Decisão Estratégica / Planejamento Estratégico

Conforme Mintzberg et alii (1976), decisão estratégica é um comprometimento específico para a ação, usualmente comprometimento de recursos. O processo decisório, neste caso, é o conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo inicial para a ação e terminam com o comprometimento para a ação. A decisão é estratégica por ser considerada importante em termos das ações tomadas, dos recursos comprometidos ou dos precedentes estabelecidos.

Segundo Eisenhardt et alii (1992), existem dois paradigmas centrais na tomada de decisão estratégica: a racionalidade limitada e a política organizacional:

As organizações são precisamente representadas como sistemas políticos nos quais os tomadores de decisões estratégicas possuem objetivos parcialmente conflitantes e capacidade cognitiva limitada. Assim, a tomada de decisão estratégica é mais bem descrita pela junção de ambos os processos: racional limitado e político. Ela é racional limitada no sentido que os tomadores de decisões são cognitivamente limitados e desenvolvem os passos da tomada de decisão racional ciclicamente. E é política no sentido que os tomadores

de decisões estratégicas também se envolvem em atividades políticas e que o mais poderoso entre eles determina as decisões.

O trabalho de Dean e Sharfman (1993) corrobora com esta abordagem, concluindo que o comportamento político e a racionalidade são dimensões independentes do processo de tomada de decisão estratégica.

Dewey (1983) sugeriu quatro fases seqüenciais para o pensamento reflexivo: i) sugestão, em que a mente se volta para uma possível solução; ii) intelectualização, em que ocorre a formulação da dificuldade sentida na forma de elaboração de um problema ou questão; iii) desenvolvimento de hipóteses alternativas; iv) elaboração mental das alternativas e das alternativas e escolha.

Witte (1972) concluiu que o processo decisório é composto por inúmeras sub-decisões e que elas não mantêm uma relação de seqüência entre si. Influenciado por Witte, Mintzberg et alii (1976) propõem um modelo genérico de três fases para o processo decisório estratégico: identificação, desenvolvimento e seleção.

Existem alguns fatores contextuais que influenciam o uso e o sucesso das decisões como, por exemplo: percepção de urgência pelos decisores (Mintzberg, 1976); percepção de importância pelos decisores (Hickson et alii, 1986); disponibilidade de recursos e grau de influência do decisor (Hickson et alii, 1986).

De acordo com Barnard (1966) e Simon (1957), a tomada de decisão corresponde à própria atividade organizacional. Todavia, com as grandes transformações sociais, as políticas econômicas, as

conseqüências do desenvolvimento, o uso de novas tecnologias e a expansão dos mercados, a tendência é uma crescente incerteza e, simultaneamente, a aceleração da mudança no ambiente da empresa, impondo-se pressões e desafios ao processo de tomada de decisões estratégicas.

Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

Para Philip Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro-política, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro-estratégica, estratégicas funcionais, objetivos funcionais.

Para Russel Akoff (1966), o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização.

Segundo Herman Alday (2000), para tornar uma empresa bem sucedida, é preciso tanto planejar, quanto projetar o futuro. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis.

2.2.2 Estratégia Financeira do Projeto / Decisões de Investimento Richard Whittington (2002) considera que quase todas as decisões estratégicas envolvem questões de investimento e que é a abordagem clássica, com sua perspectiva de análise racional e formalizada visando à maximização do lucro, que desenvolve as técnicas e conceitos coerentes.

A abordagem clássica considera a comparação e a classificação das alternativas de investimento através de complexas técnicas financeiras como de fundamental importância para a verificação de opções e eliminar ambigüidades. A partir desse conceito, Rumelt (1980) desenvolve os seguintes princípios gerais de avaliação estratégica: consistência, consonância, vantagem e viabilidade – de forma que, com todas essas ferramentas de análise e métodos de investigação, a técnica acaba por prevenir a decisão. Não obstante, a visão do homem econômico e racional determina a maximização do lucro em longo prazo e considera as possibilidades de oportunidades futuras derivadas do investimento. Em suma, as estratégias são determinadas do ponto de vista econômico- financeiro.

Child (1972) desenvolveu uma teoria postulando que a decisão envolve um processo político no qual os tomadores de decisão são identificados como uma “coalizão dominante” capaz de efetuar as escolhas independentes de sua posição formal na organização. Esse processo político de uma “coalizão dominante” determina os limites e oportunidades numa visão mais ampla que procura uma mobilização do ambiente externo à organização.

Segundo Whittington (2002), o planejamento corporativo nasce como técnica de apoio à decisão financeira. Na perspectiva clássica, torna-se o elemento qualitativo que proporciona entendimento à decisão de investimento.

De acordo com Eugene Brigham e Joel Houston (1999), muitos fatores se combinam para fazer com que a elaboração do orçamento de capital seja a função mais importante que o administrador financeiro e sua equipe devem realizar. Um erro de previsão pode ter conseqüências sérias. Se a empresa investir demais, acabará assumindo despesas desnecessariamente altas; por outro lado, se não investir o suficiente, a empresa pode enfrentar problemas, como perda de mercado para empresas rivais. Além disso, a recuperação de clientes perdidos exige grandes despesas de vendas e reduções de preços, e ambas são caras.

Para Fox e Kotler (1994), os objetivos, as estratégias e as ações planejadas formam a base para preparar o orçamento. Para instituições que devem equilibrar receitas e despesas, o orçamento é essencialmente um demonstrativo de resultados projetados. No lado da receita, mostram- se as matrículas previstas e a receita líquida esperada. No lado da despesa, mostram-se, além dos custos dos serviços, os de marketing e de administração. A diferença representa o lucro ou prejuízo projetado. A administração revisa o orçamento, aprovando-o ou modificando-o. Uma vez aprovado, passa a orientar as operações de marketing, o planejamento financeiro e o recrutamento de funcionários.

Além disso, orçamentos eficazes podem melhorar tanto a oportunidade das aquisições de capital, quanto a qualidade dos ativos

comprados. Se uma empresa prevê suas necessidades de capital antecipadamente, pode comprar e instalar esses ativos antes de precisar deles.

De acordo com Fox e Kotler (1994), orçamento de capital envolve, de modo geral, gastos substanciais. Antes que uma empresa possa gastar grandes quantias, ela precisa dispor de fundos; portanto, uma empresa que esteja contemplando um grande programa de gastos de capital deve planejar seu financiamento com suficiente antecipação, a fim de ter a segurança de que os fundos estarão disponíveis quando forem necessários.

O crescimento de uma empresa até sua capacidade de se manter competitiva e de sobreviver depende de um fluxo constante de idéias de novos produtos, de novas maneiras de fazer melhor os produtos existentes e de modos de produzir a um custo mais baixo. Assim, uma empresa bem administrada despenderá grandes esforços para desenvolver boas propostas de orçamento de capital.

A análise de propostas de gastos de capital não é uma operação gratuita. Para certos tipos de projetos, pode-se justificar uma análise relativamente detalhada; para outros, devem ser utilizados procedimentos mais simples. As empresas costumam classificar os projetos em categorias, de acordo com Brigham e Houston (1999), para, posteriormente, analisar cada um. As categorias são:

1. Reposição de manutenção do negócio: esta categoria reúne os gastos para substituir equipamentos, velhos ou danificados, utilizados na produção de produtos rentáveis. As decisões de manutenção,

normalmente, são tomadas sem passar por nenhum processo decisório completo;

2. Reposição de redução de custos: inclui gastos para substituir equipamentos aproveitáveis, porém obsoletos. Essas decisões são opcionais e, geralmente, é necessária uma análise mais detalhada;

3. Expansão de produtos ou mercados existentes: aqui estão incluídos gastos para aumentar a produção de produtos existentes ou expandir canais ou facilidades de distribuição em mercados correntemente atendidos. Essas decisões são mais complexas, pois exigem uma previsão explícita de crescimento da demanda. Como é possível que haja enganos, torna-se necessária uma análise mais detalhada e a decisão de prosseguir ou parar é tomada em um nível mais elevado dentro da empresa.

4. Expansão em novos produtos ou mercados: esses são investimentos para produzir um novo produto ou expandir as operações em uma área geográfica atualmente não atendida. Esses projetos envolvem decisões estratégicas que poderiam modificar a natureza fundamental do negócio e, normalmente, exigem o gasto de grandes somas de dinheiro, cuja recuperação é demorada. Sempre é necessária uma análise detalhada, e a decisão final, geralmente, é tomada no topo – pela diretoria, como parte do plano estratégico da empresa;

5. Projetos de segurança e/ou ambientais: são os gastos necessários para atender à legislação, aos acordos trabalhistas ou às condições de apólices de seguros que recaem nesta categoria. Esses gastos costumam ser chamados de investimentos obrigatórios ou projetos não produtores de receitas. O modo como esses projetos são abordados depende de seu

tamanho – com os de pequeno porte sendo tratados de forma semelhante aos projetos da categoria 1 acima descritos;

6. Outros: este item genérico inclui prédios de escritórios, estacionamentos, aviões executivos, etc. A forma como cada um é tratado varia entre as empresas.

Para Brigham e Houston (1999, p. 380), a ordenação de projetos e a decisão sobre a sua aceitação para inclusão no orçamento envolvem cinco métodos:

1. Período de recuperação do investimento ou pay back: prazo necessário para que as receitas líquidas de um investimento cubram seu custo. Esse foi o método usado pela Escola neste projeto;

2. Período de recuperação descontado: tempo necessário para que as receitas líquidas de um investimento, descontadas ao custo de capital desse investimento, cubram seu custo;

3. Valor presente líquido: método de ordenação de propostas de investimento pelo uso do valor presente líquido, que é igual ao valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos descontados ao custo marginal do capital;

4. Taxa interna de retorno: esse método de ordenação de propostas de investimentos utiliza a taxa de retorno sobre um investimento, a qual é calculada encontrando-se a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa futuras ao custo do projeto; 5. Taxa interna de retorno modificado: taxa de desconto em que o

seu valor final. O valor final é encontrado através da soma dos valores futuros das entradas de caixa, capitalizados ao custo de capital da empresa.

As diferentes medidas proporcionam diferentes tipos de informações aos tomadores de decisão. Portanto, de acordo com os autores, todas essas medidas devem ser consideradas ao longo do processo decisório.

Para Thiry-Cherques (2002, p. 195), após a decisão e a escolha do projeto, os custos dos projetos devem ser configurados sob três formas: - o orçamento que reproduz os custos de cada recurso, tantos os atribuídos ligados diretamente às atividades como os custos gerais;

- a análise dos custos que informa sobre a incidência, a distribuição e as margens de redução e gravames sobre as despesas previstas para o projeto;

- os demonstrativos financeiros, como o fluxo de caixa, que indica o montante de despesas e das entradas de recursos financeiros ao longo da duração do projeto e o mapa de Usos e Fontes, que vincula cada despesa às receitas ou às entradas correspondentes.

As entradas de previsão e os dispêndios do projeto são feitos utilizando-se nomenclatura convencional de contabilidade de custos. Em linhas gerais, o orçamento ou estimativa de custos de um projeto, de qualquer tipo, deve assegurar a) a alocação de todos os custos do projeto num quadro lógico de fácil acesso, b) a determinação do custo total do projeto em seus contornos mais amplos e as previsões de possíveis alterações contingenciais, c) a possibilidade de efetivo controle dos

custos do projeto nas etapas subseqüentes à configuração, d) a conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações com interesses no projeto, de modo que sejam viabilizadas a conexão e a interação entre ambos.

O controle posterior é um elemento-chave na elaboração do orçamento de capital. Pela comparação dos resultados observados com os resultados previstos e pela determinação das causas de diferenças, os tomadores de decisão podem melhorar tanto as operações, como as previsões dos resultados dos projetos.