UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

DCC/NPPG

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA AO

ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

Ricardo Rodrigues Pantoja

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA AO

ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

Ricardo Rodrigues Pantoja

M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

Orientador

Elisabeth Braz Pereira Gomes

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GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA AO

ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

Ricardo Rodrigues Pantoja

Orientador

Elisabeth Braz Pereira Gomes

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos.

Aprovado por:

___________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

___________________________________________ Vânia Maria Britto Cunha Lopes Ducap, M.Sc.

___________________________________________ Reynaldo Galvão Antunes, M.Sc.

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PANTOJA, Ricardo Rodrigues.

Gestão do Conhecimento Aplicada ao Escritório de Projetos / PANTOJA, R. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008.

vi, 28f. il.; 29,7cm.

Orientadores: Elisabeth Braz Pereira Gomes. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.

Referências Bibliográficas: f. 26-28.

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RESUMO

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA AO

ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

Ricardo Rodrigues Pantoja

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Este trabalho mostra como os processos e ferramentas de gestão do conhecimento podem ajudar a alavancar a produtividade de um PMO em relação às atividades normalmente exercidas por estas estruturas. Estas atividades variam de acordo com o foco de atuação de cada PMO dentro da organização. No entanto, mesmo em seu tipo mais básico, podem fazer uso de ferramentas de gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento, PMBoK, Gerenciamento de projetos.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 01

1.1 Objetivos do Trabalho ... 01

1.2 Justificativa do Trabalho ... 01

1.3 Estrutura do Trabalho ... 01

2. DESENVOLVIMENTO ... 02

2.1 Escritório de Projetos (PMO) ... 02

2.2 Gestão do Conhecimento ... 06

2.3 Atividades de um PMO com apoio dos processos de Gestão do Conhecimento 10 2.3.1 Lições Aprendidas ... 10

2.3.2 Desenvolvimento de Padrões e Templates ... 14

2.3.3 Desenvolvimento de Caso Empresarial ... 15

2.3.4 Gestão de Portfólio e Seleção de Projetos ... 16

2.3.5 Gerenciando os Interessados nos Projetos ... 19

2.3.6 Treinamento e Treinamento Personalizado (Relativo à Gestão de Projetos) ... 20

2.3.7 Melhoria Contínua ... 21

2.3.8 Disseminação de Informações ... 22

2.3.9 Benchmarking em Gestão de Projetos ... 23

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 24

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LISTA DE QUADROS

1. INTRODUÇÃO

1.1 Objetivos do Trabalho

O desenvolvimento da Gestão do Conhecimento nas organizações vem de encontro às necessidades de gestão empresarial em uma sociedade onde o peso do fator de produção “Conhecimento”, tem ganhado relevância e trazido vantagem competitiva sustentável às organizações. Para isto, inúmeras empresas têm-se utilizado dos conceitos e das ferramentas de gestão do conhecimento e de gestão de projetos, devido o papel prático e eficaz que eles trazem ao serem aplicados em seus processos operacionais e de investimento. Para integrar estes dois conceitos, nada melhor do que aplicá-los em uma estrutura onde suas funções convergem principalmente para a guarda e gestão da propriedade intelectual em gestão de projetos de uma companhia. Este trabalho objetiva-se mostrar como os processos e ferramentas de gestão do conhecimento podem ajudar a alavancar a produtividade de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) em relação as atividades normalmente exercidas por estas estruturas.

1.2 Justificativa do Trabalho

A utilização dos conceitos e ferramentas de gestão do conhecimento e de gestão de projetos nas organizações tem sido bastante discutida devido aos inúmeros benefícios já comprovados que estas podem trazer ao negócio. Se bem entendidos e praticados, estes podem se tornar os principais motivos da sobrevivência sustentável de uma organização dentro do mundo dos negócios. Para integrar estes dois conceitos, nada melhor do que aplicá-los em uma estrutura onde suas funções convergem principalmente para a guarda e gestão da propriedade intelectual em gestão de projetos de uma companhia, o escritório de gestão de projetos (PMO).

1.3 Estrutura do Trabalho

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Escritório de Projetos (PMO)

O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é uma “arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes” (KERZNER, 2002, p. 15).

Segundo o PMI – Project Management Institute (1996, p. 04), projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços.

Indivíduos e organizações que solucionam conjuntamente problemas, ao final de um projeto específico, terão partilhado o conhecimento original do parceiro, do mesmo modo como terão partilhado o novo conhecimento tácito gerado em conjunto e implica, naturalmente, que o contexto social é importante para esse tipo de aprendizado (LUNDVALL, 2000).

Segundo a pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group com cerca de

30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes empresas norte-americanas, apresenta como primeiro cenário uma amostra da realidade em 1994, onde foram observadas as seguintes conclusões:

a)

Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dento das

especificações previstas;

b)

31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;

c)

Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% de seu

prazo inicialmente previsto;

Um segundo cenário, mais recente e após a implantação de metodologias de gerenciamento de projetos, mostra a evolução do quadro anteriormente mencionado, conforme conclusões abaixo:

a)

O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações

previstos subiu para 28%;

b)

O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem contemplados

caiu para 23%;

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A pesquisa revela que o gerenciamento de projetos eleva o nível de sucesso dos projetos. A maioria das pessoas que hoje trabalha em empresas está envolvida em projetos. Hoje, existe uma inequívoca tendência a definir ações em termos de projetos, com início e fim delimitados, aliás, cada vez mais próximos um do outro (TEIXEIRA FILHO, 2000). “Cada mudança é um projeto” (PRADO, 2001).

Com o reconhecimento pelas empresas do efeito favorável que a gestão de projetos exerce sobre a lucratividade, o escritório de projetos tornou-se parte imprescindível na hierarquia das organizações e apesar da maioria das suas atividades não terem sido alteradas, agora ele tem uma nova missão: “Atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação” (KERZNER, 2002).

Com isto, o escritório de projetos deixa de atender a apenas um cliente específico e fica a serviço de toda a corporação, especialmente nas atividades de planejamento estratégico.

O surgimento do planejamento estratégico tanto para a gestão de projetos quanto para o escritório de projetos, caracteriza agora a maturidade e a excelência da gestão de projetos nas organizações, e não mais apenas o uso da gestão de projetos durante um longo período de tempo.

O planejamento estratégico geral nos diz onde se deseja estar no futuro e como se planejar para chegar lá. Para o planejamento estratégico do escritório de projetos, ao invés de determinar quando e como executar certas atividades, é mais fácil decidir que estas atividades devam ficar sobre o controle do próprio escritório de projetos. Entretanto, pode haver certa resistência das áreas funcionais, que vêem esse processo como uma ameaça ao seu poder e autoridade.

Além disso, devido ao crescimento exponencial das informações sobre gestão de projetos, o escritório de projetos passa a ser uma unidade central da organização no que se refere ao gerenciamento da propriedade intelectual em gestão de projetos.

Desta forma, a alta administração passa a reconhecer a gestão de projetos e o escritório de projetos como um bem valioso, atendendo desde os níveis operacionais até os níveis estratégicos da organização.

implantação de um PMO é necessária a definição de um papel claro do PMO e o apoio da alta administração.

Há uma variedade de responsabilidades que um escritório de projetos pode assumir, os quais podem lhe render diversas denominações, conforme segue (VERZUH, 2000):

a)

Centro de Excelência: o propósito é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Os membros da equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do projeto. “Sua autoridade vem quase que completamente de seu conhecimento de gestão de projeto” (p. 345).

b)

Escritório de apoio a projetos (EAP): além de manter os padrões e práticas de

Gestão de Projetos, o EAP apóia ativamente a variedade de projeto

c)

Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer gerente de projetos para os projetos da organização toda. “Como ele é povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a capacidade de impor padrões de gestão de projetos” (p.347). Eles não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mãos da organização para a qual o gerente de projeto foi emprestado.

d)

Escritório de gerenciamento de programa: “Os programas são séries de projetos

relacionados entre si” (p.347). A principal diferença é que os programas são tão grandes e de duração longa que eles desenvolvem operações continuas dentro deles. O papel do escritório de gerenciamento de programas é fornecer o conhecimento técnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos em conjunto. O escritório de gerenciamento do programa tem uma vida útil – ele será desmontado quando o programa acabar.

e)

Escritório responsável pelo projeto: é a mais antiga e o mais radical dos modelos de escritório de projetos. É responsável por toda a responsabilidade por alcançar os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia.

Como qualquer outra boa idéia, o conceito do Escritório de Projeto talvez seja implementado de várias maneiras. Os dois fatores que dirigem um Escritório de Projetos são as responsabilidades e a autoridade (VERZUH, 2000).

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componente da organização de um projeto, por isso, mesmo, estabelece a responsabilidade pelo apoio contínuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização (VERZUH, 2000).

Uma característica interessante é que a maioria dos PMOs é montada somente quando a perda de dinheiro com projetos, afeta significativamente o faturamento das empresas. A expectativa é que o PMO deva ser uma espécie de “Messias ou Salvador de Projetos” e organizador do desconforto da empresas no que diz respeito à Gestão de Projetos. O sucesso relacionado ao Escritório de Gestão de Projetos depende não somente da equipe que o representa como também do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos (QUELHAS; BARCAUI, 2004).

A utilização do escritório de projetos trouxe benefícios evidentes para os níveis executivos e estratégicos da organização e que se relacionam direta ou indiretamente a propriedade intelectual em gestão de projetos. Entre eles estão:

a)

A definição de padrões operacionais;

b)

Maior eficácia e eficiência das operações;

c)

Melhoria na capacidade de planejamento;

d)

Tomada de decisões baseadas em uma visão mais ampla de toda a

organização;

e)

Acesso imediato e de qualidade as informações estratégicas;

f)

Priorização mais realista das atividades;

g)

Desenvolvimento de futuros gerentes;

Para gerir a propriedade intelectual em gestão de projetos, o escritório de projetos deve ter a capacidade de sustentar as ferramentas de captação e de disseminação de informações entre os diversos interessados na organização. Entre essas ferramentas podemos citar a Intranet da empresa, sites de projetos na Web, bancos de dados sobre

2.2 Gestão do Conhecimento

A expressão: “explosão do conhecimento” é usada para expressar esta “preocupação” acelerada em gerir o conhecimento nas organizações (DAVENPORT, 1998).

Este interesse pelo conhecimento no âmbito das organizações confirma-se através de inúmeras conferências e centenas de artigos em publicações acadêmicas e de negócios que procuram alcançar alguma compreensão desse tema nebuloso, pois há uma progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental para o sucesso das empresas – e talvez para a sobrevivência das organizações.

O levantamento sobre gestão do conhecimento realizado em 423 organizações da Europa e EUA pela consultoria KPMG (2000) revela que 81% das organizações possui, está implementando ou considerando a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento. As empresas que já desenvolvem práticas de Gestão do Conhecimento, de acordo com o respectivo levantamento, apresentam benefícios no processo de decisão (71%), diminuição no tempo gasto de resposta (68%) e melhor atendimento do cliente (64%).

Assim, o que é relativamente recente, é o “reconhecimento de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado” (TEIXEIRA FILHO, 2000).

A gestão do conhecimento também chamada por alguns autores de gestão do capital intelectual, está entre os temas mais discutidos atualmente. Sua importância não é uma descoberta nova, pois ao longo da história mundial sempre foram destaque os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento, não sendo desconhecido o fato de que, possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, então, os empresários, consultores e acadêmicos cada vez mais vêm falando do conhecimento como o principal ativo das organizações, e da necessidade de compartilhá-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial? (ZABOT; SILVA, 2002)

Cada vez mais as empresas estão diferenciando-se por aquilo que fazem de melhor. O principal fator determinante para esta diferenciação está nos conhecimento que detém. Segundo o GARTNER GROUP (1999), “Gestão do Conhecimento é a disciplina para desenvolvimento de métodos integrados para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos de conhecimento de uma organização”.

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Observa-se que o conhecimento assume caráter fundamental no processo de inovação, logo aquelas organizações que estão orientadas a garantir maiores níveis de competitividade podem buscar o fomento do “desenvolvimento” do conhecimento/inovação através da implantação da Gestão do Conhecimento.

O desafio das organizações é converter o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional, todavia não há uma receita pronta de como gerir o conhecimento para todas as organizações.

Gestão do Conhecimento é o nome dado ao conjunto de práticas que visam à manutenção do conhecimento nas Organizações (SVEIBY, 1998). Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade (MURRAY, 1996).

Resumidamente podemos definir Gestão do Conhecimento, como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

As técnicas e ferramentas para administrar os fatores clássicos de produção (mão-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refinadas, mas não se fez nenhum progresso na criação de ferramentas profissionais para administrar ativos de conhecimento. Como resultado as empresas fazem pouco uso de seus recursos intelectuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

A Gestão do Conhecimento e seus respectivos mecanismos são identificados como uma prática que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar o capital de informação de uma organização (GILL, 1998). Estes ativos de informação incluem base de dados, documentos, políticas, procedimentos, tais como a experiência tácita não capturada e a experiência armazenada na cabeça de cada um dos membros da organização.

Seguem algumas das principais práticas de gestão do conhecimento (TEIXEIRA FILHO, 2000):

a)

Memória organizacional: objetiva manter disponível acervo de conhecimentos

da organização;

b)

Gestão de Processos: mapear/ reavaliar processos internos da organização;

c)

Comunicação Intra-empresarial: facilitar a comunicação de conhecimentos na

d)

E-business: aproveitar as oportunidades através de um contato mais direto

entre clientes e fornecedores;

e)

Inteligência Competitiva: processos e ferramentas para monitoração do

mercado, fortalecendo o processo de inovação e decisão;

f)

E-learning: aprendizado via recursos em web;

g)

Comunidades de prática: diferenciam-se por tratar do compartilhamento de

conhecimentos e experiências de interesse comum dos seus membros, com comprometimento mútuo e desenvolvimento de novas habilidades a partir dos conhecimentos compartilhados (WENGER, 1998).

h)

Portais corporativos: possibilitam a disponibilização sem restrições desde

dados, informações, pessoas, parceiros, clientes e conhecimentos; dentro e fora da organização (TERRA, 2000).

i)

Mapas de conhecimento: identificam os conhecimentos, principalmente de

pessoas, na organização de uma forma estruturada. Também são conhecidos como “páginas amarelas”.

j)

Benchmarking: comparar o desempenho da organização com o desempenho

da melhor organização na sua área de atuação, objetivando melhorar o desempenho da organização.

No mercado há disponível alguns produtos para tratar do conhecimento nas organizações. Entre essas a filtragem colaborativa, modelagem semântica, memória passiva de grupo, extração de conteúdo, groupware; Sistemas distribuídos e de hipertexto aberto; gestão de documentos (GED), sistemas de informação geográficos, intranets, balcão de ajuda (Help Desk Technology), entre outros.

Cabe enfatizar que o uso de ferramentas/técnicas não tem valor em organizações onde a inexiste a cultura de compartilhamento do conhecimento ou os funcionários busquem apenas a valorização do seu capital intelectual e não o da equipe ou da organização.

Cada vez mais o desempenho nesses novos setores baseados em conhecimento

dependerá de gerenciar para atrair, manter e motivar os trabalhadores do conhecimento

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O conhecimento assumiu uma definição clássica quanto a sua forma e foi classificado como: explícito e tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Entende-se por conhecimento explícito “aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive através de afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante”. Já o conhecimento tácito é o “conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”.

A distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, “o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito, ou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática” (MICHAEL POLANYI, 1966). Ainda é observado que “os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências”.

O quadro 01 apresenta as principais formas de conversão de Conhecimento:

Quadro 01 – Modos de conversão de conhecimento

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

tipicamente habilidades práticas de indivíduos (como andar de bicicleta, escalar, etc.) que não podem ser tornadas explícitas e que não podem ser transmitidas, por exemplo, por telecomunicações de redes.

Contudo vale ressaltar que existem outros tipos de conhecimento tácito que estão mais no centro das dinâmicas econômicas. Gerentes usam experiências com base no conhecimento tácito ao tomarem decisões complexas e cientistas menos experientes não seriam capazes de fazer (LUNDVALL, 2000).

Os conhecimentos explícitos devem ser valorizados na empresa, assim como aqueles intrínsecos a cada colaborador da instituição, normalmente que advém da prática. O conhecimento tácito das pessoas dependerá do processo de interação, fundamental para a transferência do conhecimento, tanto do indivíduo como no âmbito da organização.

O conhecimento presente nas organizações deve ser gerenciado, tanto os de nível explícito como aqueles implícitos – tácitos – pois, “o conhecimento é perdido e os erros do passado se repetem” (KERZNER, 2002). As organizações podem orientar-se a partir da gestão das melhores práticas e proporcionar “abertura” para as eventuais inovações identificadas pelos seus colaboradores.

2.3 Atividades de um PMO com apoio dos processos de Gestão do Conhecimento

Em vista das definições e conceitos apresentados anteriormente, chegamos a conclusão que naturalmente as áreas de Gerenciamento de Projetos e de Gestão do Conhecimento tendem a se integrarem, de maneira em que os processos de uma apóia a outra e vice-versa, com a finalidade de alcançar de maneira eficaz os objetivos estratégicos das empresas.

Na maioria dos casos, esta integração entre processos, se dá através de ferramentas tecnológicas que facilitam o processamento de uma demanda cada vez maior de informações. Para expressar melhor estes conceitos, veremos agora algumas atividades de um escritório de projetos (PMO) sendo apoiadas pela Gestão do Conhecimento.

2.3.1 Lições Aprendidas

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O conceito de lições aprendidas pode ser entendido como um produto da gestão do conhecimento que se transforma em uma poderosa ferramenta estratégica no atual competitivo e globalizado mercado. Em relação à gestão de projetos, as lições aprendidas podem ser as informações mais valiosas extraídas de um projeto (HELDMAN, 2005).

Alguns autores definem as lições aprendidas com palavras diferentes, tais como revisão de projeto, auditorias de projeto, análise post-mortem, dentre outras. Todas as

definições possuem um objetivo único, retirar experiências vividas em projetos e disseminá-las aos outros projetos de uma organização, para que a organização aprenda com os seus erros, mitigando-os e repetindo o que deu certo como boas práticas.

As lições aprendidas agregam valor à informação e levam as empresas a não cometer os mesmos erros novamente, a mensurar com mais segurança a sua eficiência e a tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços.

Para um melhor gerenciamento, a propriedade intelectual deve ser armazenada em um local centralizado. O escritório de projetos como guardião dessas informações deve prover toda a ajuda necessária para a condução de reuniões de análise de lições aprendidas. Nesta reunião, algumas questões críticas devem ser consideradas, como por exemplo:

a)

O que fizemos direito?

b)

O que fizemos errado?

c)

Que recomendações futuras podem ser feitas?

d)

Como, quando e a quem as informações devem ser transmitidas?

Ainda que na quase totalidade das literaturas de gerenciamento de projetos afirma-se que os projetos são únicos, não afirma-se pode render a ingenuidade de acreditar que um contrato encerrado nada mais pode agregar a empresa. Um contrato em andamento e uma vez corretamente encerrado pode ser uma fonte de informações estratégicas, por exemplo: em determinado projeto uma mudança de legislação provocou ganho ou perda de receita. Essa é uma informação a ser registrada e devidamente divulgada para novas tomadas de decisões por que pode afetar de forma a auxiliar na formação de preços de novos negócios ou até mesmo em uma discussão para avaliação junto ao cliente sobre um possível desequilíbrio econômico-financeiro e consequentemente aditamento de contrato.

Um dos exemplos mais conhecidos que temos sobre como podemos utilizar as lições

aprendidas em projetos anteriores é o Skipe, programa de transmissão de dados e voz

telefone, enquanto passava horas falando com os programadores na criação de outro de seus produtos, o KazaA, um programa de para troca de arquivos de música. Enfim, projetos são únicos, mas as lições aprendidas podem te levar para novos caminhos, ou percorre-los de forma mais rápida.

A empresa americana Fedex, a maior em transporte de carga do mundo, surgiu

através de uma forma pouco convencional de lições aprendidas, se considerado como um projeto a ida do seu fundador, Frederick Smith a guerra do Vietnã. Durante a guerra ele revê contato com todo o desafio logístico num ambiente extremamente hostil. Na volta a sua intenção era criar um sistema de entregas, que foi criada dois anos depois, capaz de atender à demanda de entregas mais ágil nos moldes das operações de guerra que tinha testemunhado e que fosse capaz de atender a demanda da nascente indústria de tecnologia do país.

O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica na medida em que interage com o meio ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Se uma informação não é registrada e devidamente divulgada toda a empresa perde, ainda que o projeto em si que passou pela “informação” tenha sido altamente rentável ou um mau negócio.

Faz-se necessário também desmistificar que lições aprendidas é o momento de se encontrar os culpados pelos erros cometidos, assim como risco não significa apenas perda e pode representar uma oportunidade de ganho, lições aprendidas também servem para registrar e divulgar o que é de certo.

A análise de lições aprendidas pode ser realizada ao final do projeto ou a qualquer momento, cujo objetivo é estender e melhorar uma atividade específica. Uma das principais técnicas de coleta e análise de experiências utilizadas é o diagrama de Ishikawa.

A forma de fazer a documentação de lições aprendidas varia muito de uma organização para outra (ou de um projeto para outro). A maioria das empresas, mesmo as que adotaram o gerenciamento de projetos de uma forma ou outra, não possuem uma forma única de criar estes registros. Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja:

a)

Útil: se a informação não ajudará a empresa, equipe e gerente nos próximos

projetos, provavelmente não vale a pena registrá-la.

b)

Prático: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia, difícil o

acompanhamento das lições aprendidas.

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todos, e não deve cometer o erro de documentar as informações de uma forma que somente ele compreenderá.

Na maioria dos casos, devem-se evitar tabelas complexas que demandarão muito tempo para ser preenchidas. Como exemplo de campos no registro de lições aprendidas temos: atividade, tipo (neste caso há que definir algumas categorias), situação, lição aprendida, ações preventivas e ações corretivas para o futuro.

Um dos principais problemas na prática das lições aprendidas é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não se encontrarem motivadas ao ponto de mostrarem o que sabem, desta forma o maior desafio dos gerentes de projeto não é criar sistemas que processem dados de maneira mais eficiente, mas sim criar um ambiente em que as pessoas possam se sentir envolvidas, motivadas a dividir e a explorar as informações com maior eficácia.

Outros motivos que levam a entender porque as lições aprendidas são muitas vezes deixadas de lado:

a)

Pressões para cumprir prazos, que leva o gerente a se preocupar mais com

as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto.

b)

Mudança de foco ao terminar um projeto. As pessoas e organizações acabam

mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior.

c)

Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos.

d)

Problemas culturais na empresa que levam o gerente a acreditar que

documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização.

Na era da informação, a sobrevivência de uma empresa depende de sua capacidade de captar informações, transformá-las em conhecimentos úteis, embuti-las como aprendizado organizacional e divulgá-las rapidamente para toda a empresa. Em suma, as informações não podem mais ser abstraídas e armazenadas no nível corporativo: elas têm de ser distribuídas e exploradas como uma fonte de vantagem competitiva (BARLETT, GHOSHAL, 1995).

2.3.2 Desenvolvimento de Padrões e Templates

Com a finalidade de promover o trabalho em equipe através de uma linguagem comum, um escritório de projetos tem como componente crítico o desenvolvimento de padrões em gestão de projetos.

A gestão de conhecimento apóia o escritório de projetos na elaboração de padrões e templates na medida em que transformam as informações contidas nas bases históricas das empresas, sejam elas de lições aprendidas, de problemas e defeitos ou outra qualquer, em modelos de documentação e procedimentos com a finalidade de melhorar os processos de gestão de projetos. Temos aqui um exemplo da transformação de conhecimento explícito em explícito, uma combinação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Para que as informações sejam utilizadas em vários projetos, formulários e listas de verificação devem ser preparadas em formato padronizado. Os templates devem ser personalizados para atender as necessidades da organização. A elaboração de templates reutilizáveis pode e deve ser feito após a empresa ter realizado e finalizado muitos projetos, onde podemos utilizar as informações da base de lições aprendidas para o desenvolvimento e melhoria desses templates.

Temos que tomar cuidado para não utilizarmos as estruturas dos templates em substituição a padrões mais formalizados. Devido os templates servirem como um guia para um público geral, eles podem não satisfazer as necessidades de um determinado programa. Assim como, alguns usuário dos templates, especialmente os gerentes de projetos inexperientes, podem adotá-los como indicação, mesmo se eles não forem adequados aos seus respectivos programas.

A razão para o desenvolvimento de templates é dar ao gerente e a equipe de projeto um ponto de partida para os processos durante as fases de seus projetos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento). Os templates devem estimular a pró-atividade sobre o que deve ser feito e sobre as possíveis idéias de como fazê-lo. Para a maioria dos gerentes de projetos, os templates e padrões freqüentemente contêm um número de informações significativamente maior do que o necessário para o desenvolvimento de suas tarefas. No entanto, os gerentes de projetos devem ser capazes de adequar os templates e padrões às necessidades de projeto, concentrando-se em suas áreas críticas e levando-os desta forma a serem vistos como as principais ferramentas para manter as coisas do modo simples.

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custo e o pessoal necessário para o desenvolvimento de padrões rígidos de políticas e procedimentos tornariam improvável a implementação do escritório de projetos.

Sempre que necessário os padrões e templates devem ser atualizados. O escritório de projetos deve buscar indicadores chaves de desempenho avaliando dados dos arquivos de lições aprendidas, os quais ele mesmo é o responsável pela manutenção, com a finalidade de apontar melhorias para os templates.

Para empresas de consultoria, os templates e padrões assumem um papel importante na medida em que trazem muitos benefícios aos seus clientes. Os templates e padrões devem ser flexíveis de forma que possam ser facilmente adaptados às necessidades de diferentes clientes.

2.3.3 Desenvolvimento de Caso Empresarial

Ao especializar-se no desenvolvimento de casos empresariais, o escritório de projetos apóia de maneira mais eficiente a função de planejamento estratégico da organização.

A identificação/designação de um gerente de projetos, como um dos resultados da fase de iniciação de um projeto, é realizado depois de um caso empresarial ser desenvolvido (PMI, 2004). Esta afirmação pode ser validada pela argumentação de que o gerente de projetos pode não ser capaz de contribuir com o desenvolvimento do caso empresarial. Além disso, o projeto poderia não ser aprovado e ter um gerente de projetos, e antes disso poderia causar custos adicionais desnecessários. Por fim, em um estágio inicial, o projeto poderia não estar suficientemente definido para determinar a melhor pessoa a ser designada como gerente.

Outra questão muito relevante, diz respeito a possibilidade do gerente de projetos designado não possuir conhecimento suficiente sobre suposições, restrições e alternativas consideradas durante o desenvolvimento do caso empresarial. Se torna difícil de acreditar que o mapa do projeto contenha todas as suposições, alternativas e restrições necessárias, já que este foi elaborado por alguém completamente fora das atividades de desenvolvimento do caso empresarial.

A abordagem altamente otimista, principalmente em relação a programação das atividades e ao orçamento do projeto, utilizada durante o desenvolvimento do caso empresarial coloca uma pressão enorme sobre os gerentes de projeto, pois as expectativas dos stakeholders aumenta com argumentos e suposições formuladas durante o

desenvolvimento do caso empresarial. Se o projeto fracassa em atingir estas expectativas, a culpa recai sobre o gerente de projeto.

Conhecimentos em estudos de viabilidade, análise de custo-benefício e desenvolvimento de caso empresarial devem ser desenvolvidos pelo escritório de projetos. Desses conhecimentos são gerados templates, formulários e lista de verificação. Ao ajudar a equipe de vendas a formular propostas mais realistas e auxiliando na geração de vendas adicionais, o escritório de projetos pode se tornar um apoio viável para equipe de vendas. No futuro, o escritório de projetos poderá especializar a empresa em estudos de viabilidade e análise de custo-benefício, além de conduzir treinamentos personalizados sobre esses tópicos na organização.

Através destes produtos gerados pelo desenvolvimento de casos empresarial, as bases de informações sobre gestão de projetos são alimentadas com importantes informações sobre as análises iniciais de um projeto. Através da gestão apropriada deste conhecimento podemos ter acesso mais rápido a essas informações históricas, que podem ser usadas, como por exemplo, para reduzir o tempo de análises de viabilidade de futuros projetos, assim como trazer uma maior precisão para estas estimativas.

2.3.4 Gestão de Portfólio e Seleção de Projetos

As atividades mais importantes atribuídas ao escritório de projetos segundo o ponto de vista da alta administração são as atividades relacionadas a gestão de portfólio e a seleção de projetos.

De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses projetos (KERZNER, 2002).

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necessidades e expectativas da direção na gestão estratégica dos investimentos da empresa”. Para isto, é necessário manter um nível adequado de equilíbrio em relação aos critérios táticos e estratégicos usados nas políticas de prioridades dos projetos.

Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender os objetivos estratégicos de negócios da organização. Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados. Os recursos e suporte necessários aos itens de um portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos/rendimentos envolvidos, linhas de negócios específicas ou alguns grupos gerais de projetos, tais como projetos de infraestrutura ou processos internos de melhoria. As organizações controlam seu portfólio de acordo com objetivos específicos.

Um objetivo da gestão de portfólio é maximizar o valor dos itens do portfólio, através da avaliação detalhada de projetos e de programas candidatos à inclusão no portfólio, e da exclusão oportuna dos projetos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos do portfólio. Outro objetivo é obter um equilíbrio adequado do portfólio, incluindo investimentos incrementais e radicais, além da maximização e uso eficiente dos recursos.

A atividade de planejamento da capacidade de recursos significa o quanto de trabalho adicional a empresa consegue assumir, e os altos executivos precisam obter esta informação de maneira precisa para que eles possam cumprir sua responsabilidade de arquitetos do planejamento estratégico da corporação. A oportunidade estratégica, que é o processo de decidir quais projetos devem ser executados e quando, é um componente crítico do planejamento estratégico (KERZNER, 2002). A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e prioridades, ao contrário da escolha de opções de acordo com as necessidades do momento.

quando necessário para visualizar o status dos projetos sem que seja necessário contato direto com a equipe.

Para satisfazer as exigências da oportunidade estratégica, através do sistema de informação em gestão de projetos teríamos um banco de dados único para a consolidação de todos os projetos a fim de obter as seguintes visualizações:

a)

Recursos comprometidos por período de tempo e por área funcional;

b)

Conjunto total de recursos por área funcional;

c)

Recursos disponíveis por período de tempo e por área funcional.

Apesar de existirem inúmeras controvérsias, temos algumas razões que dizem que o controle e a manutenção desse banco de dados devem ficar a cargo do escritório de projetos. Seguem alguns destes argumentos:

a)

O escritório de projetos precisaria dos dados para apoiar as iniciativas de planejamento estratégico e a gestão de portfólio de projetos;

b)

O escritório de projetos precisaria dos dados para determinar prazos e custos realistas no apoio às iniciativas de participação em concorrências;

c)

O escritório de projetos pode ter a responsabilidade de determinar os

recursos necessários para que assuma o trabalho adicional;

d)

O escritório de projetos precisaria dos dados para melhorias e

aperfeiçoamentos desse banco de dados e de outros bancos de dados relacionados;

e)

Os dados podem ser necessários para a realização de estudos de

exeqüibilidade de análises de custo/benefício.

O gerenciamento de projeto continua crescendo e cada vez mais as organizações vêem o valor da disciplina no suporte do sucesso da estratégia organizacional. Paralelamente, e assistindo a esta tendência, está o crescimento da biblioteca de padrões globais do PMI – Project Management Institute. As organizações investem no seu futuro através de iniciativas como programas e projetos, organizados em portfólios, os quais buscam alcançar objetivos estratégicos e fornecer benefícios aos “stakeholders”. Projetos, programas e portfólios são os meios para se atingir metas e resultados organizacionais.

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fornece processos e ferramentas para auxiliar equipes de gerenciamento de portfólio a alcançarem objetivos e metas organizacionais.

O padrão para gerenciamento de portfólio endereça o processo de gerenciamento de portfólio, um método-chave para criação e execução efetiva de “frameworks” para governança corporativa. O padrão global provê um guia para aqueles processos que são geralmente reconhecidos como boas práticas em gerenciamento de portfólio, focados no gerenciamento de portfólio e suas ligações com as disciplinas de gerenciamento de projetos e de programas.

Em paralelo ao crescimento da profissão de gerenciamento de projeto, a disciplina de gerenciamento de portfólio está ganhando importância como meio de ajudar as organizações a focar não somente no “fazer certo o trabalho”, mas também no “fazer o trabalho certo”. Ainda, por todos os setores da indústria, os praticantes de gerenciamento de projeto têm operado sem um documento único que contemple o conjunto de processos que represente as melhores práticas reconhecidas em gerenciamento de portfólio.

Agora, com o The Standard for Portfólio Management, os gerentes de portfólio e

suas equipes têm um recurso para ajudá-los no desenvolvimento profissional a obter sucesso tanto pessoalmente quanto para suas organizações.

Dentro da organização, um portfólio representa uma coleção ativa de programas, projetos e outros trabalhos, sob a responsabilidade de ajudar a organização a alcançar os objetivos estratégicos. Em essência, um portfólio reflete as prioridades da organização para seus investimentos e alocação de recursos. O gerenciamento de portfólio é um gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios que, com apoio dos processos e de ferramentas de gerenciamento de conhecimento sob responsabilidade do escritório de projetos, levam a corporação alcançar seus objetivos estratégicos.

2.3.5 Gerenciando os Interessados nos Projetos

A possibilidade do escritório de projetos vir a ser o responsável pelo projeto pode causar apreensão em algumas partes interessadas do projeto, que são entidades existentes em todas as empresas. Há curto prazo esta possibilidade é muito improvável, mas pode ocorrer no futuro.

Nestas situações, o escritório de projetos passa a ficar responsável por algumas atividades do responsável executivo, mas provavelmente apenas para objetivos internos.

A construção e manutenção de alianças com as principais partes interessadas podem ter como um bom ponto de partida o escritório de projetos. Entretanto, esta atividade requer tempo, o que pode vir a tirar um tempo precioso e necessário para outras atividades do pessoal do escritório de projetos. Além disso, passar esta responsabilidade executiva para o escritório de projetos pode criar conflitos de interesse dentro da organização, pois as atividades do escritório de projetos têm a finalidade de beneficiar toda a organização e isso causa uma visibilidade enorme.

Uma forma de melhorar este relacionamento com as partes interessadas nos projetos é desenvolvendo um bom plano de comunicação entre projetos. Ou seja, se tivermos bem definidos um fluxo disseminação de informações, as informações certas para as pessoas certas e a precisão destas informações, podemos melhorar muito o gerenciamento das partes interessadas através destes processos de gestão do conhecimento.

2.3.6 Treinamento e Treinamento Personalizado (Relativo a Gestão de Projetos)

A melhor maneira de treinar alguém em gerenciamento de projetos é a através da prática, ou seja, colocar gerentes de projetos sem experiência trabalhando diretamente sob a orientação de gerentes de projetos com experiência especialmente em grandes projetos. No entanto, para uma empresa que não conta com um fluxo razoável de grandes projetos em sua carteira de projetos, este sistema pode tornar-se caro.

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por receio de retaliações. Sendo assim eles podem recorrer ao escritório de projetos evitando estes problemas.

Parece mais adequado que o programa de treinamento poderia ser realizado quando necessário, mas também pode ocorrer em tempo integral, o que neste último caso inclui o risco do mentor terminar gerenciando o projeto.

Durante anos, a responsabilidade pela criação de programas personalizados de treinamento em gestão de projetos ficou a cargo da equipe de treinamento da área de recursos humanos das organizações. Apesar de muitos terem sido bem sucedidos, o nível de fracasso de outros programas também era bastante elevado.

Aceitando como verdade que a implementação bem sucedida da gestão de projetos tem efeito positivo sobre a lucratividade da corporação, pessoas especializadas é que deveriam criar cursos de gestão de projetos. Até mesmo gerentes de alto nível que acreditam que sua organização necessita de conhecimento em gestão de projetos podem não saber como montar um programa de treinamento à partir do PMBoK (PMI, 2004).

Por ser o responsável por manter a propriedade intelectual dos arquivos de lições aprendidas, o escritório têm o melhor reconhecimento e a habilidade para a criação de cursos sobre gestão de projetos na organização, pois estes arquivos proporcionam valiosas percepções sobre como obter o melhor retorno de investimento em treinamento. Essa mesma propriedade intelectual pode também ser importante no auxílio aos gerentes de área para criação de cursos específicos.

2.3.7 Melhoria Contínua

Devido o escritório de projetos ser o responsável por alimentar e manter o repositório de propriedade intelectual em gestão de projetos, ele se torna o melhor fonte de informações que visam identificar as oportunidades de aperfeiçoamento contínuo. Entretanto, o escritório de projetos deve ter apenas a habilidade de recomendar a implementação de mudanças e não de executá-las unilateralmente.

um planejamento para o desenvolvimento da organização a partir dos pontos de evolução identificados (KENDALL; PITAGORSKY; HULETT, 2001)

A medida de como a organização está em relação ao gerenciamento de projetos é

denominada a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, e existem diversos modelos para mensurar tal maturidade (OPM3, 2003).

O desenvolvimento do trabalho de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ser realizado envolvendo toda a organização ou em determinadas áreas de negócio. No entanto, é recomendável que este trabalho seja o mais abrangente possível.

Vale ressaltar que nem sempre o esforço para alcançar um nível máximo de maturidade é a melhor opção para uma organização. Os processos a serem trabalhados devem ser escolhidos em conjunto com a organização avaliada, para que os trabalhos e os resultados sejam aderentes às estratégias e atenda às expectativas e necessidades da organização.

O resultado da avaliação pode variar muito entre as áreas dentro de uma mesma organização, principalmente se esta for de grande porte e estiver presente em diferentes localidades. Uma unidade de negócio pode obter um melhor resultado em relação à outra unidade dentro da organização.

2.3.8 Disseminação de Informações

Devido o uso da informação relacionada à gestão de projetos estar assumindo cada vez mais um valor estratégico nas organizações, surge a necessidade garantir um adequado fluxo de informação, a construção de sistemas de informação reforça o acesso a esse conhecimento, uma vez que a informação está ligada tanto ao conhecimento do ambiente interno, quanto ao ambiente externo à organização.

O processo Distribuição de Informações faz parte da área de conhecimento de comunicação do projeto e da fase de execução do projeto, e diz que “A distribuição de informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto, no momento oportuno” (PMI, 2004). Ou seja, a execução desse processo deve permitir que a informação chegue as pessoas certas no momento certo.

Uma das maneiras de compartilhar informações com todos da organização seria montar um banco de dados de lições aprendidas de projetos. Esta iniciativa do escritório de projetos leva a preparação de estudos de caso de lições aprendidas ao final de cada projeto.

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instantânea, promovendo o compartilhamento da informação e uso da automação durante o processo, destacando-se o fluxo de dados, informação e inteligência.

A partir de uma intranet, os estudos de caso em gestão de projetos poderiam ser disponibilizados e utilizados em programas de treinamento em toda a organização. Mas lembramos que é necessário que haja uma forte cultura organizacional para que se aprenda através de seus próprios erros sem haver retaliações entre os funcionários. Assim sendo, características culturais podem afetar a absorção do conhecimento e da informação. Durante o processo, é importante ter visibilidade do que se quer comunicar, do conteúdo, dos meios de comunicação, mais ou menos eficazes, em relação ao contexto e ao usuário. Tais aspectos interagem entre si, promovendo a compreensão e o uso da informação em diferentes níveis qualitativos. Esta cultura pode ser trabalhada por programas de

endomarketing e de sensibilização de funcionários.

2.3.9 Benchmarking em Gestão de Projetos

Uma das atividades mais interessantes, mais difíceis e de responsabilidade do escritório de projetos é o benchmarking. Logo, é de extrema importância a participação de

gerentes de projetos experientes. O pessoal designado para esta tarefa deve saber o que e onde procurar, que perguntas fazer, como avaliar os dados e que recomendações fazer.

Dependendo da velocidade com que as mudanças são implementadas na base

corporativa, o benchmarking pode causar efeitos explícitos, pois está diretamente

relacionado com o planejamento estratégico para a gestão de projetos. Atualmente, as melhores práticas de algumas empresas podem ser comparadas com as de organizações que não necessariamente se enquadram em sua linha de atuação.

Uma tendência que pode ocorrer na maioria das empresas em um futuro próximo

seria a presença de redes de comunicação para fins de benchmarking no escritório de

projetos. Estas redes poderiam tanto ter um alcance entre setores por toda a organização como um alcance globalizado entre filiais por exemplo. Além disso, pode tornar-se comum até mesmo para concorrentes o compartilhamento de conhecimentos.

No entanto, a maioria das pesquisas de benchmarking em gestão de projetos estão

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O cenário contemporâneo, caracterizado por incertezas e constantes transformações, tem levado as organizações a momentos de inflexão que são determinantes para a sobrevivência das mesmas. Profundas modificações na gestão das organizações têm ocorrido. As mudanças, tanto nos processos de produção quanto na organização do trabalho em si, são consequência de aspectos mais amplos, como a internacionalização dos mercados, a reestruturação produtiva, os avanços em tecnologia e as questões que se referem à cultura. Esse contexto tem exigido das organizações um reposicionamento frente ao modelo tradicional, que se tornou insuficiente para responder às novas demandas. Esta realidade pressupõe que as empresas desenvolvam soluções alternativas como estratégia, inclusive, para sua própria sobrevivência.

O momento atual é caracterizado por uma maior valorização do potencial humano, sendo assim uma teoria de cunho social; e culmina com o desenvolvimento da Gestão do conhecimento nas organizações, que vêm de encontro às necessidades de gestão empresarial em uma sociedade, onde o peso do fator de produção “Conhecimento” tem ganhado relevância e trazido vantagem competitiva sustentável às organizações. Os fatores de produção tradicionais, como a terra, o capital e o trabalho continuam com sua importância numa sociedade submetida ao modelo capitalista, porém se faz necessário a atenção em boa utilização das potencialidades humanas em prol dos objetivos das empresas.

Uma das formas de serem colocadas em prática todas estas potencialidade são o desenvolvimento de projetos, que dão origem a produtos, serviços e processos organizacionais novos e aprimorados. As organizações atuais são levadas a melhorar continuamente seus produtos e serviços como condição de sobrevivência e competitividade, de modo a atender as necessidades de seus clientes. Esses esforços serão bem-sucedidos se executados por intermédio de uma adequada aplicação da gestão de projetos, que devido o crescimento da complexidade e do volume de projetos necessitam a utilização de certas estruturas organizacionais que forneçam o controle global dos projetos nas organizações. Estas estruturas chamadas de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO), que podem ser de diferentes modelos e funcionalidades, em função da diversidade das empresas. Para que as funções, sob responsabilidade de um PMO, sejam desenvolvidas com sucesso, se faz necessário a utilização de algumas ferramentas de gestão do conhecimento.

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as técnicas e ferramentas de apoio a gestão destas disciplinas. Após esta introdução de conceitos, apresentou-se a integração entre estas técnicas e ferramentas, que devem ser empregadas de forma prática pelas equipes de um escritório de projetos focando a maximização dos níveis de aprendizado necessários. A conseqüência disto é um significativo e conseqüente aumento de desempenho na concepção, planejamento, execução e controle de projetos, bem como a apresentação de oportunidades para que estas mesmas experiências sejam aproveitadas em projetos futuros.

A externalização de conhecimentos durante a execução de projetos e a gestão de toda esta propriedade intelectual nas organizações enriquecem não somente os resultados esperados nos demais projetos da organização, mas também oferece à organização possibilidades ampliadas de desenvolvimento de novas soluções a partir da inovação e do aprendizado contínuos, favorecendo consistentemente seu crescimento auto-sustentável e flexível.

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