavenato (2000), nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto–avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto - avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pela organização pelo gerente ou pela organização.
Logo para Chiavenato (2000) desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside aspecto principal do sistema o desempenho constitui a estratégia individual para alcançar os objetivos pretendidos.
Drucker (2002), logo afirma que a tarefa de haver um desempenho específico existem diferenças entre as empresas e as instituições não empresariais. Em todas as outras tarefas, porem são semelhantes.
2.3.1 Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário.
O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.
A avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho.
A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto- chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
2.3.2 Porque avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às segas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. CHIAVENATTO (1999).
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
1. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar- se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. Chiavenato (1999)
Geralmente, os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Chiavenato (1999)
3. Metodologia:
A pesquisa será realizada em uma indústria têxtil, da região metropolitana de campinas onde se tem como base 60 colaboradores que representa 100% dos funcionários desta indústria. Onde 22 colaboradores responderam as questões e este número representou apenas 35% da mão de obra desta empresa, fazendo assim uma amostragem. Assim esta pesquisa será realizada com aspecto não experimental descritiva qualitativa, onde estes dados colhidos serão analisados, avaliados e tabulados para a melhor compreensão dos mesmos e melhor performance desta pesquisa.
A partir da definição do tema inicia-se a próxima etapa da metodologia cientifica que demonstra os parâmetros da pesquisa, onde será elaborado um questionário com 9 (nove) questões, para a coleta dos dados necessários para alcançar o objetivo alvo da pesquisa.
Após a primeira fase realizada dá-se continuidade validando os dados onde faz-se também a triagem e padronização das informações obtidas. Assim gerando um banco de dados onde estará disponível toda a informação recolhida.
Por último será realizada a apresentação dos dados em forma de gráficos e tabelas para a melhor demonstração dos resultados assim alcançados, visando que os mesmos podem ser positivos ou negativos, levando para as considerações finais.
4. Resultados e Discussões
A descrição dos dados será apresentada, a seguir, em gráficos, com base na pesquisa realizada com o quadro de funcionários. É importante frisar que foram levantadas somente as opiniões de 35% dos colaboradores, ou seja, apenas uma parte de seus colaboradores.
O primeiro gráfico avaliado é “Você está motivado com a função que exerce?”, 86% dos entrevistados estão motivados e apenas 14% não estão motivados.
Gráfico 1: Motivação pela Função.
Fonte: Elaboração da própria pesquisa.
O segundo gráfico avaliado é “Sente dores ao executar suas tarefas?”, 14% sentem dores e apenas 86% não sentem dores ao executar suas tarefas.
Gráfico 2: Dores ao executar tarefas.
Fonte: Elaboração da própria pesquisa.
Série2 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim
Não