UM ESTUDO SOBRE A ESTRATÉGIA DE
EXPANSÃO DE UMA ESCOLA BILÍNGÜE
por
Claudia Regina Nadaes Ribeiro
Prof. Dr. Hermano Roberto Thiry-Cherques
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Contextualização do problema ... 09
1.2 – Formulação do problema ... 19
1.3 – Objetivo ... 20
1.3.1 – Objetivo Geral ... 20
1.3.2 – Objetivos Intermediários ... 20
1.4 – Relevância do estudo ... 21
1.5 – Delimitação do estudo ... 23
2 – REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 – Projeto ... 24
2.1.1 – Definição de Projeto ... 26
2.1.2 – Os projetos para as Empresas ... 27
2.1.3 – Fatores que Contribuem para o Sucesso do Projeto ... 28
2.1.4 – Erros comuns ... 29
2.1.5 – Modelagem ... 30
2.1.6 – Riscos ... 31
2.1.7 – Composição da equipe do projeto ... 32
2.2 – Estratégia ... 34
2.2.1 – Decisão Estratégica/Planejamento Estratégico ... 43
2.2.2 – Estratégia Financeira do Projeto/Decisões de Investimento ... 46
2.2.3 – Estratégia de Atração de Apoio Financeiro ... 52
2.2.4 – Estratégia de Marketing ... 54
3 – METODOLOGIA DE PESQUISA 3.1 – A estratégia de pesquisa: Estudo de Caso ... 60
3.2 – Dados da pesquisa ... 62
3.3 – Qualidade da pesquisa: Validade e Confiabilidade ... 65
3.4 – Limitações do método ... 69
4 – A INSTITUIÇÃO DE ENSINO 4.1 – Histórico ... 71
4.1.1 – Missão da Escola ... 74
4.2 – Currículo Educacional ... 76
4.3 – Resumo do Desenvolvimento da Escola de 1924 até 2002/2003 .. 79
4.4 – Atual Perfil dos Alunos ... 81
4.5 – Alunos por Bairro ... 83
4.6 – Admissões ... 84
4.7 – Limite de alunos por sala de aula ... 84
4.8 – Funcionários ... 85
4.9 – Concorrência ... 88
5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5.1 – Plano de Desenvolvimento ... 92
5.2 – Plano Estratégico de Dez Anos ... 99
5.2.1 – Desenvolvimento do Currículo ... 102
5.2.2 – Desenvolvimento de Recursos Humanos ... 105
5.2.4 – Financiamento ... 112
5.2.5 – Avaliação da Performance da Escola ... 112
6 – PROJETO BARRA 6.1 – O início ... 118
6.2 – Visão Geral do Projeto ... 119
6.3 – Escolha da Equipe do Projeto ... 121
6.4 – Localização ... 122
6.5 – O Mercado Potencial ... 125
6.6 – Crescimento Planejado ... 127
6.7 – Planejamento do Projeto ... 129
6.8 – Riscos ... 134
7 – PLANO FINANCEIRO DA UNIDADE DA BARRA 7.1 – Custo do Projeto ... 135
7.2 – Financiamento da Expansão ... 135
7.3 – Doações de Empresas e Pessoas Físicas ... 137
7.3.1 – Parcerias Empresariais ... 138
7.3.2 – Antecipações ... 139
7.4 – Financiamento do Terreno ... 139
7.5 – Orçamento Operacional da Barra ... 140
7.6 – Estágios da Construção ... 142
7.6.1 – Normas da área para Escola ... 142
7.6.2 – Estágios de Implementação ... 142
8 – ANÁLISE CRÍTICA/CONCLUSÃO ... 149
LISTAS DE ABREVIATURAS
AGM – Reunião Geral dos membros da Associação, composta por pais da nacionalidade do país de origem da Escola.
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CEG – Companhia Estadual de Gás
CET – Companhia de Engenharia de Tráfego CFTV – Circuito fechado de televisão
CIS – Conselho Internacional das Escolas
CBERJ – Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro
DfES – Departamento para Educação e Habilidades do Reino Unido DHOP – Sub-coordenador de Unidade
DPE – Defensoria Pública do Estado ECA – Atividades extracurriculares
EMT – Grupo de coordenadoras da área educacional ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio
FEEMA – Fundação Estadual de Engenharia do Meio Ambiente GEO Rio – Fundação Geotécnica
HOS – Coordenador de Unidade
HOD – Coordenador de Departamento IB – Bacharelado Internacional
IBO / UCLES – Provas internacionais do Ensino Médio ICT – Tecnologia da Informação e Comunicação
IGCSE – Certificado Geral Internacional para o Ensino Médio INCAS / PIPS – Provas internacionais para o Ensino Fundamental
LAHC – Conferência Latina americana de Diretores de Escolas Internacionais
INCAS – Testes de avaliação internacional para o ensino fundamental PTA – Associação de Pais e Mestres
PMI – Project Management Institute
SEM – Departamento para apoio as crianças com dificuldades de aprendizagem
SFH – Sistema Financeiro Habitacional
SMAC – Secretaria Municipal de Meio Ambiente SMU – Secretaria Municipal de Urbanismo
SMT – Conselho Administrativo da Escola, formado pelo Diretor, Diretora, subdiretora e gerente administrativo e financeiro.
NEOLOGISMOS PARA O PORTUGUÊS
Home Office – Transferência do escritório para dentro da própria casa.
Master Plan – Plano Mestre, Plano principal no qual todo o
desenvolvimento será baseado.
Stand – Estande
Break even – Ponto de equilíbrio
Pre Nursery – Creche
Nursery – Jardim de infância
Primary – Ensino Infantil e Fundamental
Secondary – Ensino Médio
Pay Back – Período de recuperação do investimento
UK Department for Education and Skills (DFES) – Departamento para
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo descrever o desenvolvimento do Projeto para abertura de uma nova unidade de uma organização educacional bilíngüe na Zona Oeste do Rio de Janeiro, apontando as razões para o crescimento das instituições educacionais bilíngües. Optou-se pela realização de um estudo de caso para descrever, de forma sistematizada, o desenvolvimento do projeto, através de uma pesquisa bibliográfica e documental. A limitação deste estudo de caso está no fato de ser um estudo de caso único. No entanto, este projeto pode ser generalizado para outros projetos dentro da mesma instituição ou replicado para outras instituições educacionais, mesmo não bilíngües.
PALAVRAS-CHAVE:
Instituição educacional (bilíngüe); Projeto;
ABSTRACT
The present Study of Case has an objective to describe the development of the Project for the opening of a new unit of a bilingual educational organization in the west zone of Rio de Janeiro. The study of case shows the reasons for the growth of the bilingual educational institutions, growth of the west zone and the decision of the opening of a new unit of the School in question in this specific area. The School in study solicited for its identity to be maintained undisclosed. It opted for the realization of a study of case to describe the development of the project, in a systemized way, through a bibliography and documental research. The limitation of this case is based on the fact of being a single study case. This project can be generalized for other projects within the same institution or replicated to other educational institutions, even if it’s not bilingual.
KEY WORDS:
(Bilingual) educational institutions; Project;
I – INTRODUÇÂO
1.1 Contextualização do problema
Os primeiros esforços organizados e dirigidos para a produção sistemática de um conjunto de saberes e valores voltados para a constituição de uma civilização surgiram na Grécia, por volta do século IV a.C., sob o nome de “Paidéia”. Até esse século, o ensino recebido pelo jovem ateniense na escola era primário e elementar. Foram os sofistas que sistematizaram e divulgaram os novos conhecimentos. Sob a designação geral de Filosofia, passou-se a ensinar tudo o que até então se podia saber, como a Geometria, a Física, a Astronomia, a Medicina, as artes, as técnicas e, sobretudo, a Retórica e a Filosofia.
De acordo com José Cunha e Ricardo Esteves (2001), a escolaridade geral obrigatória, a construção de escolas e ginásios públicos, a educação para ambos os sexos, a contratação bem remunerada de mestres, a fiscalização dos professores e a criação, no Estado, de uma autoridade suprema em matéria de instrução foram temas abordados por Platão em uma das suas últimas obras, As Leis ou da Legislação.
Platão compreende educação como:
[...] a formação que desde a infância exercita no
homem a virtude e o inspira ao vivo desejo de chegar a ser
um cidadão perfeito para governar ou ser governado de
acordo com a reta justiça.
No ocidente, mesmo diante da grandeza e importância da cultura grega, a Civilização Romana alimentou uma indiferença quase que total pela ciência e pela filosofia. Herdeiros da civilização Etrusca, os romanos desenvolveram grande interesse por trabalhos práticos, tais como as atividades agrícolas, as técnicas de construção e, através dos gregos, o gosto pela Retórica, o Direito e a moral.
Cunha e Esteves (2001) também salientam que as barbáries medievais e as conseqüentes transformações econômicas e políticas ocorridas entre os séculos VI e XI tiveram como origem muito menos a conquista do mundo romano pelas tribos germânicas do que a ruptura das relações entre os mundos latino e grego. Foram os árabes os mestres e educadores do ocidente latino. Prova disso é o fato de as primeiras traduções para o Latim de obras filosóficas e científicas gregas terem sido feitas não diretamente do Grego, mas através do Árabe.
A vida escolástica que percorreu grande parte da Idade Média fundamentou suas práticas pedagógicas no método da simultaneidade ou da repetição e em uma cultura humanista que não distinguia a criança do adulto e que relacionava a preparação para a vida ao conceito de cultura. No século XIII, os colégios eram asilos de estudantes pobres, fundados por doadores.
“Reforma” produziu uma cisão na escolástica aristotélica – até então enclausurada nos mosteiros.
Já a partir do século XVIII, floresceu uma abundante literatura sobre o tema da formação e conservação das crianças. Deste modo, de 1840 até o final do século XIX, as leis que editavam normas protetoras da infância multiplicaram-se. Ademais, a estruturação dos estados contemporâneos exigia a produção de espaços destinados à educação, que serviriam como forma de controle e de produção de disciplina do enorme contingente de crianças.
Portanto, a escola – compreendida como solução espacial produzida em quantidade e voltada para a educação popular – é invenção recente em nossa história. Apresenta duas vertentes: a) a primeira é proveniente das práticas religiosas, com o protestantismo, nas quais ler os textos sagrados passou a ser a forma suprema de rezar, transformando as velhas igrejas em escolas; b) já a segunda vertente da educação popular pode ser denominada napoleônica, pois se constitui através das práticas dos professores primário cujo objetivo principal era preparar os franceses para o exercício da cidadania.
A História da Educação Brasileira evolui em rupturas marcantes e fáceis de serem observadas.
chegada dos jesuítas impôs-se não só a moral, os costumes e a religiosidade da cultura colonizadora, mas também os métodos pedagógicos europeus. Esse método vigorou absoluto por 210 anos, de 1549 a 1759, quando uma nova ruptura marca a História da Educação no Brasil: a expulsão dos jesuítas pelo Marquês de Pombal.
A obra Pedagogia em Foco (2005) avalia as conseqüências dessa
nova ruptura, caracterizando-as como um “caos”. O fracasso na tentativa de implantar um sistema educacional nas terras brasileiras, até a vinda da família Real, que fugia de Napoleão na Europa, permitiu uma nova ruptura com a situação anterior.
A fim de gerar melhores condições para a estada da Família Real no Brasil, D. João VI abriu Academias Militares, Escolas de Direito e de Medicina, a Biblioteca Real, o Jardim Botânico e, sua iniciativa mais marcante em termos de mudança, a Imprensa Regia.
No entanto, a educação continuava a ter uma importância secundária: a primeira universidade brasileira, por exemplo, só surgiu, em São Paulo, no ano de 1934. Durante todo o período do Império, pouco se fez pela educação brasileira, e muitos reclamavam de sua qualidade. Com a proclamação da república, tentaram-se várias reformas que pudessem apontar novos horizontes e perspectivas. Todavia, a educação brasileira não sofreu um processo de evolução que possa ser considerado marcante ou significativo em termos de modelo, como aponta a obra
Pedagogia em Foco (2005).
mercado mundial no século XIX sob a hegemonia da Inglaterra industrial-capitalista”, fez com que as economias tivessem, até a 2ª Guerra Mundial, “uma base essencialmente local ou nacional”.
No entanto, de 1945 até os nossos dias, “as regiões do mundo
contemporâneo passam por processos de integração, em maior ou menor
escala, entre os seus componentes e com outras regiões do mundo” – cf.
Dos Santos (1992, p. 33-34) apud Tenório (2004, p.65).
Para Betania Tanure (2006), diante da atual internalização cultural e da globalização econômica, o aprendizado de novas línguas, que não aquelas que se adquire por meio do processo primário de socialização, torna-se muito útil, já que o aprofundamento do processo de globalização tem provocado significativas mudanças no perfil, nas competências e no comportamento exigidos de todos.
De acordo com Ana Maria David (2005), essas transformações de um mundo globalizado provocaram a necessidade de ampliar a capacidade comunicativa por meio do domínio da tecnologia e de outros idiomas, a fim de possibilitar maior participação e relação inter-pessoal.
Olga de Mello (2006) assevera que esses ciclos de intensificação das relações internacionais têm um componente cultural evidente que reflete o peso econômico e político dos países dominantes. Como se confirma em análises, as influências americanas e britânicas ganharam, nos últimos tempos, maior amplitude e, com ela, a extensão sem precedentes do interesse pela Língua Inglesa. Um meticuloso estudo sobre o aprendizado do Inglês no mundo intitulado “English Next”
em 2010, o Inglês tenha, no mundo dos negócios, relevância de, aproximadamente, 28% em relação às outras línguas.
É a partir da década de 80, de acordo com Ana Maria David (2005), que o ensino bilíngüe – Português/Inglês – surge em escolas brasileiras, inicialmente na educação infantil e, posteriormente, em sérias mais avançadas, provocando transformações nas relações de ensino-aprendizagem. Além disso, nessa década, observa-se a expansão da tecnologia de informática, associada à das telecomunicações, e a queda de barreiras comerciais que desencadearam novos padrões econômicos e culturais em âmbito mundial. Essas transformações levam às mudanças no mercado de trabalho, tornando-o extremamente seletivo e exigindo profissionais que, além do domínio tecnológico, tenham fluência em, pelo menos, um ou dois idiomas estrangeiros.
O termo bilíngüe remete à compreensão de uma atividade sócio-comunicativa que ocorra em duas línguas. Quando se fala em aprendizado bilíngüe, deve-se elucidar a diferença existente entre aprender uma língua estrangeira e aprender uma segunda língua. Aprender uma língua estrangeira é apropriar-se das possibilidades de se comunicar e/ou compreender um novo idioma, por meio de estudos que objetivam a própria língua estrangeira, a ser apreendida em um curso de língua inglesa ou a língua espanhola, por exemplo.
sujeito da aprendizagem seja capaz de se expressar e refletir. Além disso, a educação bilíngüe deve permitir a alternância entre a língua materna e a segunda língua, automaticamente.
Para Arnau et alii (1992), o termo educação bilíngüe exclui
aquelas situações em que se apresenta o ensino da segunda língua como matéria e não ensino na segunda língua. Os objetivos da educação bilíngüe são, portanto, o bilingüismo e o bi-culturalismo. Os estudantes mantêm a primeira língua pelo tratamento que eles recebem na escola e pelo suporte e status que eles adquirem fora do contexto escolar,
aprendendo a segunda língua mediante processo natural, não forçado, através do uso dessa língua no trabalho das matérias do currículo.
Nas escolas bilíngües, ao mesmo tempo em que se valorizam os pontos da educação tradicional, fortalecendo a identidade étnica do aluno, reforçando o imaginário infantil com o folclore, cantigas de roda, poesia e tudo o que se refere ao conhecimento geral sobre os hábitos do Brasil, não se deixa de valorizar a pluralidade cultural, acrescentando à base do ensino-aprendizado a intimidade da criança com alguns aspectos históricos de outros países.
Segundo Alyson Kienle (2005), produzir líderes capazes de funcionar nessa era de interesses globais e de conexões sem precedente requer um novo foco na competência multi-cultural: entender a complexa rede de relacionamentos e novas maneiras de gerenciar as redes numa sociedade baseada no conhecimento.
Já para Celani (2000), ao aprender outra língua, além da materna, a pessoa amplia sua ação no mundo tanto no âmbito da compreensão como da transformação de si mesmo.
Morin (2005) afirma que o bilingüismo está cada vez mais em expansão no Brasil, sobretudo nos grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro. O ensino bilíngüe tornou-se, pois, uma realidade discutida em universidades, tema de publicação e matéria de capa de importantes revistas, o que confirma o quanto é importante e como facilita a vida de quem o adota. Falar outra língua deixou de ser modismo para se tornar uma imprescindível aptidão, já que é preciso compreender que tanto a condição humana no mundo como a condição do mundo humano, ao longo da história moderna, se tornou condição da era planetária.
O público interessado na educação bilíngüe está ampliando-se a cada ano e as escolas vão sendo implantadas para atender à demanda.
Este estudo resguarda a identidade da escola que será pesquisada. Essa escola, doravante denominada simplesmente “Escola”, tem como segunda língua a Língua Inglesa. Possui uma unidade na Zona Sul do Rio de Janeiro e oferece turmas do Ensino Infantil até o Ensino Médio. Desde o ano de 1997, quando iniciou a confecção do seu Plano de Desenvolvimento Estratégico, a idéia de abrir uma nova unidade na Zona Oeste já estava inclusa e, desde então, esse projeto vem sendo discutido pelo Conselho Administrativo da Associação, mantenedora da Escola.
Desde 2001, o crescimento da escola na Zona Sul (Botafogo e Urca) tem sido pequeno já que o teto para o número de alunos das turmas foi atingido.
O Conselho de Administração da Associação definiu limites para o tamanho de cada turma e de cada série. A partir da Classe 5, a Escola tem políticas claras para limitar a entrada de novos alunos e apenas substituir os que saem da Escola. O objetivo dessa política é garantir que um grupo de, no máximo, 80 alunos entre na unidade da Urca, para onde vão os alunos a partir da Classe 6 e permanecem até o final do Ensino Médio. Isso significa que muitas famílias, incluindo famílias estrangeiras recém chegadas ao país, não conseguiram entrar na escola em questão.
procurar alternativas mais próximas às suas residências, mesmo entre escolas não bilíngües.
Em relação ao bairro da Barra da Tijuca pode-se destacar que, atualmente, o crescimento da cidade está direcionado para aquela região. Nos últimos 15 anos, vários condomínios residenciais e centros comerciais se instalaram naquela área, que é a que mais cresce na cidade. Recentemente, muitas empresas estão mudando seus escritórios para aquela direção, transformando a Barra em um dos principais centros de negócios da cidade. A ocupação do bairro apresenta-se como um processo de expansão da Zona Sul da cidade.
O Plano de Desenvolvimento Estratégico da Escola prevê uma continuidade e o desenvolvimento de um campus com área verde para um
número de 1200 crianças entre 03 e 18 anos. Dando suporte a todos os planos para o futuro, destaca-se a Missão da Associação, a mantenedora legal da escola em questão:
A escola tem como objetivo manter uma educação de alta qualidade que preencha as necessidades tanto da comunidade local como internacional. Para atingir esse objetivo a Escola está, em princípio, desejando abrir novas unidades para acompanhar a demanda e o crescimento da sua população-alvo.
estrangeiros procurando uma educação bilíngüe na língua do país de origem, juntamente com a previsão de crescimento interno e de demanda de famílias brasileiras por uma educação internacional, pressionou a Escola a dar andamento aos seus planos de expansão.
Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre o Projeto de abertura da nova unidade da Escola, aproveitando a oportunidade de crescimento da Zona Oeste da cidade e criando, dessa maneira, a oportunidade para a colocação em ação de uma das metas inclusas no seu plano estratégico de longo prazo.
O presente estudo de caso é uma oportunidade única para se descrever cada etapa do desenvolvimento do desenho do projeto e todas as decisões estratégicas envolvidas nesta decisão, realizando uma análise crítica de todo o processo. Além disso, vale ressaltar que este estudo de caso pode ser considerado único, visto que não há registro de um estudo de caso como este.
1.2 Formulação do problema
A inexistência de publicações cujo conteúdo fosse similar a este gerou dificuldade para a definição de como o projeto deveria ser modelado e organizado para alcançar o sucesso. Por isso, o presente trabalho pretende responder, especificamente, à seguinte pergunta: Como foi desenvolvido o projeto de abertura da nova filial da Escola na Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro?
1.3 Objetivo
Realizar uma análise crítica do projeto de abertura de uma nova unidade da Escola, desde as razões que levaram ao início do projeto até a sua finalização.
1.3.1 Objetivo Geral
Pretende-se descrever o método e o processo do projeto desenvolvido pela Escola, verificando as justificativas para seu desenvolvimento e, conseqüentemente, a formação da memória do projeto.
Compreende-se a relevância e a justificativa para este estudo de caso ao se observar que o foco do projeto da abertura da nova filial é um fenômeno contemporâneo e que se insere no contexto real da Escola. Ademais, a análise crítica de tal projeto é uma circunstância exclusiva.
1.3.2 Objetivos Intermediários
diretoria do estabelecimento de ensino a optar por um desenvolvimento desse porte, considerando-se todos os pontos que foram incluídos no planejamento e, também, os riscos do projeto.
Definir como foi feito o planejamento financeiro do projeto. Apresentar, de forma clara, os requisitos básicos para a elaboração bem sucedida de um projeto numa organização educacional, bem como explicitar algumas vantagens para o sucesso do projeto na organização as quais podem ser obtidas a partir de uma metodologia de projeto aplicada corretamente.
1.4 Relevância do Estudo
Este trabalho é um estudo de caso sobre um projeto, isto é, consiste em um relato e em uma análise crítica de como o projeto de abertura de uma nova filial da Escola foi concebido e levado a efeito.
Logo, a partir de um projeto adequado, a instituição será capaz de atender às exigências do seu mercado com maior qualidade e preço competitivo.
Um projeto compreende a concepção de metas e objetivos, a organização para a execução do plano, a sua revisão e controle. A técnica de modelar um projeto oferece uma grande variedade de habilidades e ferramentas que são necessárias para que se possa atingir os objetivos planejados e a organização de uma memória do projeto como conseqüência.
O presente estudo constitui uma experiência específica e peculiar. Não se tem conhecimento de que registro similar tenha sido feito anteriormente. Dessa forma, este trabalho contribuirá para a compreensão das etapas do projeto de abertura de uma nova unidade de uma escola – neste caso, voltada para a educação bilíngüe. Presta-se, ainda, a apresentar um registro de conhecimento e memória de todo o processo e esforços envolvidos nesse projeto, podendo ser retomado por outras instituições educacionais.
A memória do projeto será de extrema importância, já que poderá fornecer subsídios de grande valor na construção de novos processos e modelos para projetos futuros da organização em estudo.
dos pais que desejam oferecer esse tipo de educação internacional aos seus filhos, como descrito na Introdução deste trabalho.
1.5 Delimitação do Estudo
O estudo ficará restrito aos dados fornecidos pela organização pesquisada, que solicitou que não fosse identificada.
A instituição em questão é muito singular no seu estilo de administração e no respeito ao currículo educacional de um país estrangeiro. Sua cultura interna é influenciada pelo contexto local, Brasil, mas também pelas características trazidas pela segunda língua da Escola e pelos expatriados que fazem parte do seu quadro de funcionários.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Projeto
A gerência de projeto tem sua origem representada desde a Antigüidade, através das relíquias dos períodos históricos, como a construção da Grande Pirâmide do Egito e das catedrais da Europa. De acordo com a revista Fortune de Julho de 1995, pp.179-180, a criação e o
emprego de projetos como, por exemplo, a bomba atômica, o Eurotúnel entre França e Inglaterra, e os projetos de exploração espacial ocasionaram mudanças significativas na história.
Thiry-Cherques (2002) explicita que, tal como é praticado nesse início do século XXI, a configuração de projetos tem, nas empresas do Ocidente, quatro raízes facilmente identificáveis.
A primeira refere-se à experiência dos projetos de engenharia, ampliada entre os anos 40 e 60 pelo esforço dos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial e as guerras da Coréia e do Vietnã. O sistema mais completo com essa origem é o Project Management Institute (PMI)
A segunda raiz engloba os projetos de desenvolvimento econômico com influência marcante de idéias de regulação econômica, hoje operados pelas instituições internacionais e nacionais de fomento e pelos bancos públicos. A ênfase recai sobre os itens relacionados à economia setorial e regional e às analises de demanda, de dimensionamento, de localização, de produtividade dos insumos e financeiro-orçamentária.
Outra perspectiva na configuração de projetos baseia-se nos esquemas europeus de planificação e cooperação internacional, como o sistema alemão Zoop, que dá ênfase ao foco do projeto e contempla,
prioritariamente, os instrumentos de coordenação, integração e apoio mútuo, dirigidos a objetivos compartilhados e precisamente definidos.
Há, ainda, a raiz que se preocupa com os projetos de investimento, usados por instituições financeiras concorrentes e financiadores privados, cuja ênfase incide sobre a seleção de investimentos, as taxas do capital e os riscos de inversão.
Para Thiry-Cherques (2002), o mundo empresarial de hoje apresenta um elevado grau de competição, de mudanças e de adaptações constantes. A evolução dos meios de comunicação aliada ao progresso dos recursos tecnológicos impõe uma dinâmica aceleração nos processos de mudança.
Ainda de acordo com Thiry-Cherques (2002), verifica-se que várias medidas podem ser tomadas na tentativa de se alcançar esse objetivo. Uma delas está na prática de gerenciar projetos de uma forma profissional e planejada.
Logo, o diferencial está em como fazer para minimizar os fatores problemáticos, desde a escolha do projeto que mais se adapte a empresa, até a sua manutenção e garantia que a implantação acontecerá de forma adequada ao processo de mudança organizacional.
2.1.1 Definição de Projeto
O uso do termo “projeto” está muito em voga atualmente; passou a ser usado para uma variedade de situações, inclusive como sinônimo de “aspiração” e “intenção”. O termo tornou-se tão disseminado que acabou sendo confundido com “listagens”, “processos”, “arrolamentos”, “formulários”.
Conforme postula Thiry-Cherques (2002), o projeto assemelha-se a uma organização transitória, a qual compreende uma seqüência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço singular em um tempo dado.
Deste modo, compreende-se um projeto como um conjunto articulado de ações que se dão linearmente e em paralelo.
2.1.2 Os projetos para as Empresas
Segundo Vargas (2002), os projetos estão assumindo papéis importantes dentro das organizações. Mesmo as empresas que exercem atividades rotineiras podem se ver diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços são resultados de projetos que foram bem sucedidos.
Além disso, os projetos, muitas vezes, ocorrem em conjunto com as atividades do dia-a-dia da empresa. Há empresas, no entanto, que optam por criar departamentos especializados no desenvolvimento de projetos, ou ainda, aquelas, como as empresas de desenvolvimento de softwares, cuja sobrevivência depende, exclusivamente, de projetos.
2.1.3 Fatores que Contribuem para o Sucesso do Projeto
Thiry-Cherques (2002) postula que, quando a entrega de um projeto acontece no prazo certo, dentro do orçamento, e o projeto está adequado à estratégia ou à operacionalidade, à missão, aos objetivos e às metas da organização, pode-se dizer que o projeto teve sucesso. Alguns fatores influenciam nesse resultado e estabelecem um grau para medir o sucesso no cumprimento das exigências como, por exemplo:
- quando a alta administração, aquela que oferece todo tipo de suporte necessário ao projeto, oferece um acompanhamento adequado ao projeto; - quando a definição e o refinamento dos objetivos que se pretende alcançar são feitos, desde o início, com alto grau de detalhamento, isto é, quando existe um planejamento efetivo no início;
- quando existe um desenho organizacional apropriado, ou seja, quando o desenho da organização é uma combinação do projeto com as unidades funcionais, na qual deve existir um compartilhamento de autoridade, responsabilidade implícita e assumida;
- quando a equipe de projeto está integrada: seus membros participam de todas as reuniões, dão sugestões que visam o melhor para o projeto e encontram-se aptos a executar o que for solicitado e programado pela equipe;
para a equipe do projeto, um ambiente que extrai o melhor desempenho de todos.
2.1.4 Erros Comuns
Dentre as técnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI, algumas são consideradas inovadoras, como a visão de risco que oferece à empresa a oportunidade ou o benefício de prever o que um conflito pode causar à organização.
Se as respostas para os riscos potenciais não forem planejadas, os gerentes permanecerão gerenciando, constantemente, improvisos. Assim, para que a empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, se faz necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos projetos.
Outra carência observada é a falta de uma rotina para controle das mudanças. Alguns gerentes acreditam que seu projeto é perfeito e mantêm uma postura imóvel em relação às mudanças necessárias a serem implementadas durante o projeto. Contudo, sabe-se que um dos papéis do gerente é agir pró - ativamente sobre as mudanças, garantindo que sejam benéficas ao projeto.
que não foram definidos por ele e nem pelos demais integrantes da equipe do projeto.
Vale ressaltar, ainda, que muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados sem proporcionar-lhes o treinamento necessário para exercer a gerência de projeto, acreditando que apenas o bom desempenho anterior irá levar ao bom desempenho futuro. Esse fenômeno é um dos responsáveis pelo fracasso de profissionais no desempenho da função. Para uma adoção das práticas gerenciais recomendadas pelo PMI, torna-se necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: o treinamento. Assim, o cuidado com as necessidades de treinamento dos empregados deve ser levado em conta ao longo de todo o projeto.
2.1.5 Modelagem
Segundo Araújo et alii (2001), uma etapa comum a qualquer
esforço de melhoria de processos é a modelagem do processo atual, através de um levantamento, em que se explica o processo já definido. Modelar processos e atividades significa identificar todos os insumos que fazem parte do cenário do desenvolvimento do produto e entender seu inter-relacionamento, precedências e contextos. Todavia, antes de iniciar o levantamento, é imprescindível que a terminologia empregada para este fim esteja entendida e acordada entre os participantes do processo de modelagem e os envolvidos no desenvolvimento do produto.
fundamentada do que pretendemos ver realizado. Portanto, sempre que se tem a intenção de criar ou recriar um produto ou serviço – quando se planeja dar forma a uma idéia – configura-se ou modela-se um projeto.
A modelagem de projetos tem um caráter técnico e é a instância inicial de um projeto. Tem como escopo a preparação para as outras etapas: administração, avaliação e monitoração. O projeto estará bem modelado quando todas essas etapas puderem ser monitoradas, analisadas e julgadas e as atividades a serem desenvolvidas estiverem claramente expostas.
Desta maneira, a fim de modelar um projeto, deve-se:
- esclarecer sua inserção no contexto em que terá lugar, sobre as relações entre o projeto e a economia, a sociedade, as organizações;
- definir o foco, as finalidades do produto ou serviço a ser gerado; - estabelecer a seqüência das atividades a serem desenvolvidas;
- estimar a provisão e o uso dos recursos e os custos a eles associados; - cuidar da apresentação para que possa ser compreendido e aceito.
A partir dessas considerações, o projeto pode ser dividido em duas etapas principais: a) a Formulação, que engloba a modelagem, a gestão e a avaliação; e b) o Projeto em si, que compreende a avaliação e a execução – avaliação, memória, monitoração, reformulação.
2.1.6 Riscos
levantar os riscos, como estar preparado para sustentar uma argumentação com financiadores que possam vir a se interessar pelo projeto. Os riscos são dados pelo conjunto de efeitos e de externalidades negativas. Falhas na configuração também podem representar riscos para o projeto. Logo, mais importante do que a simples constatação são as medidas preventivas, no sentido de evitar ou atenuar os riscos. A identificação e a análise dos riscos são realizadas procurando-se especificar os efeitos indesejáveis de ocorrências possíveis que podem incidir sobre cada atividade prevista no projeto.
Esse autor destaca que a forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configuração dá-se pela montagem de estratégias de resposta, como a flexibilização dos elementos de configuração do projeto, a criação de planos de contingência para os maiores riscos e a inclusão de formas de securitização do projeto. A análise de cenários indica, muitas vezes, a probabilidade de ocorrências de situações de risco para o projeto. No entanto, nada pode ser feito para livrar o projeto de riscos, pode-se apenas reduzi-los ou desviar o curso do projeto.
2.1.7 Composição da Equipe do Projeto
Carr e Johansson (1995, p. 83) oferecem o seguinte conselho para a formação de uma equipe:
questionar decisões do grupo. Eles devem ser os melhores profissionais que existam dentro da organização.
Verifica-se, contudo, que diferentes autores sugerem diferentes caminhos para a escolha da equipe. Como se observou na citação acima, para Carr e Johansson (1995), por exemplo, a fim de se obter um número de perspectivas e evitar resistências, os membros devem ser de diferentes áreas e representativos de várias funções da organização.
Davenport (1993), por sua vez, afirma que uma figura central, com uma visão da organização como um todo e, ao mesmo tempo, politicamente neutra, deve ser escolhida como um facilitador capaz de promover a coesão entre os membros da equipe.
Hammer e Champy (1993) recomendam que esses times devem atingir o equilíbrio incluindo pessoas de dentro e de fora da organização. Enquanto os membros da organização têm credibilidade e possuem a tecnologia do que é o processo, eles tendem a estar imersos demais para confundir o que é com o que deveria ser. Já os participantes de fora da organização, embora estejam “frescos” diante das perspectivas do projeto, terão pouca credibilidade ao proporem mudanças radicais. Além disso, o entendimento deste grupo sobre o contexto interno da organização é muito reduzido.
2.2. Estratégia
Como disciplina, a administração estratégica teve origem a partir de uma pesquisa que analisou o currículo e o ensino das escolas de administração nos anos 50. Na ocasião, entendeu-se que o curso deveria ser estendido e concluído com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos de disciplinas como Contabilidade, Finanças, Marketing, Administração e Economia. Uma disciplina foi desenvolvida com o nome de “Política de Negócios”. Essa disciplina evoluiu e passou a incluir análises do macro ambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, sua implementação e controle. Com essas mudanças, a disciplina passou a ser chamada de administração estratégia, fundamentando-se por meio de várias estruturas teóricas e sob influência de disciplinas diversas, como a Economia.
Durante a primeira metade do século XX, a ênfase era dada ao aperfeiçoamento dos mecanismos de produção, tendo como objetivo principal a redução dos prazos e dos custos unitários. Na década de 50, as empresas se empenharam em manter o controle orçamentário e financeiro, mas com um foco ainda de curto prazo, já que a suposição implícita era de que o ambiente era estável e previsível.
Alfred Chandler escreveu, em 1962, Strategy and Structure,
colocando a estratégia no topo da agenda e dizendo claramente que ela devia “liderar”. As decisões sobre a estrutura das organizações viriam
depois, em conformidade com a estratégia.
Em 1967, Igor Ansoff publicou Corporate Strategy. O autor
acreditava que tinha descoberto um “modelo prático para a tomada de
decisões estratégias numa empresa”. Separou, definitivamente, a gestão
operacional da gestão estratégica.
A redução no crescimento do mercado, no final da década de 60, levou ao acirramento da concorrência e à necessidade de aprimorar o processo de planejamento estratégico. Passou-se a dar importância à análise das mudanças no ambiente, ao mesmo tempo, que as empresas buscavam diversificar sua área de atuação. Aparece, então, o conceito de unidades autônomas, Unidades Estratégicas de Negócio.
Nos anos 70, ganhou força a adoção de três níveis hierárquicos para o planejamento estratégico: corporativo, de negócio e funcional.
Nos anos 80 e 90, tendo em vista a necessidade de se antecipar as mudanças num ambiente cada vez menos previsível, o objetivo do planejamento aumentou e tornou-se mais flexível.
Para Fox e Kotler (1994), estratégias não são simplesmente inspirações ou idéias brilhantes; não é o mesmo que formular metas. As estratégias surgem do ambiente e refletem a análise ambiental, de recursos e as etapas de formulação de metas.
George A. Steiner, um dos pesquisadores líderes neste campo, definiu planejamento estratégico da seguinte maneira:
Em essência, estamos falando sobre decisões empresariais em nível de cúpula. São aquelas decisões de grande amplitude que se relacionam com a orientação básica da empresa e com a maneira pela qual ela usa seus recursos. (Yoshihara, 1981, p. 116)
Ainda de acordo com Yoshihara (1981), compreende-se que as decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento da relação entre a firma e seu meio ambiente. Em outras palavras, há de se preocupar com a maneira pela qual a empresa se relaciona com o ambiente novo e dinâmico, para garantir sua sobrevivência e crescimento.
Para Richard Rumelt (1980), pode-se definir estratégia como um conjunto de objetivos, políticas e planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem, visando à sobrevivência e ao sucesso da empresa.
dada uma nova atitude, a empresa passe em revista e faça uma alocação de suas energias, de modo a transpor da velha atitude para a nova.
Para Henry Mintzberg e James Waters (1985), as estratégias são concebidas com base no que os líderes imaginaram para o futuro da organização. Eles definem as metas de longo prazo e o plano de ação, que é a formulação seguida pela implementação. Esses autores chamam atenção para a relação entre planos e intenções da liderança na formulação da estratégia e para o que a organização realmente está realizando – estratégia deliberada versus estratégia emergente.
Conforme Quinn (1980), a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró - ativamente estas correntes de ações e eventos de forma incremental na direção de estratégias conscientes. Quinn defendia que os processos de formação de estratégias envolvem estudar, questionar, perguntar, ouvir e falar, evitando compromissos irreversíveis. É, portanto, necessário estruturar conscientemente a flexibilidade, uma vez que ninguém pode prever a forma ou o momento preciso de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma empresa pode encontrar. Então, a lógica manda que os executivos incluam, intencionalmente, flexibilidade para agir na medida em que os eventos exijam.
genéricas: clássica, evolucionária, processualista e sistêmica, que se diferenciam fundamentalmente com relação aos objetivos e aos processos.
Para Kenneth R. Andrews (1980), estratégia é o padrão das decisões de uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. Ela produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas; define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver. Consiste no tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários e à comunidade.
Para atender aos requisitos desta definição, a decisão estratégica: a) Deve produzir resultados eficientes por um longo período. Deve
definir, claramente, os objetivos centrais da organização, bem como sua imagem, individualidade interna e externa, e a posição que deseja ocupar no mercado;
b) Pode impactar a empresa tanto no seu cotidiano ou pode estar atrelada a mudanças globais (práticas e estilos de comercialização) Para Michael Porter (1979, p. 23), a estratégia pode ser visualizada “como a construção de defesas contra forças competitivas ou
a descoberta de posições no setor onde as forças sejam mais fracas”.
encontra-se o caminho mais fácil, no qual se oferece menor reação para o posicionamento da empresa no setor.
A teoria porteana descreve a análise da concorrência como um instrumento de previsão de lucratividade do setor. A observância das alterações do contexto competitivo é crucial para a elaboração da estratégia centrada na defesa e ataque da empresa. Medindo as alterações contextuais e os pontos frágeis da empresa, o estrategista pode estimar o potencial do negócio. Atenta ao cenário competitivo, a alta gerência estará preparada tanto para explorar novos negócios, quanto para vigiar todas as influências das forças competitivas no mercado. Este composto de ações e reações é o que Porter chama de “chave para o crescimento”.
Porter (1989) enumera cinco fontes básicas de pressão competitiva:
1. Rivalidade – Concorrência: Michael Porter aponta os fatores preponderantes como forma de descrever a rivalidade entre concorrentes: são numerosos e iguais em porte e poder; o crescimento do setor é lento, e o concorrente tem expectativa de expansão; ausência de diferenciação de produtos e serviços ou custos repassáveis; com custo fixo alto e produtos perecíveis, a redução de preços e uma saída provável; capacidade aumentada por grandes incrementos; as barreiras de saída são relevantes; os rivais divergem quanto a estratégias, origens e personalidades;
decisões podem sofrer alterações, assim como todo comportamento empresarial. As principais barreiras para quem entra, segundo Porter, são: economias de escala; diferenciação de produto; necessidades de capital; desvantagens de custo independente do porte; acesso a canais de distribuição; política governamental; 3. Fornecedores Poderosos: os fornecedores fortes têm o poder de
alterar preços e qualidade dos produtos e serviços. Porter descreve cinco características de um fornecedor poderoso: o setor de quem fornece é mais concentrado do que a área para a qual fornece; tem produto peculiar; não é obrigado a competir; pode ameaçar a integração das atividades; o setor não representa uma clientela forte.
4. Grupo comprador poderoso: Porter também caracteriza o grupo de compradores poderosos: concentrado ou faz compras volumosas; se produtos que compra do setor forem padronizados ou não diferenciados; o produto que compra do setor constituir um componente de seu produto e representar uma fração significativa de seu custo; se ele obtiver lucros baixos, que criem um grande incentivo para reduzir os custos da compra; se o produto for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços compradores; se o produto do setor não proporcionar economias para o comprador; se os compradores apresentarem uma ameaça de produção conjunta do produto acabado;
razão direta com o relacionamento preço/desempenho. Tais produtos, segundo Porter, limitam os lucros em tempos normais e reduzem os ganhos de um setor nos bons tempos. Porter mostra os produtos substitutos que merecem mais atenção estrategicamente são: os que estejam sujeitos à tendência de melhora de seu relacionamento preço/desempenho e os que sejam produzidos por setores de altos lucros.
Porter acentua uma agenda estratégica de ação que é gerada pelo conhecimento das forças competitivas. Deste modo, o conhecimento das forças produz alguns benefícios vitais para a competição:
1. Acentua os esforços críticos e os pontos fracos da empresa; 2. Dá vida ao posicionamento da empresa no setor;
3. Torna claras as áreas em que as mudanças estratégicas possam oferecer maiores vantagens;
4. Acentua os lugares onde as tendências do setor prometem ser da maior importância, seja como oportunidade, seja como ameaça. Michael Porter explicita que a lucratividade do setor é determinada pelas forças básicas de pressão. Além disso, uma vez conhecidas as forças e diagnosticado o ambiente, a empresa estaria pronta para a formulação da estratégia. Tal formulação surgiria a partir de um plano de ação que objetiva posicionar a empresa, tornando-a mais defensiva contra as forças competitivas; equilibrar as forças de ação; e antecipar mudanças nos setores básicos.
objetivos. Primeiramente, a instituição analisa seus programas atuais para determinar quais deles desenvolver, manter ou eliminar. Em seguida, busca idéias de programas novos ou modificados e mercados, usando uma matriz de expansão.
Acompanhando a escolha de alvos específicos, a instituição passa a desenvolver estratégias de marketing para cada mercado, ou seja, começa a selecionar um ou mais segmentos de mercado-alvo, escolher a posição competitiva e o desenvolvimento de um composto de marketing eficaz, a fim de atingir e servir os consumidores escolhidos. Assim, o composto de marketing consiste na combinação particular de produto, preço, ponto e promoção que a instituição utiliza para atingir seus objetivos no mercado-alvo.
Durante os anos 80, Prahalad e Hamel (1990) afirmaram que os executivos eram julgados pela sua habilidade de re-estruturar as corporações. Atualmente, esses executivos são julgados pela habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências que tornarão possível o crescimento. Deste modo, os executivos terão que re-pensar o conceito de toda a corporação.
2.2.1 Decisão Estratégica / Planejamento Estratégico
Conforme Mintzberg et alii (1976), decisão estratégica é um
comprometimento específico para a ação, usualmente comprometimento de recursos. O processo decisório, neste caso, é o conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo inicial para a ação e terminam com o comprometimento para a ação. A decisão é estratégica por ser considerada importante em termos das ações tomadas, dos recursos comprometidos ou dos precedentes estabelecidos.
Segundo Eisenhardt et alii (1992), existem dois paradigmas
centrais na tomada de decisão estratégica: a racionalidade limitada e a política organizacional:
de decisões estratégicas também se envolvem em atividades políticas e que o mais poderoso entre eles determina as decisões.
O trabalho de Dean e Sharfman (1993) corrobora com esta abordagem, concluindo que o comportamento político e a racionalidade são dimensões independentes do processo de tomada de decisão estratégica.
Dewey (1983) sugeriu quatro fases seqüenciais para o pensamento reflexivo: i) sugestão, em que a mente se volta para uma possível solução; ii) intelectualização, em que ocorre a formulação da dificuldade sentida na forma de elaboração de um problema ou questão; iii) desenvolvimento de hipóteses alternativas; iv) elaboração mental das alternativas e das alternativas e escolha.
Witte (1972) concluiu que o processo decisório é composto por inúmeras sub-decisões e que elas não mantêm uma relação de seqüência entre si. Influenciado por Witte, Mintzberg et alii (1976) propõem um
modelo genérico de três fases para o processo decisório estratégico: identificação, desenvolvimento e seleção.
Existem alguns fatores contextuais que influenciam o uso e o sucesso das decisões como, por exemplo: percepção de urgência pelos decisores (Mintzberg, 1976); percepção de importância pelos decisores (Hickson et alii, 1986); disponibilidade de recursos e grau de influência
do decisor (Hickson et alii, 1986).
conseqüências do desenvolvimento, o uso de novas tecnologias e a expansão dos mercados, a tendência é uma crescente incerteza e, simultaneamente, a aceleração da mudança no ambiente da empresa, impondo-se pressões e desafios ao processo de tomada de decisões estratégicas.
Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
Para Philip Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro-política, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro-estratégica, estratégicas funcionais, objetivos funcionais.
Para Russel Akoff (1966), o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização.
2.2.2 Estratégia Financeira do Projeto / Decisões de Investimento Richard Whittington (2002) considera que quase todas as decisões estratégicas envolvem questões de investimento e que é a abordagem clássica, com sua perspectiva de análise racional e formalizada visando à maximização do lucro, que desenvolve as técnicas e conceitos coerentes.
A abordagem clássica considera a comparação e a classificação das alternativas de investimento através de complexas técnicas financeiras como de fundamental importância para a verificação de opções e eliminar ambigüidades. A partir desse conceito, Rumelt (1980) desenvolve os seguintes princípios gerais de avaliação estratégica: consistência, consonância, vantagem e viabilidade – de forma que, com todas essas ferramentas de análise e métodos de investigação, a técnica acaba por prevenir a decisão. Não obstante, a visão do homem econômico e racional determina a maximização do lucro em longo prazo e considera as possibilidades de oportunidades futuras derivadas do investimento. Em suma, as estratégias são determinadas do ponto de vista econômico-financeiro.
Segundo Whittington (2002), o planejamento corporativo nasce como técnica de apoio à decisão financeira. Na perspectiva clássica, torna-se o elemento qualitativo que proporciona entendimento à decisão de investimento.
De acordo com Eugene Brigham e Joel Houston (1999), muitos fatores se combinam para fazer com que a elaboração do orçamento de capital seja a função mais importante que o administrador financeiro e sua equipe devem realizar. Um erro de previsão pode ter conseqüências sérias. Se a empresa investir demais, acabará assumindo despesas desnecessariamente altas; por outro lado, se não investir o suficiente, a empresa pode enfrentar problemas, como perda de mercado para empresas rivais. Além disso, a recuperação de clientes perdidos exige grandes despesas de vendas e reduções de preços, e ambas são caras.
Para Fox e Kotler (1994), os objetivos, as estratégias e as ações planejadas formam a base para preparar o orçamento. Para instituições que devem equilibrar receitas e despesas, o orçamento é essencialmente um demonstrativo de resultados projetados. No lado da receita, mostram-se as matrículas previstas e a receita líquida esperada. No lado da despesa, mostram-se, além dos custos dos serviços, os de marketing e de administração. A diferença representa o lucro ou prejuízo projetado. A administração revisa o orçamento, aprovando-o ou modificando-o. Uma vez aprovado, passa a orientar as operações de marketing, o planejamento financeiro e o recrutamento de funcionários.
comprados. Se uma empresa prevê suas necessidades de capital antecipadamente, pode comprar e instalar esses ativos antes de precisar deles.
De acordo com Fox e Kotler (1994), orçamento de capital envolve, de modo geral, gastos substanciais. Antes que uma empresa possa gastar grandes quantias, ela precisa dispor de fundos; portanto, uma empresa que esteja contemplando um grande programa de gastos de capital deve planejar seu financiamento com suficiente antecipação, a fim de ter a segurança de que os fundos estarão disponíveis quando forem necessários.
O crescimento de uma empresa até sua capacidade de se manter competitiva e de sobreviver depende de um fluxo constante de idéias de novos produtos, de novas maneiras de fazer melhor os produtos existentes e de modos de produzir a um custo mais baixo. Assim, uma empresa bem administrada despenderá grandes esforços para desenvolver boas propostas de orçamento de capital.
A análise de propostas de gastos de capital não é uma operação gratuita. Para certos tipos de projetos, pode-se justificar uma análise relativamente detalhada; para outros, devem ser utilizados procedimentos mais simples. As empresas costumam classificar os projetos em categorias, de acordo com Brigham e Houston (1999), para, posteriormente, analisar cada um. As categorias são:
normalmente, são tomadas sem passar por nenhum processo decisório completo;
2. Reposição de redução de custos: inclui gastos para substituir equipamentos aproveitáveis, porém obsoletos. Essas decisões são opcionais e, geralmente, é necessária uma análise mais detalhada;
3. Expansão de produtos ou mercados existentes: aqui estão incluídos gastos para aumentar a produção de produtos existentes ou expandir canais ou facilidades de distribuição em mercados correntemente atendidos. Essas decisões são mais complexas, pois exigem uma previsão explícita de crescimento da demanda. Como é possível que haja enganos, torna-se necessária uma análise mais detalhada e a decisão de prosseguir ou parar é tomada em um nível mais elevado dentro da empresa.
4. Expansão em novos produtos ou mercados: esses são investimentos para produzir um novo produto ou expandir as operações em uma área geográfica atualmente não atendida. Esses projetos envolvem decisões estratégicas que poderiam modificar a natureza fundamental do negócio e, normalmente, exigem o gasto de grandes somas de dinheiro, cuja recuperação é demorada. Sempre é necessária uma análise detalhada, e a decisão final, geralmente, é tomada no topo – pela diretoria, como parte do plano estratégico da empresa;
tamanho – com os de pequeno porte sendo tratados de forma semelhante aos projetos da categoria 1 acima descritos;
6. Outros: este item genérico inclui prédios de escritórios, estacionamentos, aviões executivos, etc. A forma como cada um é tratado varia entre as empresas.
Para Brigham e Houston (1999, p. 380), a ordenação de projetos e a decisão sobre a sua aceitação para inclusão no orçamento envolvem cinco métodos:
1. Período de recuperação do investimento ou pay back: prazo
necessário para que as receitas líquidas de um investimento cubram seu custo. Esse foi o método usado pela Escola neste projeto;
2. Período de recuperação descontado: tempo necessário para que as receitas líquidas de um investimento, descontadas ao custo de capital desse investimento, cubram seu custo;
3. Valor presente líquido: método de ordenação de propostas de investimento pelo uso do valor presente líquido, que é igual ao valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos descontados ao custo marginal do capital;
4. Taxa interna de retorno: esse método de ordenação de propostas de investimentos utiliza a taxa de retorno sobre um investimento, a qual é calculada encontrando-se a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa futuras ao custo do projeto; 5. Taxa interna de retorno modificado: taxa de desconto em que o
seu valor final. O valor final é encontrado através da soma dos valores futuros das entradas de caixa, capitalizados ao custo de capital da empresa.
As diferentes medidas proporcionam diferentes tipos de informações aos tomadores de decisão. Portanto, de acordo com os autores, todas essas medidas devem ser consideradas ao longo do processo decisório.
Para Thiry-Cherques (2002, p. 195), após a decisão e a escolha do projeto, os custos dos projetos devem ser configurados sob três formas: - o orçamento que reproduz os custos de cada recurso, tantos os atribuídos ligados diretamente às atividades como os custos gerais;
- a análise dos custos que informa sobre a incidência, a distribuição e as margens de redução e gravames sobre as despesas previstas para o projeto;
- os demonstrativos financeiros, como o fluxo de caixa, que indica o montante de despesas e das entradas de recursos financeiros ao longo da duração do projeto e o mapa de Usos e Fontes, que vincula cada despesa às receitas ou às entradas correspondentes.
custos do projeto nas etapas subseqüentes à configuração, d) a conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações com interesses no projeto, de modo que sejam viabilizadas a conexão e a interação entre ambos.
O controle posterior é um elemento-chave na elaboração do orçamento de capital. Pela comparação dos resultados observados com os resultados previstos e pela determinação das causas de diferenças, os tomadores de decisão podem melhorar tanto as operações, como as previsões dos resultados dos projetos.
2.2.3 Estratégia de Atração de Apoio Financeiro
Além de atrair estudantes, conforme analisado por Fox e Kotler (1994), as instituições educacionais devem atrair apoio financeiro para desenvolver suas atividades. A maioria das instituições educacionais particulares são entidades que não visam o lucro e são mantidas por anuidades, receitas de aplicações financeiras e doações.
sua habilidade para atrair e manter o apoio e o entusiasmo de seus mercados e públicos.
Para Fox e Kotler (1994), a abordagem de desenvolvimento para levantamento de fundos reflete a visão de marketing que a instituição deve assumir para analisar sua posição no mercado. Deste modo, é necessário concentrar-se naquelas fontes doadoras que têm interesses comuns com a mesma e planejar programas de solicitação para fornecer as satisfações necessárias a cada grupo doador.
Tipicamente, as instituições educacionais estabelecem metas anuais e a longo prazo para levantamento de fundos. No entanto, a instituição pode estabelecer metas para grupos de doadores específicos. As instituições educacionais alcançam suas metas de levantamento de fundos de maneiras diferentes:
1. Abordagem incremental – baseia-se nas doações do ano anterior; fixa um aumento para cobrir a inflação e depois modifica para cima ou para baixo, dependo do clima econômico;
2. Abordagem da necessidade – prevê suas necessidades financeiras e estabelece uma meta baseada nelas;
3. Abordagem da oportunidade – faz uma estimativa do quanto se pode levantar de cada grupo com abordagens de levantamento de fundos e de gastos diferentes. O objetivo é maximizar a receita líquida.
segmentação. A instituição deve selecionar os segmentos doadores mais promissores e preparar planos para contatá-los e atraí-los. Essas atividades precisam ser seqüenciais e coordenadas para se obter resultados máximos. Avaliações regulares dos resultados precisam ser também conduzidas.
2.2.4 Estratégia de Marketing
De acordo com Fox e Kotler (1994), marketing é a atividade central das instituições modernas, crescendo em sua busca de atender, satisfatoriamente, alguma área de necessidade humana. Para sobreviverem e se tornarem bem sucedidas, as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos suficientes, converter esses recursos em programas, serviços e idéias apropriadas e, finalmente, distribuí-los, eficazmente, aos vários públicos consumidores. A instituição moderna está disposta a oferecer e trocar valores com diferentes participantes para obter sua cooperação e, assim, atingir as metas organizacionais.
Além disso, a formulação estratégica de marketing é o esforço da instituição em definir sua estratégica ampla para atingir seus objetivos – nesse caso, para atingir e definir o perfil do projeto em questão.
O planejamento formal ajuda a instituição a comunicar-se com seus públicos e a conservar seus apoios. O processo de planejamento proporciona à escola maior senso de confiança e estabilidade. O formato do planejamento pode eventualmente ser re-planejado para estimular administradores a contemplarem e avaliarem estratégias alternativas que melhorarão o desempenho da instituição.
Primeiramente, a instituição deve analisar seu portfólio de programas e escolher os alvos específicos.
Após essa fase, planos de contingência são desenvolvidos mostrando como reagiriam diante das principais ameaças e oportunidades. A instituição necessita levar essas contingências muito a sério e estar preparada para adotar ações se o sistema de controle de marketing sinalizar a existência de algum problema.
Então, como afirmado por Fox e Kotler , a estratégia de marketing consiste em um conjunto de decisões coordenadas sobre: mercados-alvos, composto de marketing e nível de despesas de marketing.
