FACULDADE DE TURISMO E HOTELARIA CURSO DE TURISMO
DEPARTAMENTO DE TURISMO
NATALIA DE SOUZA SECCO
COMPETITIVIDADE DE DESTINOS TURÍSTICOS SOB A ÓTICA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
NITERÓI 2013
NATALIA DE SOUZA SECCO
COMPETITIVIDADE DE DESTINOS TURÍSTICOS SOB A ÓTICA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.
Orientador: Prof. Dr. Aguinaldo César Fratucci
NITERÓI 2013
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca Central do Gragoatá
1 S444 Secco, Natalia de Souza.
Competitividade de destinos turísticos sob a ótica das vantagens comparativas da cidade do Rio de Janeiro / Natalia de Souza Secco. – 2013.
76 f.
Orientador: Aguinaldo César Fratucci.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Turismo) – Universidade Federal Fluminense, Faculdade de Turismo e Hotelaria, 2013.
Bibliografia: f. 71-76.
1. Turismo. 2. Destino. 3. Competitividade. 4. Vantagem
comparativa. 5. Rio de Janeiro (RJ). I. Fratucci, Aguinaldo César. II. Universidade Federal Fluminense. Faculdade de Turismo e
Hotelaria. III. Título.
VANTAGENS COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
por
NATALIA DE SOUZA SECCO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.
BANCA EXAMINADORA
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Prof. Dr. Aguinaldo César Fratucci – Orientador Universidade Federal Fluminense
______________________________________________
Prof. Dr. Marcello de Barros Tomé Machado – Convidado Universidade Federal Fluminense
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Prof. Dr. Cláudia Correa de Almeida Moraes Departamento de Turismo
À Deus, por me manter forte e determinada para alcançar meus objetivos, pelas conquistas dos últimos anos e por me tornar uma pessoa iluminada.
Aos meus pais Simone e Welmar pelo amor e afeto incondicional, dedicação, companheirismo e apoio. São meus verdadeiros heróis e exemplos de superação.
Ao professor, orientador e conselheiro Aguinaldo César Fratucci pelo acolhimento, empenho, ensinamentos e paciência. Sua solicitude e experiência foram fundamentais na construção deste trabalho.
Ao Philipe Campello, Gerente de Projetos da Diretoria de Marketing da RIOTUR, pelos esclarecimentos, disponibilidade e materiais fornecidos, os quais foram essenciais para o resultado desta investigação.
À UFF por me conceder uma bolsa de estudos de mobilidade internacional, viabilizando a realização de um sonho.
Ao corpo docente do departamento de turismo, especialmente, ao Aguinaldo César Fratucci, Cláudia Moraes, Osiris Marques e Rodrigo Tadini com os quais tive a oportunidade de trabalhar, aprender e amadurecer intelectual e profissionalmente.
Aos meus amigos Juan Fellipe, Julianna Carvalho, Laís Erthal, Mariana Ayres e Poliana Netto pela parceria, pelo carinho e ombro amigo, pelos risos e alegrias. São partes irrevogáveis de mim.
Gracias a todos mis amigos erasmus por haber hecho mi experiencia en Sevilla inolvidable, contribuyendo para que el grado sea la mejor fase de mi vida. Aunque hubiera sido poco tiempo, sabemos que fue intenso y, por esto, cada uno lleva consigo Sevilla con cariño.
A competitividade de destinos turísticos pode ser entendida como um mecanismo de manutenção da longevidade e vigor da destinação no mercado turístico. Seu estudo torna-se relevante por investigar a capacidade de determinada destinação em competir no mercado no qual está inserida buscando formas de destacar-se da maioria. Esta pesquisa propõe o estudo da competitividade de destinos turísticos apoiando-se no Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, o Calgary, proposto por Crouch (2007), ressaltando a relevância das vantagens competitivas e comparativas neste processo. Por meio de levantamento bibliográfico, a fundamentação teórica está respaldada na articulação do Sistema Nacional do Turismo descrevendo o perfil de política descentralizadora adotada pelo Brasil para que haja a compreensão da importância da atuação dos agentes sociais do turismo. Trazendo a responsabilidade da gestão do turismo para a governança local, são apresentados: o processo de construção da competitividade a partir da explanação do processo de marketing de destinos turísticos proposto pelo Ministério do Turismo, a descrição do modelo de competitividade adotado neste trabalho, bem como o uso dos cartões turísticos como um artifício de vantagens comparativas. Posteriormente, é avaliada a repercussão de tal processo na cidade do Rio de Janeiro, a partir da evolução das políticas públicas de turismo municipais das últimas duas décadas alcançando o plano estratégico vigente: Pós 2016: o Rio mais integrado e competitivo 2013-2016. Em seguida é feito o mapeamento da realidade do turismo da cidade sob a ótica das vantagens comparativas. Conclui-se que a cidade ainda é pouco dotada de vantagens comparativas apoiando sua competitividade em vantagens competitivas, justificando a abordagem sobre o uso dos cartões turísticos e outros recursos facilitadores como alternativa de agregar valor à experiência vivenciada pelo visitante, o que resulta, portanto, no incremento à competitividade da destinação.
Palavras-chave: Turismo. Destinos Turísticos. Competitividade. Vantagens
The competitiveness of tourist destinations can be understood as a mechanism for maintaining the longevity and strength of the destination in the tourism market . This study is relevant to investigate the ability of a particular destination to compete in the market in which it operates seeking ways to jump up the majority. This research proposes to study the competitiveness of tourist destinations relying on the Conceptual Model of Competitiveness Management of Tourist Destinations, Calgary, proposed by Crouch (2007), emphasizing the importance of competitive and comparative advantages in this process. Through literature review, the theoretical foundation is supported in the articulation of the National Tourism describing the profile of decentralization policy adopted by Brazil so that there is an understanding of the importance of the role of the social tourism. Bringing the responsibility of the management of tourism to the local governance, we have the process of building competitiveness from the explanation of the process of marketing tourist destinations proposed by the Ministry of Tourism, the description of the competitive model adopted in this work as well as the use of tourist cards as a marketing gimmick. Subsequently, it is assessed the repercussion of such a process in the city of Rio de Janeiro, from the evolution of public policies of municipal tourism of the past two decades reaching the current strategic plan: Post 2016: Rio as a more integrated and competitive city 2013-2016 . Then the mapping of the reality of the city tourism from the perspective of comparative advantages is done. We conclude that the city is still poorly endowed with comparative advantages, focusing its competitiveness on competitive advantages, justifying the approach on the use of tourist cards and other facilitator resources as an alternative to add value to the visitor’s experience, which increases the competitiveness of the destination.
Key-words: Tourism. Tourist Destinations. Competitiveness. Comparative Advantages. Rio de Janeiro, RJ.
Figura 1 Estrutura de Coodenação da Gestão Descentralizada do Turismo 22 Figura 2 O Processo de Marketing de Destinos Turísticos 29 Figura 3 Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos
Turísticos
33
Figura 4 Cartões Turísticos da Cidade de Viena, Áustria 38
Figura 5 Cartão de Fidelização Sevilla Fidelio 39
Figura 6 Organograma dos Macroprogramas e Programas Previstos no PNT 2003-2007
41
Figura 7 Índice Geral de Competitividade por Capitais e Não Capitais, 2008-2011
44
Tabela 1 Chegadas de Turistas Internacionais 46
Tabela 2 Principais Países Emissores de Turistas para o Brasil 47 Figura 8 Plano do Sistema de Informação da Cidade do Rio de Janeiro 62
ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hoteis
ABRAT-GLS- Associação Brasileira de Turismo para Gay, Lésbicas e Simpatizantes CBC&VB- Confederação Brasileira de Convations & Visitors Bureau
C&VBx- Convations & Visitors Bureaux
CERDS- Coordenadoria Especial de Diversidade Sexual COMTUR- Conselho Municipal do Turismo
EMBRATUR- Instituto Brasileiro de Turismo
IGLTA- International Gay & Lesbian Travel Association MTur- Ministério do Turismo
OMT- Organização Mundial do Turismo
PNMT- Programa Nacional de Municipalização do Turismo PNT- Plano Nacional de Turismo
PPA- Plano Plurianual
PRT- Programa de Regionalização do Turismo
RIOTUR- Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro SETUR- Secretaria de Estado de Turismo
SETUR- Secretaria Especial de Turismo do Município do Rio de Janeiro TurisRio- Companhia de Turismo do Estado do Rio de Janeiro
UPP- Unidades de Polícia Pacificadora WEF- World Economic Forum
1 INTRODUÇÃO 10
2 A GESTÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS 15
2.1 A GESTÃO DESCENTRALIZADA DO TURISMO 16
2.2 A GESTÃO DO TURISMO NA ESCALA MUNICIPAL 22
2.2.1 A construção da competitividade de destinos turísticos 26
2.2.2 A gestão da competitividade de destinos turísticos 29
2.2.3 Vantagens comparativas: um instrumento de construção da competitividade
34
2.2.3.1 O uso dos cartões turísticos como vantagem comparativa 36 2.3 ESTUDO DA COMPETITIVIDADE: O CASO BRASILEIRO 39
3 A GESTÃO DO TURISMO NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO 47
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
47
3.2 A GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE TURISMO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
53
3.3 VANTAGENS COMPETITIVAS E COMPARATIVAS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
65
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 68
1 INTRODUÇÃO
O fenômeno do turismo passou a ser massificado a partir da intensificação desordenada dos fluxos turísticos, após a II Guerra Mundial, adquirindo importância por sua dimensão econômica. As potencialidades que a atividade do turismo possui em gerar empregos sobressaltaram perante o poder público, levando a necessidade de um planejamento sistêmico da atividade e do setor.
Perante tal massificação cresce a busca por destinações diferenciadas e novas motivações alimentadas pelo conhecimento, pela acessibilidade à informação- um fruto da globalização e a facilidade de acesso a destinos distantes, intensificando a necessidade das destinações em se diferenciar progressivamente da maioria.
A competitividade, exprime-se na capacidade de uma destinação diferenciar-se no mercado turístico. Ainda que este conceito diferenciar-seja originário do ambiente empresarial, convém, entretanto transpor barreiras e pensar no comportamento econômico de destinos turísticos a fim de manter a existência do lugar no escopo competitivo.
Simultaneamente, ocorre a consciência sobre o uso sustentável dos recursos disponíveis. A Organização Mundial do Turismo (OMT, 2001) reconhece que os recursos apropriados pelo turismo, sejam naturais, sociais ou culturais são limitados e, por isso, devem ser avaliados se sua capacidade de uso atual atenderia às expectativas se o mesmo recurso tivesse outro uso ou se, simplesmente, não fosse utilizado.
Pressupõe-se que uma destinação singular, dotada de atrativos diferenciados e, por isso, com significativa vantagem comparativa tem melhores condições competitivas no mercado turístico. O uso sustentável de tais recursos permite que a destinação alcance a rentabilidade desejada sem defasagem nos recursos disponíveis.
O novo modelo político-administrativo adotado pela política brasileira embasada na descentralização das decisões políticas traz à escala local a responsabilidade primária de atendimento das demandas da população. Por sua vez, a atividade turística acontece nesse território pressionando a municipalidade a (re)estruturar-se produtivamente para manter um posicionamento competitivo no mercado de cidades.
Considerando o mercado globalizado, percebe-se as peculiaridades da gestão desta atividade, que é transversal a diversos segmentos econômicos e agentes sociais. Gerir o espaço turístico representa também administrar aspectos fundamentais da dinâmica social, dotados de grande significação pelo seu potencial de intervenção. A valorização da esfera municipal quando não acompanhada proporcionalmente com a articulação intergovernamental pode gerar resultados defasados em ações políticas de longo prazo.
A competitividade da cidade do Rio de Janeiro parece ilustrar esta conjuntura. Nas últimas duas décadas, tanto o Brasil quanto a cidade vem buscando estruturar-se turisticamente diante do perceptível deestruturar-senvolvimento e benefícios gerados pelo setor. A redefinição das atribuições dos municípios pela Constituição de 1988, bem como a criação do Ministério do Turismo em 2003, culminando nas políticas nacionais e municipais de turismo, representam marcos que interferem na dinâmica macroeconômica da cidade.
Neste panorama, o principal objetivo desse estudo é entender a importância da competitividade de destinos turísticos pontuando quais políticas tem sido adotadas pela Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro (RIOTUR) órgão responsável pela gestão do turismo da cidade, para alcançar a competitividade da destinação levando em consideração o carater preponderante das vantagens comparativas neste processo. Foi investigado de que forma a cidade tem se estruturado para oferecer novas opções de atividades turísticas e experiências, buscando o crescimento econômico do setor e a maximização da taxa média de pernoites na cidade, pressupondo a falta de recursos facilitadores - produtos que podem ser criados para facilitar o visitante em sua experiência pela cidade - e a venda excessiva do segmento sol e praia agravantes para a capacidade desta destinação em manter-se competitiva no mercado internacional.
Esta investigação emerge da escassez de pesquisas nacionais sobre a competitividade das destinações sobre o prisma das vantagens comparativas, sobretudo, quando repercutidas na cidade do Rio de Janeiro.
A partir do rearranjo da gestão descentralizada, das atribuições dos municípios, das consequências dos efeitos da globalização e da importância dada à competitividade no mercado entre cidades, tem-se como problemática a identificação de vantagens comparativas e competitivas desenvolvidas pelo município para
maximizar a experiência turística do visitante, de forma que amplie a oferta e incentive a circulação do visitante pela cidade.
A hipótese norteadora deste trabalho é que o município não tem uma política pública direcionada para o desenvolvimento de fortes vantagens comparativas, o que deixa a cidade pouco competitiva no mercado internacional, ainda que tenha visibilidade neste cenário, mantendo o turismo de sol e praia uma prioridade política.
O estudo foi de natureza qualitativa de caráter exploratório e descritivo. Foram utilizadas diversas fontes bibliográficas para a estruturação teórica do tema. Além disso, somaram-se informações adquiridas por entrevista presencial com representante do poder público. Os resultados são dissertados ao longo do capítulo 3.
No capítulo 2 - A Gestão de Destinos Turísticos - foi produzido uma revisão sobre a recente gestão e política pública de turismo no Brasil que interferem na competitividade do país e das cidades. Trazendo a responsabilidade da esfera macro para a micropolítica e tangenciando a relevância da participação dos agentes sociais do turismo, o tema competitividade é abordado pautando-se no Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, o Calgary, proposto por Crouch (2007).
O uso de tal modelo justifica-se pela sua adequação aos objetivos deste trabalho. Mediante aos outros modelos de competitividade existentes, o Calgary por ser um modelo explicativo e precurssor dos demais, é aquele que melhor explica os aspectos que devem ser considerados para alcançar e manter a competitividade de destinos. Além disso, é aquele que introduz a relevância das vantagens comparativas no processo de competitividade das destinações.
Sob a ótica das vantagens comparativas foi abordado a utilidade dos cartões turísticos como um recurso facilitador à prática do turismo, bem como outros produtos que agregam valor à experiência vivenciada e amplificam a oferta turística da cidade e que podem estimular novos usos ao recursos já existentes. Também foi abordado, ainda que de forma sucinta, a gestão da competitividade no Brasil, elucidando seu modelo de competitividade e resultados recentes que permeiam a cidade do Rio de Janeiro.
No capítulo 3 - A Gestão do Turismo na Cidade do Rio de Janeiro - foram levantados aspectos conjunturais da cidade expondo contradições notadas na
imagem da cidade como “Cidade Maravilhosa” e “Cidade Violenta”, apresentando a percepção do visitante estrangeiro neste aspecto.
Além disso, foi feito um breve histórico das políticas públicas de turismo adotadas na cidade mesmo naqueles momentos quando não havia um plano de desenvolvimento para o turismo da cidade. Para tanto, a investigação atém-se aos planos estratégicos da cidade, versando a gestão de César Maia (1992-1995, 2001-2004, 2005-2008), Luiz Paulo Conde (1996- 2000) e Eduardo Paes (2009-2012, 2013-2016).
Realizou-se, também, a descrição do plano estratégico da cidade denominado Rio Sempre Rio de 1993, do plano de turismo designado Plano Maravilha em 1997, e do plano de turismo Rio Mais em 2007, originado da reformulação do primeiro e do plano estratégico Rio 2016: o Rio mais integrado e competitivo 2009-2012.
Por fim, destacou-se as políticas de turismo a partir da reeleição do último prefeito, analisando o plano estratégico vigente Pós 2016: o Rio mais integrado e competitivo 2013-2016, pontuando o programa Rio Capital do Turismo e outros projetos desenvolvidos pela RIOTUR que objetivam o incremento da atividade turística. O capítulo é encerrado com a ponderação das vantagens competitivas e comparativas da cidade, um resultado originário da análise das recentes políticas desenvolvidas na cidade.
O trabalho foi encerrado considerando as limitações do Calgary, a debilidade da atual gestão política descentralizada bem como a autonomia de governança da RIOTUR. Ademais, foi sugerido o uso dos cartões turísticos e de outros recursos facilitadores como incremento na vantagem comparativa do Rio de Janeiro.
A intenção deste trabalho é ser um ponto de partida para o desenvolvimento de estudos posteriores mais incisivos sobre a competitividade da cidade do Rio de Janeiro. Além disso, soma- se a importância de apresentar um panorana do turismo da cidade, já que são poucos trabalhos científicos que assumem este caráter.
A inexistência da sistematização das informações turísticas municipais, sem dúvidas, foi um fator limitante neste processo, tendo sua coleta ficado dependente da solicitude pessoal de agentes do poder público. A elevada dispersão interna de projetos e a falta de investigações como esta, levou à construção individual dos resultados que, por sua vez, não são conclusivos e estáticos, buscando apresentar um diagnóstico da competitividade da cidade para que a partir de então, novas
decisões sejam tomadas a fim de tornar a cidade mais competitiva no cenário internacional.
Portanto, este trabalho justifica-se por diagnosticar, sob a perspectiva das vantagens comparativas e competitivas, a competitividade da cidade do Rio de Janeiro bem como advertência para a confecção de mais trabalhos nessa linha de pesquisa que repercutam em tal cidade e para o olhar dos agentes sociais do turismo responsáveis e envolvidos no desenvolvimento da atividade para que a competitividade seja um critério preponderante na tomada de decisões.
2 A GESTÃO DE DESTINOS TURÍSTICOS
O estudo estratégico do turismo tem tido uma abordagem prioritária na gestão desta atividade, visto sua característica multifacetada e sinérgica com a sustentabilidade social, ambiental, econômica e cultural.
Na contemporaneidade, percebe-se que para atingir a competitividade não basta apenas dispor de recursos, mas fazer o uso eficiente deles. Gradativamente, percebe-se por meio de pesquisas que as destinações mais competitivas são aquelas que empregam planejamento e estratégias na gestão pública do turismo e não aquelas com recursos em abundância (DOMARESKI, 2011, p.44).
Seguindo esta temática, o presente capítulo aborda a gestão pública do turismo buscando entender a importância do planejamento turístico e como ele tem sido pensado e praticado pelos órgãos públicos brasileiros, contextualizado na explanação sobre o Sistema Nacional de Turismo. Esclarecendo-o, é possível entender o papel das instâncias municipais naquele sistema, dentre eles, a manutenção da atividade turística como provedora de recursos humanos e financeiros que, para isto, deve manter a destinação competitiva.
O assunto competitividade de destinos turísticos é abordado tendo como referência os autores precursores desta literatura, apresentando o modelo conceitual da gestão da competitividade de destinos turísticos proposto por Crouch (2007), conhecido também como Calgary.
Enfatizando a funcionalidade das vantagens comparativas, apresentam-se as características dos cartões turísticos como recursos facilitadores para os turistas no planejamento da viagem, bem como, um dos meios de se alcançar a competitividade da destinação. Cabe ressaltar que no presente estudo defende-se o conceito de vantagem comparativa como a especialização dos destinos na produção de bens que detém vantagens específicas; as características próprias de um destino turístico (DOMARESKI, 2011, p.44).
2.1 A GESTÃO DESCENTRALIZADA DO TURISMO
A gestão do turismo lida com o comportamento humano, com um sistema econômico misto, dinâmico e decisório composto pelo poder público, pela iniciativa privada e associações de classe nacionais e internacionais. Considerando o
mercado globalizado, percebe-se as peculiaridades da gestão desta atividade, que é transversal a diversos segmentos econômicos e agentes sociais. Sendo assim, gerir o espaço turístico representa também administrar aspectos fundamentais da dinâmica social, dotados de grande significação pelo seu potencial de intervenção.
A partir da década de 1980 novas orientações político-econômicas foram incorporadas na política brasileira. Neste ambiente de reordenação política, a Constituição Federal de 1988 determinou novas diretrizes para a construção de uma federação distinta da precedente que garantisse uma “concepção universalista quanto aos direitos sociais, redistributiva quanto à renda e democrática quanto à gestão pública” (SANTOS JUNIOR, 2001apud CERQUEIRA, 2011, p.26)
.
Aquela Constituição, ainda vigente, conferiu através do seu Artigo 18, ao Município o status de entidade federativa autônoma, bem como à União, os Estados e o Distrito Federal. A autonomia municipal se manifesta no poder de autogovernar, auto administrar, auto-organizar e no poder normativo próprio, sendo competência dos Municípios legislar sobre assuntos de interesse local e suplementar a legislação federal e estadual no que couber (ASSEMBLÉIA LEGISTATIVA DO ESTADO DE GOIÁS apud CUPERTINO, s.d)
Acreditando na interdependência entre política e planejamento, Souza (2003) afirma que adotar modelos de planejamento menos rígido e centralizadores e mais democráticos tornou-se uma necessidade econômica e política para maximizar a capacidade regulatória e de investimento do Estado. Com a ressignificação do papel do Estado a partir da Constituição Federal de 1988, Ham e Hill sugerem três diferentes níveis de análise das dimensões que permeiam a confecção de políticas e o processo de planejamento.
primeiro, o nível micro de tomada de decisões dentro das organizações; segundo, a análise intermediária da formulação política [e implementação]; e terceiro, a macroanálise dos sistemas políticos incluindo o exame do papel do Estado. É a interação entre os níveis que é especialmente significativa e problemática. (HAM; HILL, 1984 apud HALL, 2004, p.102).
Observa-se, portanto, que planejamento e política são elementos complementares um ao outro e interativos ao longo dos três níveis. Sendo assim, para Lickorish e Jenkins (2000) o papel do Estado na execução e planejamento da atividade turística consiste em:
Formular a política e aprovar a ampla estratégia para o desenvolvimento; Regulamentar, inspecionar e proteger o consumidor, conforme
necessário;
Fornecer um fórum consultivo como base para a coordenação dentro do governo e entre os setores público e privado [...];
Realizar uma ação fiscal [...];
Dar assistência financeira ao desenvolvimento, principalmente através do fornecimento de infra-estrutura, corrigindo as “falhas do mercado” e implementando as principais políticas onde o turismo possa contribuir de forma considerável [...];
Estabelecer condições favoráveis para o crescimento do setor privado e de pequenas empresas na economia de mercado;
Fornecer dados estatísticos, informações econômicas e outras informações técnicas e dar suporte para garantir o gerenciamento efetivo dos recursos do turismo nacional, tanto por parte do setor público como do privado;
Promover os destinos nacionais no exterior e em nível local por parte de autoridades regionais ou locais (LICKORISH; JENKINS, 2000 apud TONINI, 2008 p.219,220).
Percebe-se que a função do Estado no turismo está além do fornecimento de infraestrutura. Ainda que o envolvimento do Estado com o turismo seja uma obrigatoriedade, é possível avaliar seu grau de intervenção na medida em que o poder público reflete seu interesse nesta atividade econômica.
Pode-se observar que as políticas públicas de turismo no Brasil têm sido suficientemente coesas, a partir do governo de Itamar Franco (1992-1994), quando o turismo foi reincorporado ao Ministério da Indústria e Comércio, sendo percebido, a partir de então, como um setor econômico estratégico para o desenvolvimento nacional.
Naquele governo, visando a consolidação de um planejamento estratégico para o turismo, lançou-se o Programa Nacional de Municipalização do Turismo (PNMT), reafirmando a gestão municipal como prioridade de política e gestão públicas. O PNMT, implantado no país entre os anos de 1994 e 2002, sob a governança do presidente Fernando Herique Cardoso, previa uma abordagem comunitária e participativa, além da formação de Conselhos e Planos Municipais de Turismo com uma proposta teoricamente nova e promissora, cujos fundamentos derivariam da sociedade, em uma lógica de desenvolvimento de “dentro para fora”, no qual a matriz de desenvolvimento era o município, demonstrando desta forma, o carater descentralizador da gestão do turismo.
nos três pilares responsáveis pelo desenvolvimento sócioeconômico de uma localidade: governo, iniciativa privada e comunidade local;
nos cinco princípios da municipalização do turismo: descentralização, sustentabilidade, parcerias, mobilização e capacitação;
na organização turística municipal, composta pelo Órgão Municipal de Turismo, peloConselho Municipal de Turismo e pelo Fundo Municipal de Turismo. (LOPES, s.d., p.8)
Tal descentralização mostra, na realidade, a dificuldade de investimentos do Estado gerando uma necessidade política e econômica de descentralizar as ações “levando seus representantes a buscar uma alternativa para a pressão exarcebada do mercado, antevendo-a como uma possibilidade de resistência capaz de levar a sociedade para uma democracia participativa” (SOUZA, 2003 apud FRATUCCI 2005 p.2).
Fratucci (2005, p.5) ainda afirma:
O princípio da descentralização estabelecia a transferência de parte das decisões políticas para os governos locais, mudando o “paradigma do pensamento político-administrativo tradicional” (EMBRATUR, 2002, p.60). Através desse princípio, o PNMT propunha capacitar os municípios para que eles pudessem gerir o desenvolvimento turístico local, descobrindo suas vocações e potencialidades, sem entretanto, perder de vista a realidade global.
Aquele Programa, nos seus oito anos de execução, treinou mais de 27000 brasileiros e consolidou Bonito/MS, Porto de Galinhas/PE, Parintins/ AM, entre outras cidades, como exemplos que serviram como referência de gestão pública descentralizada e planejamento participativo do turismo (LOPES, s.d).
Com a eleição e a consecutiva reeleição do presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), o turismo foi lançado como uma das prioridades governamentais, sendo inserido no Plano Plurianual 2000-2003. Naquele contexto, o PNMT foi mantido como a principal estratégia de planejamento e desenvolvimento turístico do país, impulsionando a criação do Ministério dos Esportes e Turismo, acrescentando visibilidade do setor no cenário político. (LOPES, s.d).
Em 2003, já no período do governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (2003-2011) cria-se o Ministério do Turismo, fato que demonstra a relevância e o amadurecimento do setor. Desde então, este Órgão tem sido o responsável por definir as diretrizes políticas federais, tendo suas ações ancoradas nos planos nacionais de turismo. A visão do Ministério é “conceber um novo modelo de gestão
pública, descentralizada e participativa, atingindo em última instância o município, onde efetivamente o turismo acontece” (MTur, 2003 p. 12).
O primeiro deles, o Plano Nacional de Turismo/ PNT Diretrizes, Metas e Programas 2003-2007, definiu o desenvolvimento da atividade turística no respectivo período e o modelo de planejamento que deveria ser seguido, o qual acompanhava a tendência internacional de consolidação de clusters1 turísticos.
Ainda assim, o então ministro do Turismo, Walfrido Silvino dos Mares Guia Neto salientou em sua mensagem de apresentação do Plano que o cumprimento das metas propostas neste Plano seria viável “por meio de um esforço conjunto entre agentes públicos e privados para solidificar uma estrutura turística integrada e duradoura, baseada na força das Parcerias e na Gestão Descentralizada.” (MTUR, 2003, p.10).
O Plano previa como parte de sua política de descentralização o incentivo aos municípios para criarem os Conselhos Municipais de Turismo e “organizarem-se em consórcios para formar Roteiros Integrados, ofertando um conjunto de produtos turísticos, completando-se assim o sistema de gestão do turismo brasileiro.” (MTUR 2003, p.13). Dentre as políticas de turismo concebidas pelo PNT 2003-2007, está a consolidação de 27 fóruns estaduais com o intuito de integrar a cadeia produtiva do turismo nos estados e no Distrito Federal e do Conselho Nacional de Turismo. Sendo assim, ao pensar na criação do ministério e na lógica do novo sistema de gestão pública do turismo, percebe-se que o Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais do Turismo e Conselho Nacional de Turismo tem o papel de interlocutores entre o núcleo estratégico da gestão, caracterizado pelas instâncias nacionais e as coordenações estaduais, caracterizada pela instância estadual de governo e o colegiado formado por integrantes de cada localidade, tornando-se, portanto, o principal elo entre o governo federal e os destinos turísticos.
A política de descentralização ainda incentiva os municípios a criarem seus conselhos municipais e a organizarem-se em consórcios com a finalidade de ofertar roteiros integrados e produtos turísticos. A organização do setor público e a soma de seus esforços facilitarão a implantação e a operacionalização das políticas formuladas no plano nacional (MTUR, PNT 2003-2007).
1
Para Petrocchi (2009 p.12), Cluster são aglomerados de atrativos turísticos, infraestruturas compatíveis, equipamentos e serviços receptivos e organização turística concentrada em âmbito geográfico bem delimitado.
Convergindo com a política adotada no Plano anterior, o Plano Nacional de Turismo 2007-2010 concebeu e o Mtur executa um modelo de gestão descentralizada e participativa, como pilar de suas ações, integrando diversas instâncias da gestão pública e da iniciativa privada por meio de discussões e ambientes de reflexão criados para definir diretrizes gerais para o desenvolvimento em todas as escalas territoriais e de gestão do país, alcançando “todos os setores representativos do turismo, de modo a legitimar e a subsidiar a ação ministerial e dos seus parceiros” (Mtur, PNT 2007-2010). O Plano ainda apresenta a rede de instituições governamentais que compõe a gestão descentralizada do turismo (figura 1).
Figura 1: Estrutura de Coordenação da Gestão Descentralizada do Turismo
A ilustração esquematiza a integração das instâncias estratégicas de governo que compõem o sistema nacional de gestão do turismo, composto por um núcleo básico formado pelo Ministério do Turismo, Conselho Nacional de Turismo e o Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais de Turismo; sendo o segundo deles responsável por “assessorar o Ministro de Estado do Turismo na formulação e aplicação da Política Nacional de Turismo”. Sessenta e cinco conselheiros de instituições e entidades do setor em âmbito nacional compõem o Conselho. Assim como o Conselho, o Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais é um órgão consultivo, formado pelos secretários e dirigentes estaduais, cuja função é auxiliar na identificação de problemas e soluções, concentrando as demandas oriundas dos estados e municípios (Mtur, PNT 2007-2010).
Na extremidade desta coordenação há a instância municipal, onde, de fato, acontece a atividade. Esta gestão é formada pelo órgão municipal de turismo e pelo colegiado local, visando à integração das instituições que constituem a cadeia produtiva do turismo, os quais em um ambiente de discussão devem estar sensíveis às necessidades demandadas pela prática da atividade.
Visando a continuidade das estratégias de governança do turismo, na gestão da presidente Dilma Russef (2011- atualidade) o PNT 2013-2016 reafirma o Sistema Nacional de Turismo enfatizando, contudo, a necessidade de aperfeiçoar a interlocução entre as instâncias e a qualidade institucional para que se estabeleça sinergias e rotinas que permitam avançar na prática da gestão compartilhada/ participativa (MTUR, 2013 p. 26).
A gestão descentralizada é uma estratégia necessária para a implantação das políticas de turismo. Permite reunir esforços e recursos, instituições públicas e privadas e os demais agentes produtores do turismo, promovendo, então, a representatividade daqueles envolvidos com a atividade turística.
2.2 A GESTÃO DO TURISMO NA ESCALA MUNICIPAL
Como vetor de desenvolvimento turístico, o PNMT propunha um arranjo institucional local formado por três instâncias governamentais: Órgão Municipal de Turismo, o Conselho Municipal de Turismo e o Fundo Municipal de Turismo, além de uma rede de voluntários que envolvia agentes públicos, privados, a academia e
membros do terceiro setor. Sendo estes, então, considerados os principais agentes sociais do turismo.
A operacionalização daquele programa se dava por meio de três fases: a sensibilização, a capacitação e planejamento, sendo esta última subdividida em três módulos. Ao finalizar esta etapa, por meio de ações coordenadas entre os Facilitadores Estaduais e os Conselhos Municipais de Turismo, em um processo participativo, seria possível elaborar o Plano Estratégico de Desenvolvimento Sustentável do Turismo (EMBRATUR, 1998 apud CERQUEIRA, 2011).
Toda a metodologia adotada pelo PNMT, principalmente no quesito mobilização social, destacou- se das demais. Entretanto, esta política sofreu com descontinuidades das atividades durante e ao término da operacionalização do Programa devido, geralmente, à deficiência de recursos técnicos e humanos dos municípios. Além disso, tal descontinuidade é percebida com a mudança abrupta das políticas de turismo, as quais eram norteadas pelo novo modelo de clusters do PNT 2003-2007.
Além do órgão municipal de turismo e dos conselhos municipais, a gestão pública descentralizada e participativa abrange a contribuição e o diálogo com a sociedade promovendo a integração entre os representantes da sociedade civil atuantes no turismo e atendendo, desta forma, “às orientações do governo federal no que se refere aos direitos de cidadania e a incorporação das representações sociais”, nas quais as associações e os diversos setores da cadeia produtiva do turismo fazem parte (MTUR, PNT 2013-2016, p.29).
Neste sentido, as associações civis cumprem um papel importante no sistema nacional de gestão, uma vez que podem agir como agentes de transformação para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental em prol da sociedade, contribuindo para o desenvolvimento das políticas públicas de turismo, de novas tecnologias para a área e na troca de conhecimentos no âmbito da atividade (ABBTUR, 2013).
Os Conventions & Visitors Bureaux--C&VBx também fazem parte da estrutura local de governança, na medida em que atuam como órgãos de apoio que promovem de forma organizada e permanente os destinos turísticos visando a captação de eventos, sejam feiras, congressos ou conferências, especialmente, durante a baixa temporada como um esforço de regularizar os efeitos da sazonalidade.
No Brasil, a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux --CBC&VB foi criada enquanto instituição de direito privado, sem fins lucrativos que congrega todas as Federações Estaduais que, por sua vez, reunem os C&VBx municipais. Possuem o apoio do Instituto Brasileiro de Turismo—EMBRATUR e das governanças estadual e municipal. Além de promover as destinações para captar eventos, os principais objetivos destas entidades são
Diligenciar junto aos poderes públicos, apresentando-lhes alternativas e auxiliando na tomada de decisões que visem ao fomento do Turismo Brasileiro, particularmente o Turismo de Eventos;
Estimular e incrementar o fluxo turístico de qualquer natureza, bem como atrair a realização de congressos e eventos, nacionais e internacionais para a cidade;
Apoiar a formulação e implementação da Política Fluminense e Nacional de Turismo, como fator de desenvolvimento sócio-econômico;
Firmar acordos e convênios com entidades públicas e/ou privadas, com o objetivo de promover o desenvolvimento do Turismo Fluminense e Nacional; (CBC&VB, FBC&VB e RC&VB, 2013)
Nesse modo de governança cooperativa, o papel dos consórcios se torna preponderante, enquanto instituições de planejamento tático e operacional das ações para o desenvolvimento local. De acordo com a legislação brasileira, consórcios públicos são entendidos como
pessoa jurídica formada exclusivamente por entes da Federação, para estabelecer relações de cooperação federativa, na realização de objetivos de interesse comum, constituída como associação pública, com personalidade jurídica de direito público e natureza autárquica, ou como pessoa jurídica de direito privado sem fins econômicos (DALLABRIDA e ZIMERMANN, 2010, p. 5).
De acordo com a legislação espanhola, os consórcios são formados pelas instituições do setor público e privado das cidades, cujo papel é, fundamentalmente, promover e fomentar a demanda turística na localidade, favorecer a oferta turística, além de assegurar o cumprimento de seus objetivos. Ainda que sejam sem fins lucrativos, os consórcios podem ter recursos através de ingressos de direito privado, subvenções e outros ingressos de direito público, taxas pela prestação de serviços e por meio de contribuições das entidades consorciadas (ESTATUTO DEL CONSORCIO DE TURISMO DE SEVILLA, 2000). Este estatuto ainda prevê como finalidades da entidade:
Gerir, promocionar e realizar todas aquelas atividades cidadãs que podem beneficiar o incremento e a qualidade da oferta turística […].
Promover a presença ativa de Sevilla no mercado turístico, procurando a coordenação dos setores interessados no fomento do turismo.
Favorecer, ajudar e possibilitar a adequação das estruturas e dos serviços da oferta turística, apoiando a iniciativa privada do setor.
Potencializar o setor turístico naqueles aspectos relacionados con alojamento, restauração, agências de viagens e as atividades culturais de ócio.
Estudar os problemas turísticos da cidade adotando ou propondo as medidas que se consideram mais adequadas para solucioná-los.
Elaborar o material de divulgação, publicidade e de imagem necessário com o intuito de divulgar os recursos de Sevilla para fomentar a captação de visitantes e de congressos.
Colaborar com outras entidades públicas ou privadas na promoção de Sevilla em benefício da atração de visitantes, no geral, e congressos, em particular.
Promover e participar em convênios com outras entidades, públicas ou privadas, para a financiação de campanhas de promoção turística.
Contribuir para a defesa dos recursos naturais e dos valores socioculturais da cidade.
Estudar e analisar a realidade turística da cidade e oferecer ao setor a informação conseguida.
Gerir instalações e equipamentos de interesse turístico.(ESTATUTO DEL CONSORCIO DE TURISMO DE SEVILLA, 2000)2
Analisando a magnitude da atuação dos consórcios percebe-se a representatividade do trade turístico local e a defesa de seus interesses, na medida em que se preocupam em como a atividade e a cidade se apresenta para o mercado turístico. A defesa de tais interesses se nota nos objetivos acima citados, referentes à potencialização da oferta de restaurantes, alojamentos e demais serviços, à busca de financiamento de campanhas de promoção turísticas, à gestão de instalações e equipamentos de interesse turístico, etc. Ainda com atuação conjunta à coordenação municipal, é possível apontar avanços e admitir os consórcios como instrumentos qualificados de gestão de crescimento integrados à dinâmica da cidade.
Pode-se concluir, portanto, que a eficácia da gestão pública municipal do turismo está na cooperação das diversas institucionalidades que contemplam a atividade, citando, prioritariamente, a ação do órgão municipal de turismo, do conselho municipal - enquanto órgão consultivo com a participação da sociedade envolvida com a atividade - e a organização do trade local articulado com o órgão público institucionalizados sob a forma de consórcios.
2
Contudo, para consolidar o Sistema Nacional de Turismo faz-se necessário aperfeiçoar a interlocução entre as instituições e a própria qualificação institucional, partindo da escala municipal à federal a fim de estabelecer sinergia e critérios que permitam o progresso da gestão descentralizada e participativa de modo que esta ocorra alcançando a plenitude da gestão compartilhada.
2.2.1 A construção da competitividade de destinos turísticos
Todas as questões sociais e mercadológicas estão envolvidas em um ambiente globalizado e competitivo caracterizado como intenso que provoca um movimento inexorável na busca de bens e serviços interconectados, criando a necessidade de obter um padrão mais alto de desempenho e forçando cada comunidade à autoavaliação de sua identidade.
Para Kotler (2005), os excessos de gastos governamentais, a corrupção, as políticas fiscais, os déficits comerciais, as oscilações monetárias, bem como crises externas podem incitar dificuldades de crescimento dos lugares. Além disso, padrões mais altos exigem da população gestora o reconhecimento de suas forças e fraquezas para que sistematizem seus serviços e produtos.
Nesta perspectiva, percebe-se que cada localidade tem o desafio de oferecer ao mercado seu diferencial, algo inusitado, tornando esse ambiente uma guerra de lugares sob forte pressão da concorrência. Sendo assim, o marketing estratégico do lugar torna-se parte crucial deste processo de consolidação de posicionamento e de uma imagem forte e atraente do lugar turístico, formulando “uma combinação de ofertas e benefícios que atendam às expectativas de um amplo número de investidores, novos negócios e visitantes” (KOTLER, 2005, p. 43).
Petrocchi (2004) alerta sobre as características da “Miopia em Turismo” vivenciada ainda por muitos destinos turísticos, na qual as organizações e as instituições responsáveis pela gestão da atividade não enxergam a importância da satisfação do cliente, não privilegiam suas necessidades e tampouco expandem a atividade de forma ordenada; os investimentos visam ganhos em curto prazo, são motivados pela especulação imobiliária, inexistem ações integradas de marketing e o poder público se omite em seu papel fundamental de monitor e fomentador da atividade turística. Portanto, pode-se entender que a miopia em marketing é um
fenômeno caracterizado pela não priorização das necessidades do turista, sobressaltando-se a importância à lucratividade e os resultados a curto-prazo.
O desafio do marketing de lugares turísticos é administrar o confronto entre promover e preservar, assegurando que os turistas construam perspectivas consistentes, motivadoras da viagem e que os serviços relacionados satisfaçam essas expectativas (PETROCCHI, 2004, p. 39).
Em contramão à Miopia apresentada por Petrocchi (2004), o MTur esclarece seu processo de marketing ao expor as diretrizes de gestão a serem seguidas pelos destinos turísticos. Trata-se de “etapas que envolvem o planejamento e a implantação das ações de marketing turístico de forma a ordenar os conceitos em um modelo aplicável ao turismo” (MTUR, s.d, p.25).
O primeiro momento (figura 2) atém-se à análise contextual, no qual o turismo se insere, avaliando a capacidade do destino em servir seus clientes, a capacidade de ações integradas entre as secretarias e sua força social que afeta todo o microambiente, constituído pelos principais agentes da atividade. Os elementos do macroambiente buscam verificar as interfaces do destino com esferas maiores que interferem na dinâmica local; aspectos políticos, econômicos, sociais e culturais, por exemplo, influenciam no desenvolvimento de políticas internas e de estratégias a serem adotadas.
Figura 2: O Processo de Marketing de Destinos Turísticos Fonte: Mtur, s.d p. 26
A partir do monitoramento do ambiente no qual o setor está inserido, é possível coletar informações que auxiliem na definição do mercado e do público-alvo, a fim de direcionar esforços que promovam a imagem do destino, adéquam os serviços de acordo com a demanda e que criem mecanismos de defesa contra concorrentes diretos.
Os esforços estratégicos para o posicionamento da marca também são imprescindíveis, uma vez que o uso desta ferramenta técnica e conceitual permite a formulação da imagem comparativa do destino, e, portanto, fomenta a competitividade da oferta no mercado. (CHIAS 2007 apud MTUR, 2013, p. 38).
Pensar no posicionamento da destinação é um ato consequente ao de segmentá-lo. É necessário conhecer as características do mercado em análise, seus pontos fortes e fracos, semelhanças e diferenças com relação aos outros destinos da mesma categoria (MADEIRA, 2010).
Salienta-se que duas esferas complementares permeiam as estratégias de posicionamento do destino, caracterizadas pela identificação, na qual o lugar é categorizado de acordo com a imagem associada a ele pelo turista; e pela
diferenciação, quando se buscam particularidades no lugar que o diferencia dos demais da mesma categoria. (LENDREVIE, 1996 apud MADEIRA, 2010). Sendo assim, o destino turístico pode se diferenciar a partir da qualidade da oferta turística, da classe de usuários, por especialidade, pelo preço, pelas sensações e estímulos vivenciados no lugar (CHIAS, 2007; MADEIRA, 2010; MTUR, 2013). Desta maneira, definir uma posição competitiva ajuda a formular estratégias competitivas que buscam criar uma situação a qual possa ser defendida para enfrentar com êxito a concorrência real obtendo, simultaneamente, um rendimento superior à média do setor. Em suma, posicionar um destino
É algo que se consegue quando seus atributos ou características mais diferenciadas são mais valorizadas que os da concorrência pelo cliente, sobretudo por aqueles compradores para os quais esse elemento de diferenciação seja muito importante (BALANZÁ E NADAL, 2003 p. 172)
Identificar e valorizar os recursos e produtos do destino são preponderantes na decisão do lugar a ser visitado e, portanto, no processo de criação de valor de mercado da destinação. Nesse sentido, a criação de valor consiste na criação do diferencial competitivo da destinação, na detecção de suas singularidades, reforçando a aproximação entre oferta e demanda, “criando uma estimativa de cada destino de satisfazer um conjunto de necessidades do turista” (PETROCCHI, 2004, p. 82). A precificação do serviço considera os custos relacionados, o preço dos destinos concorrentes, o poder de compra do segmento de mercado e o valor da oferta sob o ponto de vista do turista.
Para aquele autor, infraestruturas inadequadas encarecem os serviços públicos, por isso, há a necessidade de se construir estratégias integradas para racionalizar e integrar as atividades para se obter custos minimizados, “dando competitividade ao destino no que tange aos preços finais oferecidos aos turistas” (PETROCCHI, 2004, p.78).
Ao atingir o valor competitivo, é necessário manter-se valorado e investir no monitoramento do mercado com o intuito de conhecê-lo, conquistar novos clientes e retê-los, além de criar mecanismos que favoreçam sua fidelização. Destaca-se também a importância em realizar ações cooperadas entre os destinos de promoção e comercialização no sentido de ampliar a capacidade dos mesmos em competir nos
mercados nacionais e internacionais ao transmitir sensações que poderão ser vivenciadas pelos visitantes (MTUR, 2013, p.69).
De fato, o contexto socioeconômico atual e outras faces da globalização têm provocado profundas alterações no comportamento do mercado e incertezas nas tomadas de decisões realçando, gradativamente, a importância de uma orientação estratégica. Com base nesta perspectiva, é preciso definir que tipo de oferta pode ser oferecida ao visitante, sob um contexto competitivo, considerando ainda as demais variáveis do processo de criação e ganho de valor, mencionados anteriormente.
2.2.2 A gestão da competitividade de destinos turísticos
Gerir um destino turístico é aplicar políticas de turismo envolvendo todos os agentes sociais inseridos no sistema turístico. Nesta integração, os gestores devem formular um destino com uma oferta estruturada a serviço de determinadas satisfações dos visitantes (EJARQUE, 2003 apud VALLS, 2006). Além disso, formar uma destinação turística significa vender uma identidade cultural, paisagens, experiências, serviços e equipamentos turísticos. Portanto, deve haver uma política de comercialização conjunta articulada a uma única visão estratégica.
O vertiginoso desenvolvimento do setor turístico nos últimos anos também exerceu uma forte pressão sobre as destinações. A tendência indica o crescimento constante do fluxo de viagens, contudo, em taxas menores que aquelas registradas em décadas passadas, incitando, desta maneira, a concorrência entre os destinos e impulsionando soluções para manter-se ou aumentar sua participação do mercado turístico (BORGES e RUSCHMANN, s.d). A melhora da competitividade, portanto, se apresenta como um dos objetivos principais da atual política de turismo nas destinações (DÍAZ, 2006 apud CASTRILLÓN et al., 2011).
Segundo Crouch e Ritchie (1999 apud FORMA-TE, 2013) a competitividade do mercado em si é uma determinante crucial para o seu desempenho no mercado global. Desenvolver o potencial turístico de qualquer país ou região depende substancialmente da sua capacidade em manter a vantagem competitiva no fornecimento de bens e serviços aos turistas. Fundamentalmente, a competitividade deve manter ou incrementar o desenvolvimento sustentável para as comunidades, o
deve ser vista como uma finalidade, mas como um meio para se alcançar o aumento da qualidade de vidada população.
Para analisar a competitividade dos destinos turísticos Crouch (2007) introduziu a teoria da vantagem competitiva e vantagem comparativa, que consiste nos “fatores associados ao micro e macro ambientes que são críticos para a competitividade”(BORGES e RUSCHMANN, s.d, p.6). Por outro lado, a vantagem competitiva faz referência à capacidade do destino em utilizar seus recursos de forma eficiente a médio e longo prazo (FORMA-TE 2013, p.7).
Com o intuito de promover o entendimento global sobre competitividade de destinos turísticos, Ritchie e Crouch (2010, p.1050) elaboraram um modelo conceitual e explicativo sobre o assunto (figura 3), contendo sete componentes cujos papéis são determinantes da competitividade, a partir de uma perspectiva política.
De acordo com o modelo, as vantagens comparativas (recursos humanos, recursos físicos, conhecimento dos recursos, disponibilidade de capital, infraestrutura turística, recursos históricos e culturais e tamanho da economia) e as vantagens competitivas (auditoria e inventário, manutenção, crescimento e desenvolvimento, eficiência e eficácia) incidem diretamente nas demais esferas do sistema.
Figura 3: Modelo Conceitual da Gestão da Competitividade de Destinos Turísticos, Calgary Fonte: Crouch, 2007
O ambiente competitivo macro segue a lógica global, cujas forças política, econômica, natural e cultural podem alterar a atratividade de um destino para os turistas e mudanças nos padrões de riqueza podem criar novos mercados emergentes (FORMA-TE 2013, p.9). Por sua vez, tais variáveis interferem no ambiente micro, caracterizado pelos peculiares aspectos do mercado turístico. “Ao mesmo tempo estas forças concedem aos destinos um novo leque de oportunidades, em termos de inovação dos produtos e novos mercados” (CROUCH, 2006 apud FORMA-TE 2013, p.9)
As esferas fatores e recursos de suporte, recursos e atrações, gestão de destinos e determinantes qualitativos são os fatores a serem considerados para o êxito da gestão do turismo e que colaboram na moldagem da capacidade competitiva. Sendo assim, pode-se considerar a competitividade de destinos como uma ferramenta política e técnica para guiar o desenvolvimento da população local.
Para Hassan (2000 apud BORGES E RUSCHMANN, 2013, p.5), manter a longevidade de um destino requer transformar suas vantagens comparativas em posição competitiva de mercado, ou seja, em vantagens competitivas. Além disso, para alcançar uma posição competitiva sustentável, o destino deve responder às mudanças naturais da demanda, sobretudo, a preocupação com a degradação ambiental.
Para Firmino (2008), os modelos de competitividade do turismo abarcam três ideias fundamentais: a atratividade de um destino, a competitividade do país e de seus variados destinos e a sustentabilidade do modelo de crescimento e a definição dos limites desse modelo.
Entretanto, aquele modelo conceitual apresentado por Crouch (2007) expõe um elevado número de determinantes da competitividade não hierarquizados e apresentam muitos aspectos qualitativos, de difícil medição. Além disso, compilar todas as informações requeridas pelo modelo torna-se uma problemática prática, visto que a maioria dos destinos não possuem todas as informações necessárias para uma análise completa segundo o modelo.
2.2.3 Vantagens Comparativas: um instrumento de construção da competitividade
A maior acessibilidade aos destinos distantes, às novas motivações turísticas e o acesso à informação podem resultar na busca por destinos diferenciados. Pressupõe-se, portanto, que destinos cujos atrativos se diferenciam da maioria, com expressiva vantagem comparativa, são mais competitivos no mercado turístico.
Para Borges e Ruschmann (s.d, p.1), a maior dificuldade competitiva dos destinos tradicionais não diferenciados é a dependência da concorrência através da precificação. Fazer uso de vantagens comparativas de maneira sustentável evita esta situação e pode aumentar a competitividade do destino, além de evitar prejuízos naturais e culturais.
Conhecer os aspectos determinantes da competitividade é, gradativamente, necessário e decisivo. Dando continuidade aos estudos desenvolvidos por Crouch (2007), Hassan (2000 apud BORGES E RUSCHMANN, s.d) afirma que os principais determinantes a serem abordados são:
1 – Vantagem comparativa: inclui fatores associados ao micro e macro ambientes que são críticos para a competitividade.
2 – Orientação para demanda: a habilidade da destinação em responder às mudanças da demanda que influenciam na competitividade.
3 - Estrutura da “indústria”: a existência ou inexistência de uma “indústria” organizada pode estar associada à habilidade da destinação de competir. 4 - Comprometimento ambiental: o compromisso com o meio ambiente influenciará o potencial para competitividade sustentada. (BORGES e RUSCHMANN, s.d, p.6)
Neste contexto, entende-se que o clima e a localização, a história, a herança cultural, os serviços voltados ao turista, a segurança e a saúde, a natureza, o acesso à informação, a infraestrutura, a qualidade ambiental, bem como a rede global de comunicação e as alianças globais e regionais são os fatores associados ao micro e macro ambientes e que, portanto, constituem a vantagem comparativa (HASSAN 2000 apud BORGES E RUSCHMANN, s.d p.7).
Pensando em fatores como o acesso à cultura, aos atrativos, nos equipamentos turísticos entre outros aspectos que influenciam na percepção do turista, logo, na sua competitividade, os destinos buscam desenvolver novas estratégias de diferenciação. Assim, incorporam serviços e facilidades aos seus produtos turísticos para que se tornem mais competitivos, com a finalidade de
maximizar a experiência do visitante e o número de pernoites no destino. Cabe ressaltar, que o Mtur (2010, p.24) entende produto turístico como “o conjunto de atrativos, equipamentos e serviços turísticos acrescidos de facilidades, localizados em um ou mais municípios, ofertado de forma organizada por um determinado preço”.
Crouch (2007), por sua vez, argumenta que o produto turístico é uma experiência planejada e entregue ao turista, então, o conceito de competitividade de produtos turísticos associa-se ao de competitividade de destinos. O Mtur ainda ressalta sobre a competitividade de produtos turísticos:
Competitividade de produtos turísticos é a capacidade de um determinado produto turístico proporcionar ao turista uma experiência positiva e, consequentemente, impulsionar a geração de negócios nas atividades econômicas relacionadas ao turismo, em um ou mais segmentos turísticos. (MTUR, 2011, p. 29)
Neste sentido, com o intuito de impulsionar o turismo e fortalecer seu posicionamento, os destinos buscam novas estratégias de diferenciação. De acordo com Lobato et al. (2009), uma estratégia de diferenciação é aquela que permite destaque em relação aos competidores. A oferta de serviços com alto valor agregado, que geram vantagens na percepção de valor pelo cliente sobre o destino, configura uma estratégia de diferenciação.
Na tentativa de oferecer ao visitante um produto de valor único, os cartões turísticos podem ser uma alternativa dentre as vantagens comparativas, visto que, pode interferir diretamente no fluxo de visitantes e grau de satisfação de sua experiência.
2.2.3.1 O uso dos cartões turísticos como vantagem comparativa
Os cartões turísticos são entendidos como passes que permitem o acesso dos turistas, por um determinado período, à infraestrutura de transportes, à oferta cultural e de ócio da cidade como trens e ônibus turísticos e/ou públicos, museus, passeios guiados, além de descontos em restaurantes e lojas, integrando toda a oferta cultural e proporcionando vantagens ao usuário e otimizando o próprio planejamento de sua viagem. Desempenham função de serviço adicional e
facilidade, como uma estratégia de diferenciação, para geração de valor ao cliente. Além disso, o serviço oferecido é uma resultante do trabalho conjunto da iniciativa privada e da gestão pública.
Este modelo de produto pode ser mais utilitário quando aplicado a destinos de curtas instâncias (inferiores a uma semana), porque reduz o custo econômico da viagem e otimiza o pouco tempo do visitante na cidade, já que tais passes são válidos em dias consecutivos.
Além de ser uma facilidade para o visitante, os cartões turísticos podem ser um recurso para a gestão do tursimo como incentivo de controle da demanda turística, em outras palavras, da capacidade de carga. Este recurso pode funcionar como um grande sistema de reservas, já que é possível relacionar o número de vendas do cartão com o contingente de visitantes na cidade, uma vez que nele estão incluídos a entrada em museus, a passagem do transporte público, além das demais ofertas que compõem o produto. Neste contexto, a internet tem características promissoras que oferece desenvolvimento a este recurso.
Diversas cidades, cuja representatividade no mercado turístico é significativa, fazem uso dos cartões para otimizar sua oferta turística. Nova York, São Francisco, Veneza, Barcelona, são algumas das cidades que adotaram a funcionalidade daquele recurso facilitador, oferecendo de forma rentável e organizada as principais ofertas turísticas dos destinos.
Um estudo comparativo intitulado EuroTest Quality Safety Mobility (RACC, 2012) sobre a relação custo-benefício dos cartões turísticos (figura 4) em 14 cidades turísticas europeias3, demonstrou grande aceitação do produto pelo público visitante. A pesquisa considerou como indicadores para avaliação: oferta, principais atrativos, informação, aquisição e preço.
O quesito oferta concentra os atrativos incluídos no cartão turístico; o segundo quesito corresponde a inclusão de, pelo menos, 10 dos principais atrativos turísticos da cidade. Quanto às informações, considerou-se a composição de informações adicionais no produto, como mapas de transportes da cidade. Sobre a aquisição, avaliou-se a facilidade de acesso ao produto, como o tempo estimado do produto chegar até a residência ou trâmites de retirada em pontos de informação
3
Amsterdam, Barcelona, Berlim, Copenhague, Lisboa (Portugal), Liubliana (Eslovênia), Londres, Luxemburgo , Madri, Oslo, Paris, Roma, Viena e Zagreb (Croácia)
turística. O preço foi percebido como competitivo de acordo com a maior porcentagem de desconto.
Aquele estudo classificou três cartões turísticos como bons e três como ruins. Os demais obtiveram uma avaliação intermediária, como aceitáveis, mas com margem de melhora ainda importante. Todavia, não houve cartões classificados como muito bom, mas também, nenhum classificado como muito ruim.
Figura 4: Cartões Turísticos da Cidade de Viena, Áustria Fonte: RACC, 2012
Considerado o mais competitivo daquele estudo, o cartão turístico de Viena foi valorado como bom devido:
Preço baixo (€19,90);
Por incluir 9 dos 10 principais atrativos turísticos;
Pela facilidade na aquisição do produto através da retirada nos principais pontos de informação ao turista;
Pela acessibilidade de informação disponível na internet, contendo o plano da rede de transpote público da cidade para download;
Opção de pagamento com cartão de crédito na compra on line. (RACC, 2012)
Contudo, a média de 15% de desconto, a falta de vantagens adicionais como acesso preferencial na entrada dos atrativos, a falta de informação sobre os próprios atrativos no website e as desvantagens na compra online (pagamento de uma taxa de reserva, envio apenas por correio e o consumidor deve arcar com todos os custos de envio) constituem os pontos fracos do produto, justificando sua classificação apenas como boa.
Em outro parâmetro, o cartão turístico de Paris foi classificado como ruim pelo preço elevado (€159), pelo fato de os atrativos não estarem na zona da rede de transporte público gratuito oferecido, por não incluir em sua oferta o transporte desde/até os aeroportos, por só haver um ponto de venda e pela indisponibilidade do plano de rede de transporte público no website para download. Entretanto, como pontos fortes consideram-se: opções de cartões para adultos, jovens e crianças, inclui 7 dos 10 principais atrativos, inclui transporte público gratuito, acesso preferencial, ampla informação disponível na internet e a possibilidade de imprimir o cartão nas compras efetuadas pela internet. (RACC, 2012)
Outro exemplo de vantagem comparativa, mas com o intuito de reter o visitante já conquistado, é o cartão “Sevilla Fidelio” que pretende fidelizar os visitantes da cidade em qualquer época do ano. Assim como os cartões turísticos, o Sevilla Fidelio é o produto do esforço conjunto da gestão pública com a iniciativa privada. Este serviço permite descontos em hotéis, restaurantes e outros estabelecimentos comerciais conveniados com o intuito de oferecer vantagens aos visitantes de Sevilla e estimulá-los a voltar. Sua aquisição é gratuita e é possível imprimir um folheto com todos os estabelecimentos aderidos e categorizados em: espaços culturais e de lazer, serviços turísticos, bares e restaurantes, lojas e hotéis.
Figura 5: Cartão de Fidelização Sevilla Fidelio Fonte: www.visitasevilla.es
As desvantagens identificadas que limitam a otimização dos cartões turísticos como ferramenta de diferenciação, estiveram associadas a fatores internos. Ou seja, são aspectos sobre os quais os gestores envolvidos têm a oportunidade de promover estudos e estratégias de melhoria da qualidade, para melhor
