Composição da Equipe do Projeto

Carr e Johansson (1995, p. 83) oferecem o seguinte conselho para a formação de uma equipe:

Escolha membros com experiência em visão estratégica, mudança gerencial e com iniciativa. Pessoas com as mais variadas experiências, mesmo aqueles que não têm experiência direta com o assunto a ser desenvolvido pela equipe sendo escolhida, isso será importante, pois irá gerar idéias e

questionar decisões do grupo. Eles devem ser os melhores profissionais que existam dentro da organização.

Verifica-se, contudo, que diferentes autores sugerem diferentes caminhos para a escolha da equipe. Como se observou na citação acima, para Carr e Johansson (1995), por exemplo, a fim de se obter um número de perspectivas e evitar resistências, os membros devem ser de diferentes áreas e representativos de várias funções da organização.

Davenport (1993), por sua vez, afirma que uma figura central, com uma visão da organização como um todo e, ao mesmo tempo, politicamente neutra, deve ser escolhida como um facilitador capaz de promover a coesão entre os membros da equipe.

Hammer e Champy (1993) recomendam que esses times devem atingir o equilíbrio incluindo pessoas de dentro e de fora da organização. Enquanto os membros da organização têm credibilidade e possuem a tecnologia do que é o processo, eles tendem a estar imersos demais para confundir o que é com o que deveria ser. Já os participantes de fora da organização, embora estejam “frescos” diante das perspectivas do projeto, terão pouca credibilidade ao proporem mudanças radicais. Além disso, o entendimento deste grupo sobre o contexto interno da organização é muito reduzido.

Há, todavia, um ponto de convergência: todos os autores defendem a tese de que a composição e o equilíbrio da equipe afetarão o bom andamento do projeto.

2.2. Estratégia

Como disciplina, a administração estratégica teve origem a partir de uma pesquisa que analisou o currículo e o ensino das escolas de administração nos anos 50. Na ocasião, entendeu-se que o curso deveria ser estendido e concluído com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos de disciplinas como Contabilidade, Finanças, Marketing, Administração e Economia. Uma disciplina foi desenvolvida com o nome de “Política de Negócios”. Essa disciplina evoluiu e passou a incluir análises do macro ambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, sua implementação e controle. Com essas mudanças, a disciplina passou a ser chamada de administração estratégia, fundamentando-se por meio de várias estruturas teóricas e sob influência de disciplinas diversas, como a Economia.

Durante a primeira metade do século XX, a ênfase era dada ao aperfeiçoamento dos mecanismos de produção, tendo como objetivo principal a redução dos prazos e dos custos unitários. Na década de 50, as empresas se empenharam em manter o controle orçamentário e financeiro, mas com um foco ainda de curto prazo, já que a suposição implícita era de que o ambiente era estável e previsível.

Nos anos 60, ocorreram diversas aquisições devido ao pós-guerra, à explosão da diversificação, à internacionalização de diversas empresas e à revolução tecnológica. Todos esses fatores fizeram disparar a estrutura multi-divisional. As corporações passaram de um máximo de 10 divisões em média para 40 a 70. Assim, fez-se necessária a contratação de gestores.

Alfred Chandler escreveu, em 1962, Strategy and Structure, colocando a estratégia no topo da agenda e dizendo claramente que ela devia “liderar”. As decisões sobre a estrutura das organizações viriam depois, em conformidade com a estratégia.

Em 1967, Igor Ansoff publicou Corporate Strategy. O autor acreditava que tinha descoberto um “modelo prático para a tomada de

decisões estratégias numa empresa”. Separou, definitivamente, a gestão

operacional da gestão estratégica.

A redução no crescimento do mercado, no final da década de 60, levou ao acirramento da concorrência e à necessidade de aprimorar o processo de planejamento estratégico. Passou-se a dar importância à análise das mudanças no ambiente, ao mesmo tempo, que as empresas buscavam diversificar sua área de atuação. Aparece, então, o conceito de unidades autônomas, Unidades Estratégicas de Negócio.

Nos anos 70, ganhou força a adoção de três níveis hierárquicos para o planejamento estratégico: corporativo, de negócio e funcional.

Nos anos 80 e 90, tendo em vista a necessidade de se antecipar as mudanças num ambiente cada vez menos previsível, o objetivo do planejamento aumentou e tornou-se mais flexível.

Para Fox e Kotler (1994), estratégias não são simplesmente inspirações ou idéias brilhantes; não é o mesmo que formular metas. As estratégias surgem do ambiente e refletem a análise ambiental, de recursos e as etapas de formulação de metas.

De acordo com Yoshihara (1981), o termo “estratégico” foi, muitas vezes, usado por pesquisadores e gerentes de planejamento global.

George A. Steiner, um dos pesquisadores líderes neste campo, definiu planejamento estratégico da seguinte maneira:

Em essência, estamos falando sobre decisões empresariais em nível de cúpula. São aquelas decisões de grande amplitude que se relacionam com a orientação básica da empresa e com a maneira pela qual ela usa seus recursos. (Yoshihara, 1981, p. 116)

Ainda de acordo com Yoshihara (1981), compreende-se que as decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento da relação entre a firma e seu meio ambiente. Em outras palavras, há de se preocupar com a maneira pela qual a empresa se relaciona com o ambiente novo e dinâmico, para garantir sua sobrevivência e crescimento.

Para Richard Rumelt (1980), pode-se definir estratégia como um conjunto de objetivos, políticas e planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem, visando à sobrevivência e ao sucesso da empresa.

Segundo I. Ansoff, R. Declerck e R. Hayes (1981), definir a atitude ou a posição estratégica da empresa é um procedimento racional. Envolve, num primeiro momento, uma identificação dos objetivos da empresa e uma análise da adequação aos mercados de seus produtos, para que tais objetivos sejam atingidos. Em seguida, esse procedimento compreende a determinação das capacidades da empresa, a busca de impulsos alternativos de crescimento e a avaliação do potencial desses impulsos no que diz respeito aos objetivos, como também à capacidade da empresa em tirar vantagem desse potencial. O resultado disso é uma nova atitude estratégica. Supõe-se, no planejamento estratégico, que,

dada uma nova atitude, a empresa passe em revista e faça uma alocação de suas energias, de modo a transpor da velha atitude para a nova.

Para Henry Mintzberg e James Waters (1985), as estratégias são concebidas com base no que os líderes imaginaram para o futuro da organização. Eles definem as metas de longo prazo e o plano de ação, que é a formulação seguida pela implementação. Esses autores chamam atenção para a relação entre planos e intenções da liderança na formulação da estratégia e para o que a organização realmente está realizando – estratégia deliberada versus estratégia emergente.

Conforme Quinn (1980), a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró - ativamente estas correntes de ações e eventos de forma incremental na direção de estratégias conscientes. Quinn defendia que os processos de formação de estratégias envolvem estudar, questionar, perguntar, ouvir e falar, evitando compromissos irreversíveis. É, portanto, necessário estruturar conscientemente a flexibilidade, uma vez que ninguém pode prever a forma ou o momento preciso de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma empresa pode encontrar. Então, a lógica manda que os executivos incluam, intencionalmente, flexibilidade para agir na medida em que os eventos exijam.

Richardo Whittington (2002) afirma que mesmos os consultores e teóricos entram em choque quando se trata de definir o que é estratégia. Esse autor, em particular, definiu estratégia através de quatro abordagens

genéricas: clássica, evolucionária, processualista e sistêmica, que se diferenciam fundamentalmente com relação aos objetivos e aos processos.

Para Kenneth R. Andrews (1980), estratégia é o padrão das decisões de uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. Ela produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas; define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver. Consiste no tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários e à comunidade.

Para atender aos requisitos desta definição, a decisão estratégica: a) Deve produzir resultados eficientes por um longo período. Deve

definir, claramente, os objetivos centrais da organização, bem como sua imagem, individualidade interna e externa, e a posição que deseja ocupar no mercado;

b) Pode impactar a empresa tanto no seu cotidiano ou pode estar atrelada a mudanças globais (práticas e estilos de comercialização) Para Michael Porter (1979, p. 23), a estratégia pode ser visualizada “como a construção de defesas contra forças competitivas ou

a descoberta de posições no setor onde as forças sejam mais fracas”.

Porter defende um arranjo para construção da estratégia que depende do conhecimento das forças básicas de pressão em duas esferas de ação. A primeira, mais defensiva, cria resistência aos efeitos das formas implementadas pelos concorrentes. Em outra esfera, ofensiva,

encontra-se o caminho mais fácil, no qual se oferece menor reação para o posicionamento da empresa no setor.

A teoria porteana descreve a análise da concorrência como um instrumento de previsão de lucratividade do setor. A observância das alterações do contexto competitivo é crucial para a elaboração da estratégia centrada na defesa e ataque da empresa. Medindo as alterações contextuais e os pontos frágeis da empresa, o estrategista pode estimar o potencial do negócio. Atenta ao cenário competitivo, a alta gerência estará preparada tanto para explorar novos negócios, quanto para vigiar todas as influências das forças competitivas no mercado. Este composto de ações e reações é o que Porter chama de “chave para o crescimento”.

Porter (1989) enumera cinco fontes básicas de pressão competitiva:

1. Rivalidade – Concorrência: Michael Porter aponta os fatores