UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA
SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO
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SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO
O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA
Dissertação de Mestrado submetida à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Administração de Empresas.
O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA
SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovado em sua forma final pelo CURSO de Mestrado em Administração da Universidade do Estado De Santa Catarina.
Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores:
Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Orientador
Prof. Julíbio David Ardigo, Dr. Membro
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AGRADECIMENTO
“A Deus, que não tem cor, pátria e religião, pois nos vê a todos de uma só forma.
Que buscou sempre multiplicar-se ao nosso lado com inúmeros gestos de bondade.
Agradecemos e rogamos que continue sempre presente, nos concedendo a saúde, a paz, o amor e a sabedoria”. À meu marido e meu filho que são os amores da minha vida.
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“Quando faltam máquinas, você pode comprar. Se não tiver dinheiro, pode pedir emprestado. Mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado. E homens motivados por uma idéia são a base do êxito”.
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...08
LISTA DE QUADROS ...09
RESUMO...10
ABSTRACT ...11
1 INTRODUÇÃO ...12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...12
1.2 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS ...13
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ...15
1.4 ETAPAS DO TRABALHO...16
1.5 DISCUSSÃO DO TEMA E PROBLEMA...16
1.6 OBJETIVOS ...17
1.6.1 Objetivo geral ...17
1.6.2 Objetivos específicos ...18
1.7 JUSTIFICATIVA ...18
1.8 METODOLOGIA DA PESQUISA ...21
1.8.1 Procedimentos metodológicos ...22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...25
2.1 DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA À ADMINISTRAÇÃO HUMANÍSTICA ...25
2.1.1 O aspecto comportamental da administração ...30
2.1.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg ...34
2.2 A ADMINISTRAÇÃO DA COMPETÊNCIA ...36
2.2.1 Definições de competência ...39
2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...43
2.3.1 A aplicação dos conceitos de comportamento organizacional ...47
2.4 O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO...49
2.4.1 Valores ...49
2.4.2 Atitudes ...51
2.4.2.1 Tipos de atitudes ...52
2.4.2.2 Atitudes e a diversidade da força de trabalho ...53
2.4.4 A percepção ...55
2.4.5 Trabalho em grupo ...57
2.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...58
2.5.1 Administração de conflitos ...59
2.6 APRENDIZAGEM ...61
2.7 LIDERANÇA E PODER ...61
2.7.1 Novos perfis da liderança ...63
2.7.2 Coaching ...64
2.8 VIDA E CARREIRA ...65
2.9 ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...66
2.9.1 Pensamento sistêmico ...67
2.9.2 Domínio Pessoal ...69
2.9.3 Modelos mentais ...69
2.9.4 A construção de uma visão compartilhada...69
2.9.5 Aprendendizagem em equipe ...70
3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA DIKLATEX LTDA...73
3.1 PRODUTOS DA DIKLATEX...75
3.2 PARQUE FABRIL ...76
3.3 ORGANOGRAMA DA DIKLATEX ...78
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIKLATEX 2007 a 2009...79
3.5 MODELO DE GESTÃO DA DIKLATEX...82
3.6 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 2007 ...83
3.7 A GESTÃO DE PESSOAS DA DIKLATEX...87
3.8 MOMENTO ATUAL DA DIKLATEX ...90
3.9 ESTUDO DO MODELO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL...91
3.9.1 Análise do diagnóstico realizado ...97
3.9.2 Forma de construção do plano de desenvolvimento individual da Diklatex...99
3.9.3 Teoria para análise de pessoas ...101
3.9.3.1 Metodologia Biográfica ...101
3.9.3.2 A visão situacional da equipe comercial - As fases de desenvolvimento dos funcionários da Diklatex ...105
3.9.4 Técnica para condução do processo...105
3.10 MÉTODO APLICATIVO PARA CONSTRUÇÃO DO PDI ...107
3.10.1 Manual de análise de desempenho...107
3.10.2 Resultados da aplicação dos instrumentos de auto-avaliação ...111
3.10.3 Atribuições do cargo /descrições do cargo e histórico profissional ...114
3.10.4 Estratégias e objetivos do planejamento estratégico ...115
3.10.5 Competências comportamentais da organização...117
3.10.6 Plano de desenvolvimento individual – pdi...119
3.10.7 Análise de performance - processo de obtenção de resultados...120
3.11 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL DOS GESTORES COMERCIAIS...124
3.11.1 PDI – Plano de desenvolvimento individual...129
3.12 RESULTADOS FINAIS DO PDI - ANÁLISE DO MOMENTO DE VIDA E CARREIRA DO GESTOR DA UNIDADE DE NEGÓCIO VESTUÁRIO...145
3.13 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO ...147
CONCLUSÕES...150
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...153
ANEXO 1 – MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO...157
ANEXO 2 – REGISTRO DE ACOMPANHAMENTO E FEED BACK...158
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Pirâmide de necessidade de Maslow...32
Figura 02 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg ...35
Figura 03 - Pressões pela criação de novas competências nas organizações ...42
Figura 04 - Aspectos comportamentais da gestão de pessoas ...48
Figura 05 - Fatores que operam para moldar ou distorcer a percepção ...56
Figura 06 - Sede da empresa Diklatex Joinville ...74
Figura 07 - Produtos do segmento de vestuário da Diklatex ...75
Figura 08 - Malharia da Diklatex...76
Figura 09 - Setor de tinturaria e acabamento da Diklatex ...79
Figura 10 - Organograma da Diklatex ...78
Figura 11 - Modelo de gestão da Diklatex - 1...82
Figura 12 - Modelo de gestão da Diklatex - 2...83
Figura 13 - Gerenciamento por diretrizes da Diklatex no ano de 2007 ...84
Figura 14 - Integração do GDR ao planejamento estratégico ...86
Figura 15 - Qualidades de liderança e autoridade...102
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Tendências socioculturais ...37
Quadro 02- O comportamento organizacional...45
Quadro 03- Princípios básicos do comportamento humano...46
Quadro 04 – Questões da visão integrada de pessoas ...47
Quadro 05 - Tipos de atitudes ...52
Quadro 06 – Resultados do aprendizado na organização que aprende ...71
Quadro 07 - Princípios da Diklatex...79
Quadro 08 - Fatores do ambiente interno da Diklatex...80
Quadro 09 - Fatores do ambiente externo da Diklatex...81
Quadro 10 - Objetivos da Diklatex...81
Quadro 11 - Modelo de registro, interpretação e intervenção ...92
Quadro 12 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 1 ...93
Quadro 13 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 2 ...94
Quadro 14 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 3 ...95
Quadro 15 –Modelo de análise mesoorganizacional ...96
Quadro 16 - Aspectos da carreira em relação à idade ...104
Quadro 17 - Tipos de objetivos ...116
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RESUMO
O presente trabalho tem como objeto de estudo a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal como elemento principal para o desenvolvimento das organizações que aprendem. As empresas aprendem quando as pessoas que a compõe estão dispostas a aprender, desenvolver suas competências, seus potenciais profissionais e pessoais e alinhar seus objetivos de vida com suas carreiras. Com um mercado muito mais competitivo e transformações seqüentes e contínuas no mundo dos negócios, as organizações e as pessoas tem precisado se adequar a estas mudanças. Esses novos tempos requerem mudanças de comportamento, mudança na maneira de pensar e agir, em todas as esferas da sociedade. Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa, impreterivelmente, pela gestão de pessoas. Não existe qualidade sem o empenho do ser humano. O trabalho busca abordar o tema de como o desenvolvimento pessoal e profissional do ser humano pode contribuir para a organização que aprende, ou seja, como as pessoas “que aprendem” (desenvolvendo competências e habilidades) e alinhando vida profissional e pessoal podem contribuir com o crescimento das organizações do mundo contemporâneo. O trabalho apresenta como objetivo geral analisar a evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos da Indústria DIKLATEX, a partir de um modelo que vem sendo aplicado na organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, visa criar uma organização que aprende. O estudo acompanhou o desenvolvimento do PDI na Diklatex entre os meses de julho e dezembro de 2006. A pesquisa demonstrou, tanto na teoria como na prática, a evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos da Indústria DIKLATEX, a partir de um modelo que vem sendo aplicado na organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, vem buscando criar uma organização que aprende. A base metodológica do trabalho está alicerçada em pesquisa bibliográfica e estudo de caso, de cunhos descritivo exploratório, com análise qualitativa.
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ABSTRACT
The present work has as study object the learning and the personal development as main element for the development of the organizations that learn. The companies learn when the people who compose it are made use to learn, to develop its professional and personal abilities, its potentials and to line up its objectives of life with its careers. With a much more competitive market and sequences and continuous transformations in the world of the businesses, the organizations and the people have needed to adjust themselves to these changes. These new times require behavior changes, change in the way to think and to act, in all the spheres of the society. Inside of this context of transformations, it can be said that the management of people is one of the areas that more have suffered changes in recent years. The incessant search for the quality in the organizations, for the increase of the productivity, the profit of competitiveness and the excellence of the activities passes, impeder, for the management of people. Quality without the persistence of the human being does not exist. The work searches to approach the subject of as the personal development and professional of the human being it can contribute for the organization that learns, that is, as the people “who learn” (developing abilities and abilities) and lining up professional and personal life they can contribute with the growth of the organizations of the world contemporary. the work presents as objective generality to analyze the evolution of the individual learning and the personal development of the executives of Industry DIKLATEX, from one template that come being diligent in the organization , than it is to , lined to the objectives AND meats strategic from the company visa breed an organization than it is to he learns. The review accompanies the development from the PDI at the Diklatex among the meses as of July AND December as of 2006. The search he has shown , so much in theory as a in practice , the development from the apprentice plumber individual AND the development personal of the executives from the Industry DIKLATEX , from one template that come being diligent in the organization , than it is to , lined to the objectives AND metals strategic from the company , he comes fetching breed an organization than it is to he learns. The base methodological of the work is alicerçada well into research bibliographic AND I study as of I marry , as of dies descriptive exploratory , along analysis qualitative.
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1 INTRODUÇÃO
O capítulo 1 trata de contextualizar o ambiente no qual a pesquisa esta inserida, apresentando a justificativa da pesquisa, os objetivos geral e específicos, os procedimentos metodológicos utilizados e a organização da pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O ambiente altamente competitivo criado pelas transformações no mundo capitalista vem exigindo mudanças posturais de pessoas e organizações.
A globalização, com o papel principal nesse cenário do novo século, permite que as pressões atuem para mudar práticas de trabalho e elevar a produtividade. No passado, as nações precisavam saber se organizar para terem sucesso; hoje é o mundo que precisa se organizar para permitir que as nações tenham sucesso. O capitalismo é um processo de destruição criativa. O novo destrói o velho. Criação e destruição são ambas essenciais para mover a economia para frente (THUROW, 2001).
Uma das maiores mudanças ocorridas no final do século XX foi a busca incessante pela qualidade de produtos e serviços, e quem a detém possui uma vantagem competitiva das mais importantes no mundo empresarial contemporâneo.
Esses novos tempos requerem mudanças de comportamento, mudança na maneira de pensar e agir, em todas as esferas da sociedade.
As organizações devem sua evolução a união da máquina com o homem. Kanaane (1999, p.09), reafirma essa questão ao afirmar que em tempos de “globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos têm se constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de uma Organização, seja ela qual for e onde ela estiver”.
impreterivelmente, pela gestão de pessoas. Não existe qualidade sem o empenho do ser humano. As máquinas e computadores até alcançam certo grau de qualidade nas atividades, mas a qualidade total e absoluta só se alcança com a intervenção, dedicação, sensibilidade, motivação e desenvolvimento das competências do ser humano.
Assim, este trabalho busca abordar o tema de como o desenvolvimento pessoal e profissional do ser humano pode contribuir para a organização que aprende, ou seja, como as pessoas “que aprendem” (desenvolvendo competências e habilidades) e alinhando vida profissional e pessoal podem contribuir com o crescimento das organizações do mundo contemporâneo. O trabalho busca focar o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos como motor propulsor para o crescimento e desenvolvimento das organizações. O equilíbrio trabalho x vida é hoje um diferencial competitivo no mundo contemporâneo.
1.2 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS
A definição dos principais termos é de importância ímpar ao trabalho, uma vez que esclarece inicialmente os conceitos básicos do tema e os assuntos que a pesquisa está tratando com maior enfoque.
Conforme Marconi e Lakatos (1990, p.25), “a definição dos termos tem por objetivo principal torná-los mais claros, compreensivos, objetivos e adequados”. Por não serem bem definidos, alguns termos podem dar sentido errôneo à pesquisa, mudando o sentido do texto e levando a conclusões erradas por parte do leitor.
Para falar sobre o tema o papel da gestão de pessoas em programas de qualidade, importante se faz esclarecer, previamente, os termos mais importante que envolvem a explanação do assunto, buscando deixar o texto claro e objetivo, e facilitando o entendimento do leitor.
Competitividade - “é a capacidade de uma empresa em conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado” (MOURA, 2003, p.11).
Mudança: Segundo a HSM Management (2001), a mudança é, em geral, provocada por inovações tecnológicas ou na sociedade. A globalização é uma gigantesca mudança.
Competências: Para Medef (apud Zarifian, 2001, p.66), a competência profissional é: (...) uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
Gestão de pessoas: SegundoChiavenato (1999, p.06) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Capital intelectual: Segundo a Revista HSM Management (2001) o capital intelectual é hoje o ativo mais valioso de qualquer empresa.
Comportamento organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.463) “é um campo de estudos que visa a prever, explicar, entender e alterar o comportamento humano em sua ocorrência em organizações”.
Cultura organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.464) são as “atitudes e percepções compartilhadas por uma organização, baseadas em um conjunto de normas e valores fundamentais e que ajudam os participantes a entender a organização.
Eficácia organizacional: É o grau em que uma organização obtém êxito no atingimento de suas metas e objetivos e ao mesmo tempo assegura sua contínua sobrevivência mediante a satisfação das demandas das partes interessadas, como fornecedores e clientes (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.465).
Fatores de contingência estrutural: São as “características e circunstâncias de uma organização que influenciam na contribuição de sua estrutura para a eficácia organizacional” (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.468).
Fatores de higiene: Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são “características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a quantidade de insatisfação experimentada no trabalho”.
Fatores de motivação: Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são “características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a quantidade de satisfação experimentada no trabalho”.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo está organizado em 5 capítulos.
O primeiro trata do contexto no qual a pesquisa esta inserida, a justificativa da pesquisa, objetivos geral e específicos, os procedimentos metodológicos utilizados e a organização do estudo.
O segundo capítulo abrange toda a fundamentação teórica, descrevendo e explorando todas as teorias que possam contribuir com o entendimento do tema.
O terceiro capítulo é composto pelo estudo de caso na empresa Diklatex Ltda, onde aborda-se a metodologia aplicada aos gerentes da empresa em busca do desenvolvimento individual (tanto pessoal como profissional). A análise dos dados coletados comprova na prática o que foi descrito na teoria do capítulo 2.
O quarto capítulo aborda as considerações finais onde, de forma geral, discorrem-se todos os pontos principais do trabalho, assim como os resultados mais relevantes para a pesquisa.
1.4 ETAPAS DO TRABALHO
- Levantar as bibliografias a respeito:
• Da evolução da Administração – da científica à humanística, chegando a Administração da aprendizagem organizacional;
• Das transformações por que vêm passando as organizações na atualidade; • Da gestão de pessoas dentro deste contexto;
• Do comportamento humano dentro das organizações; • Do poder, da cultura e da comunicação organizacional; • Das competências pessoais;
• Da aprendizagem individual;
• Do alinhamento entre vida e carreira, aprendizagem pessoal e profissional simultaneamente;
• Da organização que aprende;
• Da organização que aprende a aprender.
- Realizar o estudo de caso na DIKLATEX LTDA
• Descrever o histórico da organização • Fazer um diagnóstico da organização • Verificar suas deficiências
• Verificar suas qualidades;
• Demonstrar seus potenciais de aprendizagem
• Demonstrar a evolução da aprendizagem e do desenvolvimento individual dos executivos da Diklatex através de um modelo aplicado na empresa;
• Discorrer sobre o que ainda falta ser feito em termos de aprendizagem;
• Sugerir que a aprendizagem deve ser contínua tanto para os “alunos” executivos como para a “aluna” organização.
1.5 DISCUSSÃO DO TEMA E PROBLEMA
modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2002).
Para Starkey (1997), numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais claro que a vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a motivação para explorar e conhecer coisas novas são inatas nos indivíduos. O ambiente que reprime essa característica, em nome da produção, do controle, da ausência de erros, inibe a livre manifestação das pessoas e perde a oportunidade de tê-las agregando muito mais.
Desta forma, as organizações que não valorizam essa faceta curiosa e inventiva dos colaboradores e até dos próprios gestores, tem muito a perder e pouco a aprender. Ao criarem obstáculos à criatividade e ao desestimularem a circulação de idéias e o desenvolvimento individual, essas empresas criam atmosfera desfavorável à manifestação maior dos potenciais de cada um e impedem uma busca mais efetiva de realização pessoal e a busca pela felicidade.
Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além do que foi determinado no seu contrato de trabalho, além do que a empresa compra do colaborador através do pagamento de um salário.
Segundo Deming, citado por Senge (1997), o sistema de gestão tradicional destrói as pessoas, na medida em que não reconhece que elas já nascem intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade, curiosidade e prazer em aprender. E Starkey (1997, p. 343) constata que a busca convencional da aprovação cria um efeito paradoxal, levando as empresas a desempenho medíocre, deixando claro que “no longo prazo, o desempenho superior depende do aprendizado superior”.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo Geral
na organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, visa criar uma organização que aprende.
1.6.2 Objetivos Específicos
Frente ao problema visto de forma ampla, têm-se como objetivos específicos:
a) Identificar as condições de aprendizagem individual e organizacional na
DIKLATEX LTDA, empresa industrial de médio porte, localizada em Joinville, SC;
b) Descrever quais as situações ocorridas dentro da organização no último ano, em
relação aos planos de desenvolvimento individual e ao desenvolvimento de
competências, que levaram ao aumento da aprendizagem da organização como um
todo;
c) Descrever qual a estruturara e a sistemática do modelo de aprendizagem
individual e desenvolvimento de competências aplicado de forma continuada na
DIKLATEX LTDA? E, por fim,
e) Demonstrar a implantação de um projeto que estimulou o desenvolvimento
pessoal, a aprendizagem individual, a reformulação dos objetivos de vida e a
determinação de novas metas pessoais e profissionais na DIKLATEX.
1.7 JUSTIFICATIVA
O mundo contemporâneo vem vivenciando mudanças jamais vistas na sociedade, onde novas tecnologias vêm mudando a maneira de fazer velhas coisas. Pessoas, organizações e nações vêm sofrendo mudanças constantes e a adaptação a essas transformações é vital e dela depende a sobrevivência das instituições.
Na verdade, o capitalismo está sendo rediscutido, reestruturado e recolocado numa nova era, onde são revistos os processos de produção, de qualificação profissional, de vendas, de consumo e principalmente de criatividade para sobreviver a essa nova revolução, nesse mundo com padrões geográficos alterados, sem fronteiras e com riscos inevitáveis, mas também com grandes oportunidades econômicas.
Assim, este trabalho se justifica por ser o conjunto de aptidões humanas a grande chave dessas transformações que atingem toda a humanidade. A maneira de fazer antigas coisas está sendo revista, rediscutida e reorganizada de maneira a atender as novas necessidades do mundo capitalista e globalizado.
As organizações devem sua evolução a união da máquina com o homem. Kanaane (1999, p.09), reafirma essa questão ao afirmar que em tempos de “globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos têm se constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de uma Organização, seja ela qual for e onde ela estiver”.
Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa, impreterivelmente, pelo desenvolvimento de competências das pessoas e pelo aprendizado das organizações. Não existe excelência empresarial sem o empenho do ser humano. As máquinas e computadores até contribuem para a evolução das instituições e o desenvolvimento das atividades, mas a qualidade total e absoluta só se alcança com a intervenção, dedicação, empenho, sensibilidade, reflexão e motivação do ser humano.
A união dos seres humanos forma o coração da empresa. E, os dois juntos, pessoas e organizações, precisam se organizar e se desenvolver simultaneamente, para crescer, prosperar, dar sua contribuição social e ambiental ao planeta e ser feliz.
Na verdade, nenhuma organização aprende sem que as pessoas que a compõe estejam também dispostas a aprender, mudar, inovar e satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. A empresa é formada pelas pessoas que a compõe.
Uma passagem da obra de Senge (1997) - A Quinta Disciplina: caderno de campo -, traduz toda a essência desse estudo, que é o desenvolvimento e a aprendizagem das pessoas em consonância com o desenvolvimento e a aprendizagem das organizações, quando questiona os gerentes da era da globalização que enfrentam uma série de problemas, que resistem aos modos atuais de pensar e querem saber:
Como posso ajeitar as coisas? Não se pode simplesmente ajeitar as coisas, pelo menos não de modo permanente. Podem-se aplicar teorias, métodos, ferramentas, aumentar suas próprias habilidades no processo. Podem-se achar e instilar novas idéias norteadoras. E pode experimentar o reprojeto da infra-estrutura da organização. Procedendo-se dessa maneira, pode-se desenvolver gradativamente um novo tipo de organização (SENGE, 1997, p.04).
Esse texto de Senge reflete a realidade das organizações que se acham no meio dessa revolução de informações, de mudanças, de novos cenários organizacionais e novas oportunidades. É preciso que as pessoas se abram para as transformações, aprendam, se utilizem dos métodos e ferramentas disponíveis na teoria da Administração para expandir suas próprias habilidades. Só assim, de maneira gradativa, dentro da realidade de cada empresa, pode-se desenvolver um novo tipo de organização que aprende.
Ainda conforme Senge (1997), somente com estas prerrogativas, as pessoas poderão lidar com os problemas e com as oportunidades que surgirem no momento, investindo então na capacidade de abraçar o amanhã e ser feliz (fazendo o que gostam e o que desejam para suas próprias vidas). Somente assim é possível criar uma organização capaz de aprender.
Este trabalho se justifica também por ser a autora deste estudo uma incansável pesquisadora da aprendizagem organizacional e pessoal no mundo contemporâneo. Por acreditar que as pessoas são a chave das organizações e que juntas podem desenvolver-se, realizar-se, crescer e ser feliz. Por imaginar que os objetivos pessoais e profissionais podem ser alinhados e percorrer caminhos paralelos, fazendo que as pessoas possam fazer parte das organizações e estas possam fazer parte das pessoas.
Pessoas e organizações devem se completar e desenvolver seus ideais, seus objetivos e metas de forma simultânea e alinhada. Devem desenvolver competências individuais e coletivas, responsabilidade sócio-ambiental e cidadania organizacional, para então, poder ser chamadas de pessoas e organizações que aprendem.
Por fim, este trabalho se justifica por ser o estudo de caso o complemento
prático do que se aprendeu na teoria, ou seja, ao pesquisar o processo de
desenvolvimento individual aplicado na Diklatex, o estudo demonstra a importância
do desenvolvimento das pessoas e o resultado positivo alcançado pela organização
como um todo.
1.8 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste item, será descrita a metodologia utilizada para a elaboração dessa dissertação, de modo que a pesquisa apresente uma estrutura coerente, compreensível e objetiva.
Através de alguns autores como Lakatos e Marconi (2002) defini-se método como um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de atuação, a orientação geral que facilita o planejamento de uma pesquisa, a formulação de hipóteses, a coordenação das investigações, a realização das experiências e a interpretação dos resultados.
1.8.1 Procedimentos metodológicos
Na atualidade, se reconhece um trabalho científico por meio de um processo de construção de conhecimento, no qual se utilizam canais formais de comunicação para transferir informações à comunidade, tornando-se público o conhecimento produzido.
Demo (1991) elucida que um trabalho científico deve ser avaliado pela sua qualidade política e formalidade, onde o determinado autor deve utilizar formas e meios de produção de trabalho, tais como: domínio de técnicas de coleta de dados e interpretação de resultados, manipulação de fontes de informação, conhecimento demonstrado na apresentação do referencial teórico e conformidade nos ritos acadêmicos.
A dissertação, apresentada ao custo de Mestrado, conforme explica Fachin (2003), é o documento utilizado na obtenção do título de mestre em uma área específica de um determinado programa de pós-graduação, representando o resultado de um trabalho experimental ou exposição de um estudo científico retrospectivo, de tema único e bem delimitado em sua extensão, com o objetivo de reunir, analisar e interpretar informações.
Segundo Lakatos e Marconi (2002, p. 83), os métodos científicos são considerados como um “conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo (conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.
A metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa científica será, primeiramente, de cunho estritamente bibliográfico. A pesquisa bibliográfica, segundo Fachin (2003, p.125),
Diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como finalidade fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa.
Num segundo momento, tem-se como método de pesquisa científica o estudo de caso – realizado na Indústria Diklatex
O estudo de caso também é uma forma de pesquisa bastante utilizada na atualidade. Conforme afirma Godoy “o estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões ‘como’ e ‘por quê’”. Assim, os fenômenos atuais só poderão ser analisados dentro de um contexto da vida real: um estudo de caso.
Conforme Yin Schramm, 1971 (apud 2005, p.31), “a principal tendência no estudo de caso é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.
Assim, a desenvolver um estudo de caso, o pesquisador deve deixar claro aos envolvidos qual o principal objetivo do trabalho, para que não a investigação não venha a parecer uma inspeção, avaliação ou supervisão de atividades.
A observação tem um papel fundamental no estudo de caso. É um instrumento que possibilita olhar, descodificar, compreender o singular e particular sem desconsiderar o geral; aproximar-se da realidade para compreender o aparente e seus determinantes; é preciso quebrar com a neutralidade; a observação começa com o “conhecer/captar o exterior para aprender o concreto”; passar do imediato (aparente) para a essência refletida e pensada; descobrir os nexos que constituem a realidade. É um instrumento que possibilita o “levantamento de dados qualitativos e que possibilita a participação conjunta” (SARMENTO, 1994).
Além disso, a metodologia adotada será de nível exploratória descritiva, pois pretende-se explorar as bibliografias existentes sobre o assunto e os dados levantados na empresa do estudo de caso, confrontando teoria e prática. Conforme Triviños (1987) considera-se que a pesquisa de natureza exploratória concede ao pesquisador a possibilidade de ampliar suas experiências em relação à um determinado problema, proporcionando maior familiaridade, com vistas a torná-lo mais explícito. Apresenta características descritivas, pois tem a finalidade de descrever com clareza os fatos relativos ao tema em estudo, mas sempre levando em conta as diferenças individuais como forma de evitar basear-se em fatos infundados.
problemas mais precisos ou proposições pesquisáveis para estudos posteriores. É um tipo de pesquisa que proporciona uma visão geral, de tipo aproximativo, do fenômeno ou do objeto em estudo e é bastante utilizado em temas pouco explorados e de significativa complexidade para a formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis.
Segundo o mesmo autor, as pesquisas descritivas são pesquisas que desenvolvem a descrição das características do fenômeno ou do objeto em estudo, proporcionando subsídios científicos para estabelecimento de relações entre as variáveis envolvidas. Em muitos estudos, este tipo de pesquisa ultrapassa a descrição das características e o estabelecimento das relações, determinando a natureza das relações das variáveis estudadas (GIL, 1999).
Por fim, a pesquisa tem como forma de análise a qualitativa.
A pesquisa qualitativa não enumera ou mede os eventos estudados, pois seus resultados são intangíveis, e o instrumental estatístico da análise de dados não existe (GODOY, 1995).
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo trata de fundamentar a pesquisa científica através da pesquisa bibliográfica, utilizando-se idéias e posicionamentos de autores consagrados, de obras especializadas no assunto e de pesquisas à internet, hoje importante fonte de pesquisa.
2.1 DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA À ADMINISTRAÇÃO HUMANÍSTICA
Atualmente, novas técnicas de administração surgem constantemente, em função das novas necessidades geradas no mercado. Segundo Kotler (2001, p.94),
Cada vez mais, as mudanças que ocorrem no mercado obrigam as empresas a modificar sua estrutura e seus processos. Às vezes, a pressão vem da concorrência, por exemplo, quando esta desenvolve a lança produtos com maior rapidez. Outras vezes são os clientes que pressionam, como o objetivo de que a empresa reduza seus preços.
Assim, pressionadas pela competitividade e pelos consumidores, as empresas precisam se adequar e se reorganizar para não perder lugar no mercado em que atuam.
Sobre as transformações que vêm ocorrendo no mundo dos negócios, Drucker (1995), diz que uma vertiginosa onda de mudanças assola o globo. Destaca as grandes mudanças dos novos tempos, mudanças que acontecem sem pedir licença, em todas as partes do mundo.
No mundo dos negócios essa revolução é mais grave, acontece em ondas sucessivas, com acontecimentos novos e sem precedentes, onde não se pode basear-se em soluções usadas no passado.
vem enfocando também a integração entre o sistema e o indivíduo, sendo que este deixou de ser visto como um objeto, e passou a ser encarado como um capital para a empresa, contribuindo para a eficiência e a eficácia da empresa.
Segundo Bowditch (2002, p.04) “de um modo geral, as tentativas de se estudar a administração como uma área distinta e separada foram confinadas aos últimos cem anos”. Isto implica dizer que para este autor, o estudo das organizações e sua administração só ganham força após a Revolução Industrial. A partir daí, a administração tem-se desenvolvido como resposta aos problemas e desafios enfrentados pelos organismos empresariais devido ao aumento da complexidade das relações organizacionais e do aumento gradativo da competitividade.
Portanto, os conceitos e práticas da administração moderna evoluíram à medida que a sociedade também evoluiu, passando de uma estrutura agrária para uma estrutura industrial e depois pós-industrial
Neste sentido, é após a Revolução Industrial, com o surgimento das máquinas automatizadas, da produção em massa e da mecanização das atividades produtivas, que surgiram grandes transformações para todo o mundo capitalista.
A necessidade de adquirir novos conhecimentos sobre a maneira de administrar as organizações, acentuou-se de forma significativa no início do século XX, principalmente nos países mais industrializados, como França, Inglaterra (berço da Revolução Industrial) e Estados Unidos (SANDRONI, 2003).
É também no final do século XIX, início do século XX, em meio as transformações e mudanças advindas pós revolução industrial, que tem início a Administração Científica, tendo como fundador Frederick Taylor1, que desenvolveu princípios da administração voltados ao aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos (WANER III e HOLLENBECK, 2003).
Neste período, Taylor se preocupa com a melhor maneira de se desenvolver um trabalho, porém considerava que para isso os gerentes deveriam ensinar as técnicas para os trabalhadores, utilizando um sistema de recompensas e punições para incentivar sua adoção.
1 Frederick W. Taylor (1856-1915). Engenheiro norte-americano, é considerado o pai da
Segundo Pontes (2002), esta teoria, dentro de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa e empregado em termos de produtividade e salário. Taylor acreditava poder tornar as fabricas da época mais produtivas através da simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior especialização dos funcionários. O relacionamento social era excluído desse processo. Como recompensa, o empregado recebia melhores salários, mais estes, embora altos, não lhes trazia satisfação, eram apenas uma forma de garantir a sobrevivência.
Conforme Bowditch (2002, p.09), a Administração Científica tinha quatro
princípios básicos:
1. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa. 2. Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo.
3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos.
4. Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidades principais dos gerentes, e não dos operários.
Através da citação de Bowditch (2002), pode-se perceber que para a Administração Científica, o importante era o processo produtivo, a melhor execução das tarefas, buscando a maximização dos recursos disponíveis. Também era importante a estimulação (e não o incentivo) do trabalho por parte dos funcionários, através de punições para quem não executasse o trabalho da maneira recomendada e de aumento de salário para quem cumprisse as regras.
A Administração preocupava-se, até então, em aumentar os padrões de produtividade e os procedimentos necessários para tal, sem nenhuma preocupação com o comportamento humano neste processo.
Henri Fayol2 identificou, segundo Sandroni (2003), o que afirmava ser as funções essenciais da administração, como o planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho, a organização dos recursos da empresa, a coordenação e comando da mão-de-obra e o controle dos esforços globais buscando verificar os resultados obtidos confrontando-os com os objetivos que foram planejados.
Para Fayol, ao contrário da Administração Científica, a administração era mais que a adoção mecânica de regras, pois considerava que os gerentes deveriam exercitar a intuição e usar sua habilidade para a tomada de decisão.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.14),
Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração defendessem o estudo científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas idéias. Essa omissão foi corrigida em meados dos anos 1920, quando os pesquisadores universitários começaram a utilizar métodos científicos para testar o pensamento gerencial existente.
Para os autores, não existiam comprovações científicas por parte dos seguidos da administração científica e daqueles que abordavam os princípios da administração. Os métodos desenvolvidos por eles não eram testados e comprovados cientificamente.
Conforme Bowditch (2002, p.10), na década de 1920, “diversos críticos sociais começaram a apontar os efeitos potencialmente nocivos das tentativas de se padronizar as pessoas assim como os trabalhos”.
Como visto anteriormente, são as discussões iniciadas na década de 1920, pelos críticos em relação aos métodos utilizados na administração científica e nos princípios da administração, que levam as teorias da administração por um outro caminho, agora não mais norteadas apenas pela preocupação com as máquinas, com a produtividade e com os pensamentos gerenciais voltados a melhores métodos de produção, mas sim com uma preocupação maior com as pessoas da organização. Iniciou-se a percepção de que os empregados não eram meras extensões das máquinas. Ao contrário da padronização das técnicas e métodos da administração, os funcionários não poderiam ser apáticos e também padronizados.
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Conforme Bowditch (2002, p.10), “o reconhecimento de que os trabalhadores tinham necessidades sociais trouxe um novo conjunto de hipóteses sobre a natureza humana”.
Neste contexto, foram estes estudos que estimularam as discussões sobre a importância do ser humano dentro das organizações (apesar de ser uma discussão ainda incipiente). É iniciada então a administração humanística, onde o desenvolvimento pessoal no trabalho começa a ser percebido.
Porém, estudos mais efetivos sobre a administração humanística somente se intensificaram a partir da crise de 19293, quando as organizações começaram a pensar com maior ênfase no fator humano em relação ao trabalho, bem como nas teorias até então lançadas, que precisavam ser reformuladas.
A crise mundial, cujo ápice foi à queda da bolsa de Nova York, exigiu que a Administração reformulasse seus princípios, adequando-os ao novo momento da história mundial.
Conforme Bowditch (2002), alguns pressupostos foram lançados em relação à Administração Humanística, sendo que a primeira era a integração e o comportamento social. Passou-se a perceber a relação entre a eficiência do indivíduo no trabalho e as condições físicas e sociais que este trabalho oferecia.
Os estudiosos começaram a perceber que aspectos sociais, psicológicos e emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração grupal é primordial para o sucesso do indivíduo; Além disso, passou a existir a pressuposição que a administração que procura eficiência e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os dos funcionários.
Mesmo que de forma ainda modesta, a Administração Humanística procurava perceber o indivíduo como parte da organização, diferente das máquinas e equipamentos, lugares aos quais o ser humano era colocado até então.
Além disso, conforme Bowditch (2002), iniciou-se a discussão sobre a participação dos indivíduos nas decisões da empresa, fato impensado até então. Conforme tal pressuposto, a participação estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.
3
Por fim, um último pressuposto é o do homem social, ou seja, o comportamento dos funcionários está vinculado aos aspectos biológicos e aos padrões sociais destes indivíduos. Assim, além do salário, também o reconhecimento, a participação no contexto organizacional e a aprovação social passam a ser importantes para estes indivíduos.
Mas, neste período, década de 1950, estas idéias eram ainda bastante incipientes, representando apenas um esboço da real preocupação da organização com o ser humano, encontrando grande resistência entre os teóricos clássicos e científicos da Administração e recebendo críticas ferozes destes. Somente anos mais tarde, essa questão passou a ser realmente importante dentro das organizações (pelo menos em algumas delas).
Os adeptos da Administração Humanística passaram então a contestar de forma veemente a teoria mecanicista, onde o homem era considerado extensão da máquina durante tanto tempo. As emoções e necessidades das pessoas passaram a ser considerados. É neste ambiente que se vai tornar possível o aparecimento de uma nova visão das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas.
2.1.1 O Aspecto comportamental da administração
É na década de 1950, passados quase vinte anos da grande depressão, que as teorias da Administração são reavivadas e seus pressupostos são novamente colocados em discussão. A Administração de Taylor e Fayol já não supriam as necessidades das organizações rumo ao final do século XX.
A nova visão das organizações em relação ao seu capital humano fica então conhecida como Escola das Relações Humanas.
pessoal que valorizava o bem-estar dos operários mantendo salários satisfatórios e boas condições para desempenharem suas funções.
O método da psicologia experimental passa então a ser testado pelos estudiosos. A experiência consistia no aumento da intensidade de luz em uma sala correlacionando-a ao aumento de produção. Realizava-se a diminuição de energia na sala de experimento, porém, a produção continuava em seu crescimento constante. Foram adicionados, posteriormente, certos benefícios como intervalos de descanso, lanches, porém ao contrário do que se esperava a produção continuava em um aumento progressivo (CHIAVENATO, 1999).
Essa teoria, além de reconhecer que as pessoas tinham necessidades de aceitação, status e reconhecimento, eles iam além da perspectiva das relações humanas, e propunham que os trabalhadores também queriam obter satisfação pessoal do trabalho, desenvolvendo suas habilidades (e a si mesmos), na busca por um trabalho realizador e compensador (BOWDITCH, 2002).
Para Callegari (2006, p.01), a Administração voltada ao ser humano surge,
(…) a partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sabre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.
Neste período, a globalização da economia já estava em processo e a teoria administrativa procura novas alternativas para se adequar aos novos tempos.
Conforme Callegari (2007), a abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originou-se das ciências comportamentais, em particular da psicologia organizacional.
Para os defensores da abordagem comportamental da Administração, assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas4 verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e, com isso, conquistar a adesão dos que nela trabalham (CALLEGARI, 2007).
O principal teórico da abordagem comportamental da administração foi Abrahan Maslow, que desenvolveu a teoria da motivação e é amplamente lembrado até os dias de hoje, quando se fala em comportamento organizacional. Para este estudioso, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação, formando uma pirâmide de necessidades, como se pode verificar na figura 1 a seguir.
Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow Fonte: Callegari (2007, p.03)
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Segundo Gil (2001), Maslow percebeu que as necessidades humanas são satisfeitas à medida que as necessidades básicas são atingidas, e outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.
Para Callegari (2007), as necessidades primordiais da pirâmide são as fisiológicas, as quais são representadas pelas necessidades de abrigo, de alimentação, etc. São vitais a todos os seres humanos. Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do comportamento.
Maslow define ainda como necessidade de grande importância, a necessidade de segurança que, segundo Callegari (2007, p.03), constituem:
O segundo nível das necessidades humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano.
A segurança é fator direcionador do comportamento social para Maslow. Ao sentir-se seguro, o ser humano sente-se mais motivado e satisfeito dentro do ambiente organizacional. Ao se sentir ameaçado ou desconfortável com alguma situação na empresa, o indivíduo passa a sentir insegurança, reduzindo a rentabilidade e a sua satisfação pessoal dentro da organização.
As necessidades sociais também são citadas por Maslow, onde enquadram-se a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que o cercam (CALLEGARI, 2007).
As necessidades sociais são fortes direcionadores do comportamento social do indivíduo, pois todo ser humano tem a necessidade de se sentir aceito e querido pelo seu grupo social.
Caso não tenha o sentimento de auto-estima, o ser humano estará então se sentindo inferiorizado, fraco, dependente, e conseqüentemente, infeliz, desmotivado e pouco produtivo dentro da organização.
Essa necessidade é mais complexa e envolve toda a vida do indivíduo, representando suas experiências passadas que atuaram sobre a formação da auto-estima e da auto-confiança. No entanto, um ambiente organizacional equilibrado, agradável e saudável pode contribuir para a redução da baixa auto-estima e da falta de auto-segurança, contribuindo com a melhora da produtividade e da satisfação do indivíduo.
Por fim, a pirâmide de Maslow, segundo Callegari (2007), aborda a auto-realização como a necessidade humana mais elevadas e que está no topo da hierarquia.
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente.
Neste contesto, foram as teorias comportamentais da Administração, estudadas amplamente até os dias de hoje, que desenvolveram instrumentos gerenciais para se tratar os relacionamentos e comportamentos humanos dentro das organizações.
2.1.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg
Esse estudo também é bastante relevante quando o assunto é a relação das organizações com as pessoas.
Herzberg desenvolveu a teoria dos fatores higiênicos e motivadores em um estudo sobre os contadores e engenheiros. Foram analisadas as respostas desses profissionais os quais foram solicitados a descrever situações em que se sentissem extremamente bem e extremamente mal com seu trabalho (HAMPTON, 1990).
Durante este estudo, Herzberg (apud HAMPTON, 1990 p. 171) “notou que, ao falar sobre condições que as deixavam insatisfeitas com o trabalho, as pessoas mencionavam fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados”. Para esses fatores, chamou-os de fatores higiênicos. Também se observou que as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao trabalho e que deixam satisfeitas, Herzberg deu o nome de motivadores.
Conforme diversos autores, como afirma Chiavenato (2003), as teorias de Herzberg e Maslow estão intimamente ligadas, como mostra a figura 2 a seguir:
Figura 2 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg Fonte: Chiavenato (2003)
Fatores de Higiene – motivação (Herzberg)
Hierarquia de necessidades (Maslow)
Necessidades de auto-realização
Necessidades estima
Necessidades Sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
O trabalho em si Responsabilidade
Progresso Crescimento
Reconhecimento
status
Relações Interpessoais Estilo de supervisão Colegas e subordinados
Supervisão Técnica Políticas de organização
Salário
Os dois modelos são conhecidos como cognitivos, fato que resulta em semelhança entre as duas teorias. Conforme afirma Gil (2001, p.209):
Os modelos de Maslow e de Herzberg são conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a maneira com seu estado mental de necessidades determina o comportamento
Nas teorias dos dois estudiosos, os principais fatores considerados são o pensamento e o sentimento dos indivíduos. Para eles, essas condições determinam o comportamento do profissional dentro da organização.
A diferença das teorias, segundo Chiavenato (2003, p.99), está no fato de :
Enquanto Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente insatisfeita, Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higiênicas.
Mesmo existindo essa diferença entre as teorias de Maslow e Hetzberg, no geral elas se assemelham de forma significativa, pois os dois acreditam que as necessidades são motivadoras do comportamento do trabalhador e podem influenciar de forma bastante relevante no seu desempenho dentro da organização.
2.2 A ADMINISTRAÇÃO DA COMPETÊNCIA
Vive-se uma era de mudanças aceleradas, este fato é inegável e precisa ser compreendido, e para isso é preciso entender que o mundo mudou e continua mudando; e a velocidade de fato não parece dar sinais de redução. Com base neste contexto, organizações de todo tipo continuam tendo que rever suas formas de gestão e de trabalho.
De acordo com Vianna (1999, p.20) afirma que:
Começa a ser criado no empresário um primeiro degrau da Era da Competência. Seu modo normal de administrar não o obrigava a ser um homem atualizado; em outras palavras, quero dizer que o homem de empresas que lesse os jornais econômicos e acompanhasse palestras e congressos já formaria naturalmente um perfil mais enobrecido com relação a maioria de seus companheiros. Na realidade, se sua característica de feitor fosse bem construída, se
os horários fossem cumpridos e se sua vida fosse da fábrica para fábrica, certamente seu negócio seria uma instituição bem sucedida. De repente, e em termos brasileiros, é importante registrar, nos últimos três anos os estágios de capacitação do empresário passam a ser cada vez mais profundos. Hoje em dia, não basta ler os jornais e assistir aos programas de economia e negócios na televisão. Muito mais do que isso, é necessário “saber ler” e “saber ouvir”, o que implica necessariamente a elaboração de um sério e eficaz processo de análise.
A era da competência está estabelecida. Não basta mais que os empresários sejam bem informados, mas sim que sejam capacitados para tratar com as pessoas da sua organização.
As organizações em geral têm se preocupado cada vez mais com o conhecimento de seus funcionários, criando inúmeras estratégias para ampliar suas capacidades, objetivando com isto elevar o patamar de desempenho individual e coletivo de todos os seus integrantes. A meta é atingir altos padrões de excelência, alcançar melhores resultados organizacionais e aumentar a competitividade.
Tendências socioculturais
Tendências Aspectos Principais
1. Expansão do setor de serviços e de informação
• Aumento do peso relativo do setor de serviços na economia.
• Aumento do valor agregado de serviços em produtos.
• Aumento da intangibilidade dos objetos de troca comercial.
• Expansão das atividades relacionadas à manipulação e tratamento de informações.
2. Mudanças culturais
• Fragmentação da realidade social
• Falta de padrões morais e culturais.
• Alteração das formas de socialização .
• Declínio da ética do trabalho.
• Valorização dos aspectos subjetivos da existência.
• Enfraquecimento e vulnerabilidade da identidade.
• Maior necessidade de gratificação. 3. Expansão do papel da
mídia
• Foco no novo
• Tradição e história colocados em segundo plano.
• Eventos transformados em notícias.
• Noticias transformadas em espetáculo.
• Pseudo-eventos substituindo eventos espontâneos como fonte de informação e formação de opiniões.
4. Aumento da complexidade e turbulência.
• Aumento do grau de interação entre indivíduos, grupos e organizações.
• Interação proporcionada pelos meios de comunicação
• Alta velocidade das mudanças, trazendo falta de coerência e de sentido
• Fragmentação pelo excesso de informaçoes, com redução da possibilidade de compreensão do todo.
• Inibição da possibilidade de reflexão. Quadro 01 – Tendências socioculturais
Fonte: Adaptado de Alvesson 1990, p. 373-394 (apud EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES, 2007).
O foco é desenvolver as competências, agregando valor ao produto/serviço realizado.
Sobre esta questão Wood e Filho (1999, p.37) colocam que:
No cenário competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade, empresas que conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes conseguiam mantê-las por um tempo relativamente longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década de 80, as fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo. Barreiras de entrada passavam a ser derrubadas pelas alianças estratégicas. Produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seria os recursos internos de gestão e os diversos sistemas de apoio. Da orquestração desses vários componentes passa-se a capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem as competências essenciais da organização.
Com o aumento da competitividade em todos os mercados, com a redução das fronteiras mundiais e devido ás inovações tecnológicas e a evolução dos meios de comunicação, o cenário competitivo transforma-se com maior velocidade, e sai na frente quem tem maior capacidade de adaptação e maior nível de aprendizado, com o desenvolvimento de competências e habilidades diversas.
De acordo com Wood e Filho (1999), para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar. Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais.
No artigo “The care competence of the corporation” Prahalad e Hamel (1995) mostram o que são competências com base em uma metáfora ecológica: A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos centrais, os galhos menores são unidades de negócios, as folhas, flores e frutos são produtos finais. Os sistemas que provêm nutrição, sustentação e estabilidade são as competências centrais.
2.2.1 Definições de competência
Mas o que vem a ser competências?
Na indústria brasileira, a partir dos anos 90, com a inserção do país no processo de globalização produtiva, o conceito de competência começou a ganhar importância. O mercado foi sensibilizado pela necessidade de incorporar novas técnicas de gestão.
Para Medef (apud Zarifian, 2001, p.66), a competência profissional é:
(...) uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
Assim sendo, quando se fala em competência, está-se referindo a competência de um indivíduo, de uma pessoa, e não de um cargo. É a qualificação do ser humano.
Ainda de acordo com Zarifian (2001), o conceito de competência assume relevância, não só para se reverem as práticas de gestão de pessoas (se fosse apenas por isso correria o risco de ser mais um modismo), mas por colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas. Como exemplo, uma empresa que define como estratégia competitiva a diferenciação dos serviços oferecidos aos clientes precisaria priorizar como funções críticas aquelas associadas à interação com os clientes e investir na formação das competências essenciais ligadas às áreas de marketing, serviço, entre outros, relacionando-as as demais funções e competências das pessoas.
Para LeBoterf (1994 apud Fleury & Fleury, 2001, p. 20), a competência, “...é o conjunto de aprendizagens sociais comunicacionais nutridas à montante pela aprendizagem, formação, e à jusante pelo sistema de avaliações”.
Neste sentido, é possível perceber que o conceito de competências está ligado à aquisição de conhecimentos e a mudança de atitudes, buscando melhores desempenhos.
O domínio de determinadas competências faz com que profissionais e organizações façam a diferença no mercado.
A palavra competência vem do verbo competir, que gera também outros substantivos como competição e competidor. É o capital produtivo do ser humano.
É claro que tudo isto implica uma nova relação empresa – colaboradores. O colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma fonte de vantagem competitiva.
Segundo Ruas (2005, p.36),
A emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, no qual se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho intermitente e informal, a baixa previsibilidade de negócios e atividades e, por fim, a crise nas associações sindicais de trabalhadores.
Assim, a definição de competências tem base nestas premissas, ou seja, nas transformações advindas das crescentes instabilidades da atividade econômica e nas mudanças das relações de trabalho.
Frente a este contexto, segundo Ruas (2005, p.36), “o protagonista do trabalho, além de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer, de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta”.
Frente a estas definições, percebe-se que a evolução do conceito de competência é resultado das transformações advindas com a globalização e com os fatores vinculados à ela.
Figura 3 – Pressões pela criação de novas competências nas organizações. Fonte: Adaptada de BOAM, R. , SPARROW, P. (1992)
Percebe-se através da figura 3, que muitas são as transformações no mundo contemporâneo que exercem pressões sobre as competências nas organizações. O que se conhecia de competências até então, já não respondem de forma eficiente às exigências do mercado globalizado.
Na atualidade, as organizações precisam compreender a existência de fenômenos irreversíveis e que tem influência direta sobre a necessidade de uma reestruturação das competências existentes.
Foco na qualidade-
pressões por melhor qualidadenos produtos e serviços
- melhor entendimento das relações cliente-fornecedor
- definição clara de necessidade e desejos do consumidor.
Novas tecnologias
- mudanças técnicas em produtos, processos e sistemas de informação - reavaliação da função gerencial
- mais informação, poder e conhecimento para o nível operacional - ciclo de
desenvolvimento de produto reduzido.
Novos arranjos competitivos
- mudanças em contextos regulatórios: privatização, desregulamentação etc. - aumento do número de alianças estratégicas - aumento do número das aquisições e fusões.
Organização mais ágil e Flexível
- descentralização em setores maduros ou declinantes
- pressão por melhoria de performance a curto prazo
- aumento das terceirizações e subcontratações - movimento da burocracia em direção a ‘adhocracia’
- redução do nível de formalização
- quebra das barreiras internas e externas nas organizações
movimento acelerado de nascimento, crescimento,
maturidade e declínio de pequenas
empresas.
Pressões para geração de novas competências nas organizações.
Internacionalização dos negócios
- globalização dos mercados
- redesenho dos
grupamentos econômicos regionais; Nafta, Mercosul, Comunidade Européia.
Disponibilidade de recursos
- pressões demográficas reduzindo disponibilidade de recursos humanos - mobilidade limitada do staff
- provisão educacional incapazde atender à demanda das empresas
- crescimento da cultura do ‘eu’, com demanda por desenvolvimento individual
O poder da informação
- aumento na disponibilidade e
Para que as empresas possam permanecer competitivas no mercado de atuação, importante se faz focar produtos ou serviços com qualidade referenciada, desenvolvimento de novas tecnologias, bem como também procurar conhecer o contexto em que estão inseridas.
Conforme Wood e Filho (1999), para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar. Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais.
O aumento da complexidade nas situações profissionais exige que os profissionais desenvolvam competências para conseguir administrar essa complexidade.
LeBoterf (2003, p.37), também compactua da opinião de Wood e Filho, ao afirmar que “não se pede mais ao operador que faça consertos, mas que saiba ‘administrar panes’, acontecimentos, contingências e processos”.
Neste sentido, o profissional que apenas sabe resolver os problemas rotineiros e que se apavora no momento de resolver questões mais complexas, não é mais adequado para as organizações do século XXI, cujo ambiente de complexidade se altera dia-a-dia.
Essas transformações nos ambientes empresariais e, conseqüentemente das pessoas, traz a tona o assunto sobre o comportamento organizacional, item verificado a seguir.
2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Assim como no tópico anterior, que mostrou as novas necessidades de pessoas e organizações, também o comportamento organizacional, como conseqüência desse processo, se transformou frente a estas mudanças.
Para França (2006, p.3), “comportamento organizacional é o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho”.
