ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Flávia de Palmer Paixão Frugulhetti
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Flávia de Palmer Paixão Frugulhetti
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador:
Izabel Christina de Palmer Paixão Frugulhetti
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Flávia de Palmer Paixão Frugulhetti
Orientador:
Izabel Christina de Palmer Paixão Frugulhetti
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________
Prof. Marcantonio Fabra______________________________________
Prof.
Izabel C. de Palmer Paixão Frugulhetti
FRUGULHETTI, Flávia de Palmer Paixão.
Liderança e Gerenciamento de Projetos / FRUGULHETTI, F. de P. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
ix, 58f. il.; 29,7cm.
Orientador: Izabel Christina de Palmer Paixão Frugulhetti.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referências Bibliográficas: f. 55-56.
A minha querida mãezinha que além de ter
proporcionando a oportunidade dos meus estudos,
desempenhou com excelência o trabalho de
orientadora. E ao meu marido George que durante
todo esse período foi paciente, companheiro e
amigo. E, por fim a Jesus Cristo, pois nada seria
possível sem ele, que é exemplo de vida e está
RESUMO
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Flávia de Palmer Paixão Frugulhetti
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho refere-se a um estudo da liderança no gerenciamento de projetos, sendo uma pesquisa de opinião entre participantes de projetos, sobre o comportamento dos líderes no projeto. A pesquisa revela como os participantes enxergam a importância do líder nos projetos e como deve ser o comportamento do líder perante os liderados.
Palavras-Chave: Liderança, Gerência de Projetos e Líder.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO... 1
1.1.1 Objetivo ... 1
1.1.2 Metodologia Utilizada ... 1
1.2 APRESENTAÇÃO... 1
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 2
2.1 OCONTEXTO DA LIDERANÇA... 2
2.1.1 O que é liderança ... 2
2.1.2 O Líder ... 03
2.1.3 Estilos de Liderança ... 08
2.1.3.1 Estilo de Liderança Autocrático... 09
2.1.3.2 Estilo de Liderança Democrática... 09
2.1.3.3 Estilo de Liderança Liberal... 09
2.1.3.4 Comparação dos Estilos de Liderança... 10
2.1.3.5 Liderança Situacional... 15
2.2 OCONTEXTO DA GERENCIA DE PROJETOS... 19
2.2.1 O Projeto ... 19
2.2.2 Perfil do Gerente de Projetos... 23
2.3 OPAPEL DO LÍDER NO PROJETO... 24
2.3.1 A importância do líder do projeto ... 24
2.3.2 Competências e Habilidades do Líder de Projeto ... 25
2.3.3 Habilidade do líder nas fases do projeto... 29
2.3.4 Conflitos nos Projetos... 31
2.3.4.1 Tipos de Conflito... 34
a) Conflito Intrapessoal ... 34
b) Conflito Interpessoal ... 35
c) Conflito Integrupal... 35
d) Conflito Interorganizacional ... 35
e) Conflito Internacional ... 35
2.3.4.2 Administração dos Conflitos... 36
2.4 AÉTICA E A LIDERANÇA... 37
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 40
3.1 PRIMEIRA PERGUNTA... 40
3.2 SEGUNDA PERGUNTA... 42
3.4 QUARTA PERGUNTA... 44
3.5 QUINTA PERGUNTA... 46
3.6 SEXTA PERGUNTA... 47
3.7 SÉTIMA PERGUNTA... 48
3.8 OITAVA PERGUNTA... 49
3.9 NONA PERGUNTA... 50
3.10 DÉCIMA PERGUNTA... 51
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 53
4.1 CRITICAS E SUGESTÕES... 53
4.2 FUTUROS TRABALHOS... 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 55
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS... 57
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1:INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA... 02
FIGURA 2:RÉGUA DO ESTILO DE LIDERANÇA, SEGUNDO TANNENBAUM. ... 11
FIGURA 3:ESTILOS DE LIDERANÇA... 13
FIGURA 4:PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS. ... 20
FIGURA 5:PROCESSOS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ... 20
FIGURA 6:RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM PRÁTICAS GERENCIAIS. ... 21
FIGURA 7:QUADRANTES PARA CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS. ... 22
FIGURA 8:LÍDER E INFLUENCIAS PARA O SUCESSO DO PROJETO... 25
FIGURA 9:HABILIDADE DO LÍDER. ... 30
FIGURA 10:HABILIDADE DO LÍDER XFASES DO PROJETO... 31
LISTA
DE
QUADROS
QUADRO 1:COMPORTAMENTO DO LÍDER NOS ESTILOS DE LIDERANÇA... 10QUADRO 2:COMPARAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA... 14
QUADRO 3:RESULTADOS DO ESTUDO DE WHITE E LIPPITT... 15
QUADRO 4:CONSIDERAÇÕES A SEREM AVALIADAS PELO LÍDER. ... 16
QUADRO 5:ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL... 18
QUADRO 6:COMPETÊNCIAS, SEGUNDO KOFMAN... 29
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1:DIVISÃO POR SEXO E CLASSIFICAÇÃO DOS ENTREVISTADOS. ... 40
GRÁFICO 2:TIPOS DE LIDERANÇA... 41
GRÁFICO 3:LIDERANÇA EFICAZ DE ACORDO COM O SEXO... 41
GRÁFICO 4:IMPACTO DA LIDERANÇA NOS PROJETOS... 43
GRÁFICO 5:HABILIDADES DA LIDERANÇA NOS PROJETOS. ... 44
GRÁFICO 6:HABILIDADES DA LIDERANÇA NOS PROJETOS (POR SEXO). ... 44
GRÁFICO 7:LÍDERES DA HISTÓRIA... 45
GRÁFICO 8:LÍDERES DA HISTÓRIA (POR SEXO). ... 45
GRÁFICO 9:PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS IMPACTADOS PELO LÍDER... 46
GRÁFICO 10:PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS IMPACTADOS PELO LÍDER (POR CLASSIFICAÇÃO). ... 46
GRÁFICO 11:IMPACTO DO LÍDER GERADO PARA O PROJETO... 47
GRÁFICO 12:IMPACTO DO LÍDER GERADO PARA O PROJETO (POR SEXO). ... 47
GRÁFICO 13:HABILIDADE DO LÍDER E O IMPACTO NO PROJETO. ... 48
GRÁFICO 14:HABILIDADE DO LÍDER E O IMPACTO NO PROJETO (POR SEXO). ... 49
GRÁFICO 15:LIDERANÇA NATA OU APRENDIDA... 49
GRÁFICO 16:REALIZAÇÃO DE CURSO SOBRE LIDERANÇA. ... 50
GRÁFICO 17:REALIZAÇÃO DE CURSO SOBRE LIDERANÇA (POR CLASSIFICAÇÃO). ... 50
GRÁFICO 18:REALIZAÇÃO DE CURSO SOBRE LIDERANÇA (POR SEXO)... 51
GRÁFICO 19:INTERESSE EM REALIZAÇÃO DE CURSO SOBRE LIDERANÇA. ... 51
GRÁFICO 20:INTERESSE EM REALIZAÇÃO DE CURSO SOBRE LIDERANÇA (POR CLASSIFICAÇÃO)... 52
1.
INTRODUÇÃO
1.1 Caracterização do Trabalho
1.1.1 Objetivo
O líder tem papel fundamental no fracasso ou sucesso de um projeto. Em muitos casos o insucesso de um projeto pode ter ocorrido por culpa unicamente de seu líder. O objetivo desse trabalho é identificar e avaliar as formas de liderança e o impacto da liderança gerado no resultado final dos projetos.
1.1.2 Metodologia Utilizada
O presente trabalho foi desenvolvido através de:
1. Referências Bibliográficas, tendo como suporte livros, artigos, sites e apostilas;
2. Coleta de informações através de pesquisas de opiniões. Foi realizado um questionário com 10 perguntas sobre liderança para um grupo de 60 pessoas de diferentes áreas de atuação. Esse grupo foi classificado em estudantes de graduação e pós-graduação, funcionários de nível universitário e pesquisadores pós-graduados, e ainda recebeu a classificação de acordo com os sexos.
1.2 Apresentação
Atualmente o tema liderança está em foco, muito se fala sobre o tema. Existem diversos “cursos", treinamento para desenvolvimento das habilidades dos líderes, livros sobre o assunto e etc.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O Contexto da Liderança
2.1.1 O que é liderança
O conceito liderança começou a ser muito discutido a partir dos anos 90 e, mesmo com toda esta discussão, não se conseguiu chegar a um termo exato. Existem muitas definições de liderança, algumas delas estão descritas a seguir.
Segundo George R. Terry, “a liderança é uma atividade que influencia as pessoas para que tenham disposição para lutar por objetivos de grupo” (TERRY apud HERSEY et al., 1977, p.85).
Na concepção de Medeiros (et al. 2000), "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos".
Segundo Maximiano (2000, p.388), a pessoa é líder ou possui a liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento das pessoas, como mostra a figura 1.
Seguidor
Líder INFLUÊNCIA Seguidor
Líder INFLUÊNCIA
Figura 1: Influência da Liderança Autor: MAXINIANO, 2000, p.388.
Para Almir Fernandes (2001, p.74), a liderança do século XXI é aquela capaz de emocionar pelo que apresenta à sua equipe, o que se traduz na qualidade da ação gerencial com as pessoas. Para obter resultados não basta rezar e ter boa vontade, é necessário, sobretudo, desenvolver um sistema de liderança que esteja centrado em aspectos comportamentais e organizacionais.
A liderança para Hunter (2004, p.25) “é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Na medida em que seu conhecimento e experiência de liderança evoluíram, Hunter (2006, p.18) modificou um pouco a definição de liderança para: “a habilidade de influenciar pessoas para trabalhar entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Para que se possa compreender de forma completa a definição de liderança, é preciso definir também a influência, que segundo Medeiros (et al., 2000), é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional. Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
2.1.2 O Líder
Para Drucker (1996, p.144), os líderes do futuro, verdadeiramente eficazes, possuirão suas ‘pessoas externas’ determinadas por fortes valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. Terão uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem. Serão visionários, acreditarão firmemente que podem e devem moldar o futuro, e influirão estas crenças através do próprio comportamento.
Segundo Drucker (1996, p.152), as pessoas são líderes à medida que criam seguidores. Para ele liderança é um vínculo emocional, às vezes até um compromisso apaixonado entre seguidores e o líder e suas metas.
Drucker (1996, p.152) afirma que no campo emocional, líderes criam seguidores porque geram:
a) Confiança em pessoas amedrontadas;
b) Certeza em pessoas hesitantes;
c) Ação onde havia hesitação;
d) Força onde havia fraqueza;
e) Método onde havia confusão;
f) Coragem onde havia covardia;
h) Convicção de que o futuro será melhor.
Pestana (et al., 2003) listou as seguintes características de um líder.
a) Focar nos objetivos a serem alcançados;
b) Orientar para a ação;
c) Ter confiança em si próprio e no grupo;
d) Ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio das pessoas;
e) Ser criativo e inovador;
f) Ser flexível, estar aberto a mudanças;
g) Tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação);
h) Desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.
Refletindo sobre os grandes líderes do século XX, nos lembramos de Franklin Delano Roosevelt, Harry S. Truman e John F. Kennedy como presidentes prodigiosos. Martin Luther King Jr. ocupa sozinho a posição de líder da mudança social. Sigmund Freud e Kurt Lewin forneceram significativa liderança na compreensão da natureza humana. (DRUCKER, 1996, p.143)
Ao longo da história, tivemos várias personalidades destacadas como líderes. Podemos citar dois grandes nomes que exerceram a liderança de lados opostos, Mahatma Gandhi e Adolf Hitler. Ambos possuíam um forte poder de influenciar pessoas. Duas fortes influências mundiais que são referenciais do que é bom e do que é mal.
Mahatma Gandhi foi o grande líder pacifista indiano. Foi a principal personalidade da independência da Índia. Seu nome verdadeiro era Mohandas Karamchand Gandhi. Mahatma como costumava ser chamado, significa "grande alma" (BUENO, 2004).
No dia 30 de janeiro de 1948, Gandhi morre assassinado. Leon Blum, antigo primeiro-ministro francês disse “Eu nunca vi Gandhi, não conheço seu idioma. Nunca pus os pés em sua terra. E, contudo, sinto o mesmo pesar, como se eu houvesse perdido alguém próximo e caro” (FISCHER, 1982, p.13).
Segundo Ficher (1982, p.14), quando Gandhi morreu, ele era o que sempre fora: um cidadão comum, sem riqueza, sem bens de raiz, sem títulos, sem posição oficial, sem distinção acadêmica e sem realizações científicas. Porém, mesmo com isso tudo, “os chefes de todos os governos, exceto os do governo soviético, e os líderes de todas as religiões, prestaram homenagem ao homem esquelético e escuro, de setenta e oito anos de idade, envolto num pano que mal lhe chegava aos joelhos”.
O presidente Truman, o rei da Inglaterra, o presidente da França, o arcebispo de Canterbury, o papa Pio XII, o rabino-chefe de Londres, o dalai-lama do Tibete e mais de três mil outras personalidades estrangeiras enviaram mensagens de condolência, não solicitadas, à Índia (FISCHER, 1982, p.14).
Ficher (1982, p.14), afirma que no dia da morte de Gandhi, as Nações Unidas baixaram sua bandeira a meio-pau. A humanidade baixou sua bandeira. “Gandhi tornou a humildade e a verdade mais poderosas do que impérios“, afirmou o senador norte-americano Arthur H. Vandernberg.
Para Ficher (1982, p.16), os homens, as mulheres e as crianças souberam, ou sentiram que, quando Gandhi morrera, a consciência da humanidade ficou sem “Porta Voz”. “Ninguém, dentre os que sobreviveram, havia enfrentado poderosos adversários, em sua terra e no estrangeiro, com as armas da doçura, da franqueza, da honestidade, da humildade, da não-violência, nem, com essas armas apenas, havia ganhado tantas vitórias. A sua história é uma narrativa de êxito desusado, com meios também inusitados”. (FICHER, 1982, p.16)
Bueno (2004) afirma que Einstein era um de seus maiores admiradores e o saudou como “porta-voz da humanidade”, e Martin Luther King inspirou-se nele. Mahatma Gandhi é considerado um dos grandes homens do século XX e que preconizava três palavras: A Moral, A Verdade e A Vida.
Não se pode deixar de citar o grande líder de todos os séculos, Jesus. A personalidade mais conhecida e citada em todo o mundo.
em eventos da vida de Jesus, e nosso calendário, inclusive, mede a passagem do tempo desde o seu nascimento”.
A influência de Jesus em nossas vidas é tão grande que mesmo hoje, 2007 anos após o seu nascimento, sua vida e seus ensinamentos são estudados e praticados em torno do mundo.
Hunter (2006, p.41), afirma que nenhuma pessoa com honestidade intelectual pode negar que a vida de Jesus exerceu uma grande influência na história. E ainda exerce até hoje.
Segundo Hunter (2004, p.61), “Jesus simplesmente disse que para liderar você deve servir”. Para Hunter o estilo de liderança proposta por Jesus é uma liderança a serviço, ou seja, servidora.
Jesus, que em sua passagem no planeta Terra, pregou sua liderança através do amor. Liderança que sobrevive através do tempo, onde seu exemplo como pessoa, e líder ainda são seguidos e aplicados nos dias de hoje. Sendo tema de grandes livros “Best Sellers”, presentes em livrarias de todo o mundo, como “O monge e o executivo1”, “Jesus, o maior psicólogo que já existiu2”, “Jesus, o maior líder que já existiu3” e muitos outros.
Hunter (2004, p.95) afirma que a liderança deve ser exercida com amor. Porém, se definirmos o amor de acordo com a visão de nossa sociedade, certamente não concordaremos com a afirmação de Hunter. De acordo com Hunter (2006, p.49) o amor é “o ato de se pôr à disposição dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior”.
Hunter (2006, p.51-62) elaborou uma lista de exigências que um líder deve possuir para a qualidade da liderança:
a) Paciência: “Ter paciência é demonstrar autocontrole. Esta qualidade de caráter é essencial para um líder na medida em que paciência e autocontrole são os fundamentos do caráter e, portanto, da liderança”.
b) Gentileza: “Gentileza é dispensar atenção, apreciação e encorajamento aos outros”, ou “Tratar os outros com cortesia”. Gentileza é um ato de amor, porque exige que nos interessemos pelos outros, até mesmo por quem não sentimos qualquer afeição. Pequenas manifestações de
1
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
2
BAKER, Mark W. Jesus, o Maior Psicólogo que Já Existiu. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
3
apreciação, de encorajamento, de cortesia e de atenção, além de conceder créditos e elogios pelos esforços realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma adequada.
c) Humildade: No dicionário pessoal de Hunter, humildade é a “demonstração de ausência, do orgulho, arrogância ou pretensão; comportamento autêntico”. A humildade, assim como o amor, é uma palavra que tem sido distorcida em seu uso. Como seu oposto é arrogância, vaidade ou orgulho, muitas pessoas associam erradamente humildade com passividade e modéstia. Porém, os líderes humildes não sofrem nenhum complexo de inferioridade. Sabem que não têm todas as respostas e aceitam isso com naturalidade. Os líderes humildes não se iludem sobre quem eles realmente são. Eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partirão sem nada e, por isso mesmo, aprendem a se controlar e a não ser egoístas.
d) Respeito: “Tratar todas as pessoas com a devida importância”.
e) Altruísmo: “Atender as necessidades dos outros”.
f) Perdão: Muita gente considera o perdão uma estranha habilidade de caráter para se ter numa lista de liderança. Porém, na opinião de Hunter, é uma das mais importantes, porque perdoar significa deixar para lá o ressentimento. “As pessoas vão cometer erros quando você for líder. Por isso, é essencial aceitar as limitações nos outros e ter uma enorme capacidade de tolerar a imperfeição”.
g) Honestidade: “Não tentar enganar ninguém”. Poucos discordariam que honestidade e integridade são qualidades essenciais de um líder. Hunter sugere, para que se você não acredita nisso, faça a si mesmo a seguinte pergunta: “Você mantém boas relações com pessoas em quem não confia? São elas que o inspiram?”.
h) Compromisso: “Ser fiel a sua escolha”. Para Hunter o compromisso é uma das importantes qualidades de caráter que um líder pode possuir. E só se torna possível com muita força de vontade e comprometimento. Os melhores líderes servidores são aqueles que cumprem os compromissos que assumem.
1. Desafiar o processo: “os líderes são pessoas dispostas a partir para o desconhecido. São pessoas dispostas a assumir riscos, a inovar e experimentar para descobrir novas e melhores maneiras de fazer as coisas. A principal contribuição do líder está no reconhecimento de boas idéias, no apoio a elas e na disposição para desafiar o sistema para conseguir que novos produtos, processos e serviços sejam adotados”.
2. Inspirar uma visão compartilhada: “Toda organização ou movimento social se inicia com um sonho. Esse sonho ou visão é a força que inventa o futuro”.
3. Capacitar outros para agir: “os líderes não atingem o sucesso por si mesmo. Os líderes encorajam a colaboração, montam equipes e delegam autoridade a outras pessoas”.
4. Modelar o caminho: “o líder deve dirigir o curso das ações. Ser um modelo significa dedicar atenção àquilo que você considera importante. Significa mostrar aos outros, através do comportamento, a pratica dos valores”.
5. Encorajar o coração: “A subida ao topo é árdua e longa. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Muitas vezes, elas são tentadas a desistir. Os líderes devem encorajar os corações de seus seguidores para que prossigam”.
2.1.3 Estilos de Liderança
Segundo Maximiano (2000, p.405), “o estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa”.
Os estilos de liderança são os estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, formas que o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, ou seja, o seu estilo de comportamento para liderar.
2.1.3.1 Estilo de Liderança Autocrático
Segundo Ramos, a liderança conhecida como autocrática ou autoritária, é um estilo voltado para o líder. Ou seja, apenas o líder, fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões, determina providências e técnicas para execução das tarefas (RAMOS, 2004).
Para Ramos (2004, p.07), a liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam, isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades.
2.1.3.2 Estilo de Liderança Democrática
Na concepção de Ramos, a liderança dita como democrática, possui um estilo de liderança focada no líder e nos liderados. O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo (RAMOS, 2004).
Na liderança democrática, Ramos (2004, p.08), diz que o grau de controle exercido sobre os liderados é menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos, isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social.
2.1.3.3 Estilo de Liderança Liberal
A liderança liberal também é conhecida como “Laissez Fair“ (Deixa Fazer) como a própria denominação diz, é um estilo que gera liberdade para os liderados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder (PINHEIRO et al., 1998, p.9).
2.1.3.4 Comparação dos Estilos de Liderança
No quadro 1 Beluzzo (apud PESTANA et al., 2003) expõe as situações de decisões, programa de trabalho, divisão do trabalho e participação do líder fazendo uma comparação do comportamento do líder para cada estilo de liderança. O quadro 1 exposto por Beluzzo, mostra a grande diferença entre a liderança Autocrática e a Liberal, enfatizando a extrema oposição entre os dois estilos de liderança. Mostrando também o equilíbrio do estilo Democrático.
Quadro 1: Comportamento do Líder nos Estilos de Liderança.
SITUAÇÃO AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Decisões. Decide sozinho. Equipe toma decisões, o
líder assiste e participa. Equipes tomam decisões, participação mínima do líder. Programa de
trabalho. Determina como deve ser executado. Equipe delineia os procedimentos e o líder apóia.
Líder esclarece dúvidas quando necessário. Divisão do
trabalho. Determina quem deve executar e o que. Equipe decide sobre a divisão. O líder não participa. Participação
do líder. É “pessoal”, domina elogios e critica. É participativo e objetivo, elogios/criticas compartilhados.
Participa só quando solicitado.
Fonte: BELUZZO, Apud PESTANA et al., 2003.
Segundo Maximiano (2000, p.407), os autores Tannenbaum e Schmidt4 desenvolveram a idéia de uma “régua” dos estilos de liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa, exibido na figura 2. A “régua” indica que quando o gerente utiliza o estilo de adotar a decisão e a anunciar, o uso do poder está exacerbado, em contrário a liberdade dos subordinados que está sendo pouco ou não está sendo utilizada. Já no extremo oposto da régua, quando o gerente permite que os subordinados funcionem
dentro dos limites gerais definidos em nível, o uso do poder quase não é utilizado e a liberdade dos subordinados é total.
Uso do poder do gerente
Área de liberdade do subordinado para tomar decisões e impor seus interesses.
O gerente adota a decisão e a anuncia. O gerente vende a decisão. O gerente apresenta idéias e solicita argumentos. O gerente apresenta decisões provisórias, sujeitas a mudanças. O gerente apresenta o problema, recebe sugestões e toma decisão. O gerente define os limites, solicitando ao grupo que tome uma decisão. O gerente permite que os subordinado s funcionem dentro dos limites gerais definidos em nível . Uso do poder do gerente
Área de liberdade do subordinado para tomar decisões e impor seus interesses.
O gerente adota a decisão e a anuncia. O gerente vende a decisão. O gerente apresenta idéias e solicita argumentos. O gerente apresenta decisões provisórias, sujeitas a mudanças. O gerente apresenta o problema, recebe sugestões e toma decisão. O gerente define os limites, solicitando ao grupo que tome uma decisão. O gerente permite que os subordinado s funcionem dentro dos limites gerais definidos em nível .
Figura 2: Régua do estilo de liderança, segundo Tannenbaum. Autor: TANNENBAUM et al.,apud MAXIMIANO, 2000, p.407.
No livro “O monge e o executivo5”, o autor afirma que existem duas maneiras de exercer a liderança, através do exercício do poder ou da autoridade. A liderança utilizando o exercício do poder é o estilo autocrático. E a liderança utilizando o exercício da autoridade é o estilo democrático.
“O poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa
preferisse não fazer. A autoridade é a habilidade de levar as pessoas
a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua
influência pessoal” (HUNTER, 2004, p.26).
Segundo Creise Borges (2007), uma nova perspectiva para se alcançar a eficácia no processo de liderança com base na participação de todos os níveis hierárquicos, respeitando as diferenças, evoluindo com elas, envolvendo harmoniosamente todos os membros, bem como buscando satisfazer primeiro o cliente interno, para que este satisfaça as aspirações da empresa é a Liderança Servil.
5
“Entre as obrigações de uma liderança servidora estão à definição da
missão, das normas de comportamento e a indicação de
responsabilidades. O líder servidor não encomenda pesquisas nem
promove reuniões de comitê ou votações democráticas para decidir
as respostas a essas questões. Ao contrário, as pessoas esperam
que o líder ofereça essa orientação. Em compensação, depois que a
direção foi determinada, é tempo de vencer! A liderança passa a
responder às pessoas que lidera, a identificar e atender suas
necessidades legítimas para que possam se tornar mais eficazes na
realização de sua missão” (HUNTER, 2006, p.30).
Ramos (2004, p.10), concluiu que o tipo Autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima sócio afetivo negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado, o tipo Democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades pode aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo Liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como fraco.
Figura 3: Estilos de Liderança.
Fonte: Adaptada de VANZILLOTA et al., 2001, p.13.
Para Hunter (2006, p. 69), “os líderes servidores mais eficazes possuem a extraordinária capacidade de demonstrar ao mesmo tempo um rigor implacável e uma afeição sincera”.
Quadro 2: Comparação dos Estilos de Liderança
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
O líder define as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das
tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates.
A participação do líder no debate é limitada,
apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério o próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, ficam
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos
acontecimentos. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Fonte: VANZILLOTA et al., 2001, p.12.
Segundo Medeiros (et al., 2000), Kurt Lewin, R. K. White e R. Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em grupos de meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era alterada e formada por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática.
Quadro 3: Resultados do Estudo de White e Lippitt
TIPO DE LIDERANÇA COMPORTAMENTO
Liderança Autocrática
O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Liderança Liberal Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi
simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
Liderança Democrática
Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Fonte: MEDEIROS et al., 2000.
2.1.3.5 Liderança Situacional
Dentro dos modelos comportamentais mais praticados, destaca-se a Liderança Situacional, teoria proposta por Paul Hersey e Kenneth Blanchard6, que delinearam duas dimensões do comportamento de um líder: o comportamento orientado para tarefas e o comportamento orientado para o relacionamento com pessoas. A chave de sucesso de um líder, segundo a teoria, baseia-se na adaptabilidade do estilo do líder (FERNANDES, 2001, p.94).
6
Segundo Vanzillota (et al., 2001 p.12), na vida prática, o líder normalmente utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com a tarefa e com as pessoas envolvidas.
A liderança situacional tem como princípio que cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas (VANZILLOTA et al., 2001).
A maior dificuldade está em justamente definir qual estilo utilizar em qual situação. Segundo Vanzillota (et al., 2001, p.14), para essa definição o líder deve considerar e avaliar três diferentes aspectos, citados no quadro 4.
Quadro 4: Considerações a serem avaliadas pelo líder.
ASPECTO CONSIDERAÇÕES
O Líder (força no
administrador) Devem ser consideradas as características de personalidade e as convicções do líder.
O liderado (força
nos subordinados) Devem ser consideradas as características de personalidade, os conhecimentos e experiências do liderado.
A situação (força
na situação) Devem ser considerados os seguintes aspectos: o tipo de empresa, o tipo de problema ou tarefa e as soluções.
Fonte: Adaptado de VANZILLOTA et al., 2001, p.14.
A Amcham7 (Câmara Americana de Comércio), em maio de 2005, reuniu nomes nacionais e internacionais reconhecidos mundialmente em um encontro para falar sobre Liderança Situacional. Paul Hersey, criador do modelo de Liderança Situacional e participante deste encontro, fez o seguinte comentário sobre a influência (BALERINI, 2005):
“A única maneira de influenciarmos alguém é pelo nosso
comportamento. A utilização da liderança situacional está baseada em
duas variáveis: comportamento com ênfase nas tarefas e
comportamento com ênfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o
líder fala e o seguidor ouve. O líder, aqui, fala como, quando, quem e
onde a tarefa deve ser feita. Já na influência pelo comportamento,
existe uma relação de compartilhamento entre líder e liderado. Existe
uma comunicação ativa entre eles; o líder oferece total apoio
emocional ao seu liderado”(HERSEY apud BALERINI, 2005).
No conceito de liderança situacional, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Hersey, ela está fundamentada em três pilares: diagnosticar, identificar a tarefa específica que se deseja realizar; adaptar, avaliar o que é preciso para executar essa tarefa; e comunicar, deixar claro o que se espera de cada um (HERSEY apud BALERINI, 2005).
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. “Qualquer estilo, quando utilizado de forma correta, ajuda as pessoas. A liderança é uma característica a ser desenvolvida. O líder não nasce pronto; ele deve ter como premissa a vontade de ajudar as pessoas e manter o foco nos seus objetivos” (HERSEY apud BALERINI, 2005).
Quadro 5: Estilos de Liderança Situacional.
ESTILO DESCRIÇÃO
Determinar Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade
de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Persuadir Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade
e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Compartilhar Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade,
mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder, facilitar a tarefa e a comunicação.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Delegar Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
2.2 O Contexto da Gerencia de Projetos
2.2.1 O Projeto
Para James P. Lewis (2000, p.9-10), “um projeto é um problema programado para ser resolvido, é um trabalho que é executado apenas uma vez”.
Na concepção de Lewis (2000, p.10), o gerenciamento de projetos é “o planejamento, programação e controle das atividades do projeto para atingir os objetivos do projeto”. Lewis também afirma que, os principais objetivos a serem alcançados incluem metas de desempenho, custo e tempo, enquanto, ao mesmo tempo, você controla ou mantém o escopo do projeto no nível correto.
Segundo o PMI (2004), “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Vargas (2002) afirma que isso significa que um projeto difere de serviços continuados de uma organização, na medida em que possui duas características indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a criação de produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).
Vargas afirma que o uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados do século XX, originando-se dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (VARGAS, 2002).
Figura 4: Principais características dos projetos. Fonte: MAXIMIANO, 2000, p.491.
Conforme Kerzner (2000) afirma, a partir de 1958 começaram a aparecer novos processos que apoiaram o gerenciamento de projetos. A figura 5 criada por Kerzner, demonstra uma visão cronológica do aumento do apoio ao gerenciamento de projetos que vai desde 1960 até o ano 2000.
19 60 -1 98 5 19 85 19 90 19 91 -1 99 2 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 -1 99 8 19 99 20 00 S e m a lia d o s G e re n c ia m e n to d a q u a lid a d e to ta l E n g e n h a ri a s im u lt â n e a E q u ip e s A u to d ir ig id a s e d e le g a ç ã o d e a u to ri d a d e R e e n g e n h a ri a C o n tr o le d e c u s to s d o c ic lo d e v id a C o n tr o le d a s m u d a n ç a s d e e s c o p o G e re n c ia m e n to d e r is c o s E s c ri tó ri o s d e p ro je to s e C O E s ( C e n tr o s d e E x c e lê n c ia ) E q u ip e s I ti n e ra n te s E q u ip e s g lo b a is
Figura 5: Processos de apoio ao gerenciamento de projetos. Fonte: KERZNER, 2000, p.7
Segundo Barcaui (2006, p.30), de acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento poderia ser representada através de três
dimensões interdisciplinares. A primeira delas representaria práticas e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado. Normalmente descritas através de departamentos funcionais, elementos técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência em geral, representadas geralmente através de planejamento, da montagem e gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar. Assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial do profissional. O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de praticas gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição conforme apresentado na figura 6.
Figura 6: Relacionamento da Gerência de Projetos com práticas gerenciais. Fonte: PMBoK Guide, 3ª versão apud BARCAUI, 2006.
Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e risco associado. Desta forma, foi produzido o gráfico exibido na figura 7, que representa os diversos tipos de projetos em quatro quadrantes distintos, onde:
a) Q1= Baixo Tamanho x Pouca Complexidade;
b) Q2= Baixo Tamanho x Alta Complexidade;
c) Q3= Tamanho Elevado x Alta Complexidade;
d) Q4= Tamanho Elevado x Baixa Complexidade.
2.2.2 Perfil do Gerente de Projetos
Para Maximiano (2002, p.184) “o gerente de projetos lida com as competências, corações e mentes da equipe, onde nesse papel, ele é o diretor de equipe, trabalhando na dimensão humana e comportamental, lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto”.
Segundo Lopes (et al., 2004, p.20), no ambiente de projetos, existem situações em que o gerente de projetos deve-se valer de um determinado tipo de poder, seja para tomar ações corretivas ou simplesmente para exercer influência para que determinadas tarefas sejam desenvolvidas de acordo com as suas expectativas.
Na concepção de Lopes (et al., 2004, p.11), “o gerente do projeto é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto e, conseqüentemente, pelo seu sucesso. Deve ser designado desde o início do projeto. O gerente do projeto deve ter sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico. Além disto, ele deve ser proativo e ter autoridade tal que o permita dizer “não” quando necessário”.
Lopes (et al., 2004, p.20) afirma que existem 5 tipos de poderes dentro das atividades de gerenciamento de projetos, a saber:
a) Poder formal: baseia-se no princípio em que a pessoa que está detendo o poder o faz, devido a alguém com nível de autoridade adequado dentro da organização ter delegado este poder a ele,
b) Penalidade: este tipo de poder está baseado no fato de que a pessoa que o exerce tem a capacidade de aplicar alguma punição à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. Apesar de sua eficácia discutível, este tipo de poder ainda é bastante utilizado em muitas organizações, principalmente quando o gerente de projetos precisa designar uma tarefa desagradável a alguém,
c) Recompensa: parte do princípio que a pessoa que está exercendo o poder tem como oferecer algum tipo de recompensa às pessoas que estão sendo influenciadas por este poder. Nas organizações, este tipo de poder pode significar uma promoção, aumento de salário, bem como um prêmio (viagem, computador), um curso, seminário etc.,
possui habilidades, experiência ou conhecimento necessário em relação ao assunto em pauta,
e) Referência: o poder por referência parte do princípio de que a pessoa que está exercendo o poder o faz porque as pessoas que estão sendo influenciadas possuem uma forte identificação com ela.
2.3 O Papel do Líder no Projeto
2.3.1 A importância do líder do projeto
Para Ramos (2006) liderança em projetos não é somente estar na posição principal no organograma de um projeto, mas alguém que tenha conhecimento, vontade e experiência sobre os objetivos finais de um projeto.
Segundo Barcaui (2006, p.30), “o gerente, líder, ou coordenador de projetos, desempenha um papel de fundamental importância para o sucesso dos projetos de uma organização. Se considerarmos que estes projetos representam o meio para a realização da estratégia de negócios da empresa, a importância de um bom gerente no comando acaba constituindo fator crítico para este sucesso”.
Barcaui (2006, p.30), afirma que historicamente, o conhecimento técnico, do negócio e a própria formação acadêmica eram considerados pontos fundamentais para a boa escolha de um gerente. Mais recentemente, outras características passaram a ser consideradas e valorizadas. Habilidades antes consideradas como desejáveis, passam a assumir um outro grau de importância. São elas: relacionamento interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança, comunicação, negociação, coaching etc. Todas estas características somadas certamente representam um peso importante no perfil de um gerente de sucesso. Mas não se tem ao certo a medida de quanto este conjunto de habilidades de gerenciamento significa na composição deste perfil. Principalmente em relação a outras competências consideradas clássicas e mais ligadas à disciplina como: uso da metodologia, disciplina e conhecimento técnico.
somente competências técnicas do gerente enquanto planejador, controlador, executor e responsável geral pelo projeto.
2.3.2 Competências e Habilidades do Líder de Projeto
Algumas competências e estilos de liderança do gerente de projetos influenciam no sucesso de projeto em termos de resultado e satisfação da equipe. Como mostra a figura 8, para o sucesso do projeto é necessário avaliar o segmento, o porte do projeto e as fases do projeto.
Figura 8: Líder e influências para o sucesso do projeto. Fonte: Adaptada de Russo et al., 2005.
Para Russo (et al., 2005), as competências do líder podem ser num âmbito pessoal ou social. A competência pessoal são capacidades que determinam como as pessoas lidam consigo mesmas. A competência social são capacidades que determinam como as pessoas gerenciam seus relacionamentos.
Russo (et al., 2005) afirma que a competência pessoal está dividida em autoconsciência e autogestão. Autoconsciência “significa uma profunda compreensão das próprias emoções, bem como das possibilidades e limites, valores e motivações”. E se divide em três fatores listados a seguir:
a) Autoconsciência emocional: “habilidade de identificar e entender as próprias emoções e reconhecer seu impacto no desempenho e nas
Seguimento
Porte do Projeto
Fase do Projeto
L
í
der
Sucesso
Satisfa
ç
ão da
Equipe
Seguimento
Porte do Projeto
Fase do Projeto
L
í
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Sucesso
Satisfa
ç
ão da
Equipe
Seguimento
Porte do Projeto
Fase do Projeto
Segmento
Porte do Projeto
Fase do Projeto
L
í
der
Sucesso
relações. As pessoas podem ser francas e autênticas, capazes de falar abertamente sobre suas emoções, com convicção das metas que visam”.
b) Auto-avaliação precisa: “reconhecimento dos próprios limites e possibilidades, e detenção de senso de humor em relação a si mesmo. Percepção dos pontos nos quais precisa melhorar a receptividade a críticas e a feedbacks”.
c) Autoconfiança: “sólido senso do próprio valor e capacidade. Permite que se tenha um senso de presença e uma segurança que leve a pessoa a se destacar dentro de um grupo”.
Russo (et al., 2005) afirma também que autogestão “decorre da autoconsciência, gera a clareza mental e a energia concentrada exigidas pela liderança, impedindo que as emoções destrutivas controlem as emoções”. E se divide em seis fatores listados abaixo:
a) Autocontrole emocional: “habilidade para controlar e redirecionar a impulsividade e o humor. Propensão a não julgar imediatamente e a pensar antes de agir”.
b) Transparência: “capacidade de ser honesto e íntegro, digno de confiança. Permite a exposição franca de sentimentos, crenças e atos perante os demais”.
c) Adaptabilidade: “capacidade de ser flexível, permitindo a adaptação em situações voláteis ou na superação de obstáculos. É também a capacidade de lidar com várias demandas simultaneamente sem perder o foco ou a energia”.
d) Superação: “ímpeto para melhorar tanto o próprio desempenho, quanto o dos liderados, a fim de satisfazer padrões interiores de excelência. Ser pragmático, estabelecendo metas mensuráveis, mas desafiadoras. Um indício de superação é a contínua aprendizagem – e ensino – de novas maneiras de melhorar”.
f) Otimismo: “capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos. Faz com que o líder suporte as adversidades de cabeça erguida, enxergando, nos reveses, oportunidades e não ameaças”.
A competência social está dividida em competência social e administração dos relacionamentos. Russo (et al., 2005) afirma que competência social significa levar em consideração os sentimentos dos liderados para tomar decisões inteligentes, capazes de converter estes sentimentos em uma resposta. E divide em três as competências:
a) Empatia: “capacidade de perceber as emoções alheias, compreender seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupações. É também a habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais”.
b) Consciência organizacional: “identifica as tendências, as redes de decisão e a política em nível organizacional. Tende a compreender as forças políticas em atividade na organização, assim como os valores básicos e as regras subentendidas que regem o comportamento das pessoas ali dentro”.
c) Serviço: “capacidade de reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes. Estar disponível quando necessário”.
Russo (et al., 2005) afirma também que administração de relacionamentos é como as pessoas lidam com as emoções alheias, utilizando as ferramentas mais visíveis, como persuasão, gerenciamento de conflitos e colaboração. E divide a administração de relacionamentos em sete.
a) Inspiração: “capacidade de orientar e motivar com uma visão instigante. Isto é feito, normalmente, por meio do exemplo. Fomentar um sentido de objetivo comum que vai além das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante”.
b) Influência: “a capacidade da influência vai desde encontrar o apelo correto para determinado ouvinte, até saber como conquistar a adesão de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio para uma iniciativa, gerando a persuasão”.
d) Catalisação de mudanças: “capacidade de reconhecer a necessidade de transformação, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direção. Encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos à mudança”.
e) Gerenciamento de conflitos: “capacidade de solucionar divergências, fazendo com que as partes se manifestem, compreendam perspectivas diferentes e encontrem um ideal comum que conte com o endosso geral”.
f) Trabalho em equipe e colaboração: “capacidade de inspirar nos demais um compromisso ativo e entusiástico com o esforço coletivo, promovendo a fidelidade e a identificação, dedicando tempo ao desenvolvimento e ao fortalecimento de relações íntimas entre meros colegas de trabalho”.
g) Comunicação: “capacidade de escutar com abertura e enviar mensagens convincentes, partilhando informações e mantendo a receptividade tanto de boas quanto de más notícias”.
Para Fleury e Fleury (2001), a competência está baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo que agregam valor social a ele e valor econômico à organização, por meio de um “saber agir” responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades.
Quadro 6: Competências, segundo Kofman. COMPETÊNCIAS APLICADAS A PRÓPRIA
PESSOA
COMPETÊNCIAS APLICADAS NA RELAÇÃO
COM OS OUTROS
Autoconsciência (objetividade): para
tomar consciência dos sentimentos é preciso estar distante deles e se desapegar. Se a pessoa for tomada pela emoção não há como estar consciente dela.
Reconhecimento (empatia): com base em
sinais (rubor nas faces, punho cerrado, etc.) na situação do individuo e na projeção de dinâmicas pessoais, a pessoa é capaz de fazer inferências sobre os sentimentos do outro. É preciso estar consciente de que esta inferência não é o que o outro realmente sente e pensa.
Auto-aceitação (compaixão): significa
aceitar as emoções, sem reprimir nem censurar. Após a aceitação, deve-se analisar criticamente a origem cognoscitiva e a possibilidade de responder de maneira consciente.
Aceitação (compaixão): devem-se aceitar as
emoções dos outros, sem fazer julgamento.
Auto-regulação (motivação): significa
manter-se consciente diante da pressão dos instintos. Regulando os instintos, pode-se controlar a energia emocional e direcioná-la.
Influência (contenção): exige que se ajude o
outro a compatibilizar o impulso expressivo de emoção com seus objetivos e interesses de longo prazo.
Auto-análise (racionalidade): nesta etapa
a pessoa usa a razão para indagar sobre as fontes da emoção e sua validez.
Indagação (racionalidade): deve-se
questionar. Utilizar a razão para tomar as decisões.
Expressão (integridade e efetividade):
canalizar as experiências, os pensamentos e as emoções para ações, nas quais se incluem as conversações efetivas e íntegras.
Escuta (respeito): a chave da escuta é a
compreensão das necessidades e dos interesses do outro e a busca de maneiras para se conseguir que, na satisfação genuína dessas necessidades e interesses, as próprias necessidades e interesses também sejam atendidos. Trata-se de influir, e não de manipular.
Fonte: KOFMAN, 2002.
2.3.3 Habilidade do líder nas fases do projeto
Figura 9: Habilidade do Líder. Autor: Russo et al., 2005.
As fases do projeto em que as habilidades foram mais indicadas podem ser verificadas na figura 10, são as da execução e do controle. A fase de planejamento apareceu menos, talvez porque o planejamento ainda não seja feito com todos os liderados e, culturalmente dedica-se pouco tempo a essa etapa, quando o correto seria o contrário. O encerramento teve poucas respostas.
Na fase de planejamento, em que são definidos e refinados os objetivos e selecionado o melhor curso de ação dentre as várias alternativas (PMI, 2004), a habilidade que mais apareceu nas respostas dos liderados foi a Influência (58%). Em segundo lugar vieram, com 55%, a confiabilidade e a consciência organizacional. Nesta fase, a habilidade menos percebida foi a do desenvolvimento dos demais, demonstrando mais uma vez que os líderes não têm por hábito se aprofundar no planejamento e definir os treinamentos necessários para adequar as habilidades dos integrantes conforme as necessidades do projeto.
Na fase de monitoramento e controle, em que se garante que os objetivos do projeto serão alcançados por meio do monitoramento e da mensuração regular do progresso, visando à identificação de variações do plano de maneira a implementar ações corretivas, quando necessárias (PMI, 2004), a comunicação aparece com 66%. Outra habilidade bastante presente é a confiabilidade, já que ela garante a integridade das informações. A Iniciativa foi pouco percebida.
A fase de encerramento, em que há a formalização da aceitação do projeto ou da fase, possibilitando um encerramento organizado (PMI, 2004), como já foi comentado, se destacou pela existência de poucas respostas. As habilidades de confiança (34%) e comunicação (32%) foram as que mais se destacaram. A catalisação de mudanças foi a menos percebida.
Figura 10: Habilidade do Líder X Fases do Projeto. Autor: Russo et al., 2005.
2.2.3 Conflitos nos Projetos
Cavagnoli (2005) afirma que “O conflito, em si, não é de todo mal. Está normalmente relacionado com os interesses ou idéias que são importantes para cada uma das partes envolvidas e surge devido aos diferentes pontos de vista que duas ou mais pessoas têm sobre determinado assunto”.
Desde que duas ou mais pessoas não vêem o mundo da mesma forma, é normal o surgimento de uma controvérsia ou desacordo. Qualquer um que concordar com você o tempo todo, provavelmente estará falando aquilo que você está querendo ouvir e não o que ela realmente acredita. A razão básica de o conflito receber o rótulo de algo ruim é devido aos aspectos emocionais que surgem com ele (CAVAGNOLI, 2005).
Walton (1969) afirma que o conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos (WALTON, 1969 apud FERRUCCIO, 2004).
Para Silva (2007), todo conflito representa um desafio para quem se envolve. Um desafio que nos leva aos nossos limites de percepção e compreensão dos acontecimentos. Pois tudo passa sempre a depender do nosso próximo passo. Um desafio de aprendermos a lidar com situações que nos envolvem por completo (pensamentos, sentimentos e vontade), e nos levam muitas vezes a fazer coisas que não queríamos.
Segundo afirmação de Silva, o “Conflito” pode ser provocado de diversas formas. As causas dos conflitos são chamadas de fontes de conflito. Elas podem ser: personalidades diferentes, posturas profissionais diferentes, mentalidades diferentes, diferenças de desenvolvimento entre indivíduos, fases por que passam as organizações, diferentes necessidades humanas, ritmos diferentes e etc. (SILVA, 2007).
Para Fustier (1982, p.14), a melhor forma de enxergar claramente o problema dos conflitos é se voltar para as causas, que podem ser classificadas em quatro tipos:
1. O interesse direto: condições de remuneração, promoção, recompensas e etc.
3. As tensões psicológicas: incompatibilidade entre as pessoas (diferença de sistema de valores), má comunicação (código e linguagem), notória falta de tato (nenhum senso do outro), rejeição ao novo (o parasita), ciúme doentio (mania de perseguição) e vontade de prejudicar (psicopatia).
4. As divergências intelectuais: conflitos de territórios (atribuições de um e de outro grupo), conflitos esquerda-direita (conservador-progressista), conflitos sobre a estratégia industrial a ser adotada (conflito de meios), conflitos de ambição (eliminar um adversário), lutas de influência (quem tem razão?) e lutas pelo poder (cria-se um partido).
Todas essas causas podem se sobrepor e se combinar.
De acordo com Nascimento (et al., 2002, p.49), é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
a) Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
b) Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
c) Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida;
d) Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
e) Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): trata-se da postura de continuo. Neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
f) Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
