INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES
CURSO D E ESTAD O M AI OR
2001/ 2003
TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAÇÃO
DOCUMENTO DE TRABALHO
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A FREQUÊNCIA DO
CURSO NO IAEM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO SEU AUTOR, NÃO
CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DO EXÉRCITO PORTUGUÊS.
A OPTIMIZAÇÃO DOS SISTEMAS LOGÍSTICO E FINANCEIRO
DO EXÉRCITO
CONTRIBUTOS PARA UM NOVO MODELO DE AQUISIÇÕES
DE BENS DE CONSUMO CORRENTE
I – Resumo
Est e t r abalho desenvolve- se ao longo de vár ias fases, pr ocur ando- se ao longo delas for necer o conj unt o de infor m ações que irá validar a pr opost a final.
Assim , inicialm ent e pr ocede- se à descr ição do funcionam ent o do act ual sist em a de r eabast ecim ent o de bens de consum o cor r ent e e cor r espondent e diagnóst ico, ident ifica- se os obj ect iv os que um sist em a dest e t ipo deve alcançar , par a de seguida se fazer um levant am ent o t eór ico que vá fundam ent ar o m odelo que se const ruir á.
II – Dedicatória
O cam inho que iniciei a t rilhar no inicio dest e t rabalho lev av a um rum o que seguram ent e não seria o m ais correct o. Na cor recção desse r um o cont r ibuír am m uit as pessoas, as quais aj udar am a enr iquecer est e t r abalho com as suas ideias e opiniões, m as t am bém m e abr ir am novos hor izont es e m e t r ansm it ir am out r as visões que m e per m it ir am or denar as m inhas ideias.
A essas pessoas desej o deixar aqui o m eu agr adecim ent o pela for m a desint er essada com o der am os seus cont r ibut os, em especial aos pr ofessor es, cam ar adas e am igos, e ent r e est es gost aria de dest acar o or ient ador do t r abalho, Ten Cor Rodr igues Lopes, cuj o cont r ibut o foi im pr escindível par a t or nar consist ent e o t r abalho que aqui se apr esent a.
III - Lista de Abreviaturas
CEM E – Chefe do Est ado Maior do Exér cit o CFin – Cent r o de Finanças
Ch AT – Chefia dos Serv iços de Tesour aria CI E – Cent ro de I nfor m át ica do Exér cit o
CI F ( Cost , I n su r a n ce a n d Fr e igh t ) - O for necedor paga os cust os do car r egam ent o,
t r anspor t e e segur o.
CLAFA – Com ando Logist ico- Adm inist r at ivo da For ça Aér ea Cm dt / D ir / Ch e fe – Com andant e, Dir ect or ou Chefe
D A – Dir ecção de Aquisições
D D P ( D e liv e r y D u t y Pa id) - O for necedor obr iga- se a colocar a m ercador ia à por t a do
client e, supor t ando t odos os cust os incor r idos at é esse m om ent o.
D e c- Le i – Decr et o Lei
D GM E – Depósit o Ger al de Mat er ial do Exér cit o D GM G – Depósit o Ger al de Mat er ial de Guer r a D SF – Dir ecção dos Serv iços de Finanças ED I – Elect r onic Dat a I nt er change EM E – Est ado Maior do Exér cit o
EX W ( Ex W or k s) - O client e é r esponsável pelo abast ecim ent o t ot al. O for necedor apenas
se com pr om et e a deixar a m er cador ia pr ont a par a ser r ecolhida na fábr ica ou ar m azém .
FOB ( Fr e e On Boa r d) - O client e é r esponsável por gr ande par t e do abast ecim ent o. O
for necedor apenas ent r ega a m er cador ia a bor do do navio. A par t ir desse m om ent o, a m er cador ia j á é da r esponsabilidade do client e.
I AEM – I nst it ut o de Alt os Est udos Milit ar es
I n cot e r m s - Abr eviat ur a da expressão I nt er nat ional Com m er ce Ter m . Repr esent am as
condições st andar d que r epor t am à ent r ega, ao t r anspor t e e ao r isco associado ao abast ecim ent o de bens. Os casos m ais fr equent es são designados por EXW, FOB, CI F e DDP.
M Ge n – Maj or General M M – Manut enção Milit ar
PEV – Plano de em pr ego de ver bas
POCP – Plano Oficial de Cont abilidade Pública RFW – Recur sos Financeir os Window s
RRI N G – Rede Regim ent al de I nfor m ação de Gest ão Se cLog – Secção de Logíst ica
IV – Índice
I – Resumo ... 2
II – Dedicatória... 3
III - Lista de Abreviaturas... 4
IV – Índice ... 6
V – Estrutura Geral... 10
1. Introdução ... 10
a. Definição do objectivo da investigação ... 11
b. Importância do estudo ... 12
c. Delimitação do estudo ... 13
d. Metodologia ... 13
e. Organização e conteúdo do estudo ... 13
2. Actual sistema de obtenção de bens de consumos correntes nas UEO do Exército .. 15
3. Problemas do actual sistema ... 18
4. Objectivos a alcançar num sistema de aquisição, armazenagem e distribuição de bens de consumo correntes... 21
5. Enquadramento Teórico ... 23
a. A Gestão dos Aprovisionamentos ... 23
(1) A Gestão de Stocks... 25
(2) A Gestão de Compras ... 26
b. A integração da cadeia Logística ... 27
(1) A Logística de entregas ... 27
(2) A Cadeia logística ... 28
(3) O uso dos Sistemas de informação ... 29
(4) Tipos de estratégia Logística ... 30
c. Vantagens e desvantagens de subcontratar operações de caracter logístico ... 30
(1) Que actividades subcontratar? ... 31
(2)Vantagens da subcontratação ... 31
(3) Desvantagens da subcontratação ... 32
d. A Concepção de Sistemas de Informação... 33
(1) Objectivos de um Sistema de Informação ... 34
(2) As funções de um Sistema de Informação ... 34
(3) Concepção do Sistema de Informação ... 35
6. Soluções utilizadas na Força Aérea Portuguesa... 37
a. Força Aérea Portuguesa ... 37
7. Soluções utilizadas em grandes empresas ... 39
a. Nestlé Portugal ... 39
b. Codifar ... 39
8. Formulação do Modelo de Análise ... 40
a. Base comum do modelo... 40
(1) O Papel da Direcção de Aquisições ... 40
(2) O Sistema de Informação de Gestão... 42
(3) O Controlo Orçamental e o papel dos Centros de Finanças... 43
(4) O Pagamento das aquisições ... 44
b. Hipóteses de implementação... 45
(2) Armazenagem e distribuição na Manutenção Militar... 47
(3) Entrega directa pelos fornecedores nas UEO ... 49
9. Análise das Hipóteses ... 51
a. Armazenagem no DGME ... 52
b. Armazenagem e distribuição na Manutenção Militar... 53
c. Entrega directa pelos fornecedores nas UEO... 55
10. Proposta... 57
11. Conclusões ... 59
VI - Bibliografia ... 62
1. Livros ... 62
2. Artigos em Revistas ... 63
3. Internet ... 63
4. Trabalhos ... 64
5. Outros ... 64
VII - Anexos ... 65
Anexo A – Estimativa de Pessoal empregue nas UEO na área Financeira ... 1
1. Estimativa de pessoal existente e respectivos custos com vencimentos ... 2
2. Estimativa de pessoal e respectivos custos salariais a eliminar ... 2
Apêndice 1 – Tabela de Remunerações dos Militares do Exército ... 3
Apêndice 2 – Tabela de Remunerações de Funcionários Civis ... 4
Anexo B – Dotações orçamentais corrigidas de 2001 por CFin ... 1
1. Vida Corrente e Funcionamento Normal ... 1
2. Para Manutenção e Funcionamento ... 5
3. Dotações Logísticas (Combustíveis e Lubrificantes)... 6
4. Logísticas (Bens Duradouros)... 6
5. Para Treino e Exercícios Operacionais ... 7
6. Para Instrução e Treino ... 7
Anexo C - Regulamento para a Administração dos Recursos Materiais e Financeiros nas UEOE ... 1
1. Atribuições da Sec. Logística... 1
2. Atribuições da Subunidade de Comd e Serv ou Órgão de Apoio ... 2
3. Organização ... 3
4. Competências ... 3
5. Funcionamento da Sec Log ... 7
6. Requisição, Recepção, Depósito e Distribuição de Artigos e Materiais... 8
7. Escrituração e Contabilidade ... 9
8. Responsabilidade ... 11
9. Diversos ... 12
Anexo D - O problema das Tesourarias ... 1
1. Introdução ... 1
2. Levantamento de soluções ... 2
Anexo E – Extracto do Regulamento do CLAFA e do Regulamento de Organização das Bases Aéreas (RFA 305 – (B)) ... 1
1. Extractos do Regulamento do CLAFA ... 1
2. Extractos do Regulamento de Organização das Bases Aéreas... 1
Capitulo 2 - Doutrina ... 1
Capitulo 3 - Organigramas ... 3
Capitulo 6 – Grupo de Apoio ... 5
Anexo F – Lista de artigos possíveis de serem trabalhados pela Direcção de Aquisições ... 1
Anexo G - O Planeamento dos Sistemas de Informação ... 1
2. Fase 2 (modelo da empresa)... 4
3.Sequência da metodologia (BSP) ... 5
4. Bibliografia ... 6
Anexo H - Regulamento dos Centros de Finanças... 1
1. Atribuições e Competências ... 1
2. Organização ... 2
3. Alcance ou desvio de valores ... 6
Anexo I - A Integração do Sistema de Administração Financeira na Estrutura Superior do Exército... 1
Anexo J - Como seleccionar e negociar com os transportadores... 1
1. Introdução ... 1
Passo 1: Analise dos custos de transporte ... 1
Passo 2: Calcular os custos fixos... 1
Passo 3: Calcular os custos variáveis... 2
Passo 4: Fazer uma estimativa final de custos ... 2
Passo 5: Elaborar um caderno de encargos ... 3
Passo 6: Seleccionar o transportador ... 4
a. Número de operações a adjudicar ... 4
b. Tipo de produtos a adjudicar ... 5
Bibliiografia... 5
Anexo K – A gestão administrativa de stocks ... 1
1. O que existe em stock... 1
2. Coordenadas de Localização ... 2
3. Bibliografia ... 2
Anexo L - Requisitos para uma eficiente gestão física de stocks ... 1
Anexo M - Aitena Portugal ... 1
1. Recursos Físicos e Tecnológicos... 1
a. Armazéns... 1
b. Veículos ... 1
c. Equipamentos de movimentação e acesso... 2
d. Sistemas e tecnologias de informação ... 2
2. Serviços Prestados ... 3
a. Armazenagem ... 3
b. Administração... 3
c. Manipulação... 4
d. Transformação... 4
e. Distribuição... 4
a. Clientes ... 5
Anexo N - Grupo Luís Simões... 1
1. Localização de Centros e Escritórios ... 1
2. Sistemas de Informação ... 1
3. Frota ... 2
4. Serviços: LOGÍSTICA ... 2
a. Distribuição com Cross-Docking ... 3
b. Serviço Logístico Integrado ... 4
c. Serviços de Valor Acrescentado ... 5
d. Armazenagem Industrial ... 5
5. Serviços: Transportes ... 6
a. Transportes Nacionais... 6
Transportes Dedicado ... 7
Anexo O - Análise SMART para escolha do melhor processo ... 1
1. Introdução ... 1
2. Análise ... 1
a. Identificação do Decisor... 1
c. Identificação de atributos relevantes ... 2
d. Atribuição de valores para cada atributo, que meçam o desempenho da alternativa ... 3
e. Determinar o peso dos atributos ... 3
f. Calculo da Média Ponderada dos pesos atribuídos a cada hipótese ... 4
g. Decisão provisória ... 5
Anexo P - A Cadeia de Valor do Exército ... 1
Anexo Q - Diferença entre cadeia de fornecimento e cadeia de valor ... 1
1. Introdução ... 1
2. Diferenças entre cadeia de fornecimento e cadeia de valor ... 1
a. Cadeia de fornecimento ... 1
a. Cadeia de valor ... 2
3. Focalização na cadeia de valor ... 2
4. As condições para o sucesso ... 3
5. Bibliografia ... 3
Anexo R - Lei de Bases da Contabilidade Pública ... 1
Anexo S – Regime de Administração Financeira do Estado... 1
Anexo T – Despesas Públicas - Conceitos ... 1
a. Despesas correntes... 2
b. Despesas de capital ... 2
Anexo U - Outros Conceitos ... 1
Anexo V - Guiões de entrevista ... 1
V – Estrutura Geral
1.
Introdução
A r efor m a da Adm inist r ação pública, nom eadam ent e as sucessivas t ent at ivas de dim inuição da bur ocr acia, t em sido um t em a de per m anent e discussão pública, por ser com um ent e ent endido que um Est ado que em penha dem asiados r ecursos em act ividades r edundant es não é um Est ado eficient e. Num art igo da rev ist a Econom ia Pur a1, dedicado a est e t em a, fala- se em fact or es de bloqueio ao funcionam ent o eficient e da Adm inist ração Pública, dest acando- se de ent r e est es um a obser vação r espeit ant e à ár ea económ ico- financeir a:
¾ “ Pr ocesso de aquisições, que necessit a de se t or nar m ais flexível e consent âneo com a rapidez de decisão act ual, at rav és da at ribuição de m ais responsabilidade aos gest or es. As r egr as a int r oduzir devem ser de enquadr am ent o e não peias bur ocr át icas de pr ocedim ent os e de plafonam ent os r idículos. O gest or público act ual não com pr a, ger e pr ocessos bur ocr át icos, onde aplica a m aior par t e do seu t em po em det r im ent o da avaliação e da análise conducent e à cor r ecção de est r at égia.”
Sobr e est e assunt o, m as no âm bit o das r efor m as da est r ut ur a do Exér cit o, o MGen Luís Sequeira2 3 afirm a que “ ... o conj unt o de r efor m as que, j á em 1992 est avam a t er lugar na Adm inist r ação Pública, aconselhavam a que o Exércit o t ivesse r ealizado, nessa alt ur a, um a out r a abordagem organizacional à sua função financeir a. No ent ant o, a Lei Or gânica do Exér cit o4 não t eve em at enção aquelas disposições e desenvolveu, ao nível da est r ut ura financeir a, um a operação ret rógrada, ao int egr ar a ár ea financeir a na função logíst ica, ..., que r et ir a eficiência e eficácia à gest ão dos r ecur sos financeir os.” Apesar de t udo, a est r ut ur a do Exér cit o encont r a- se em per m anent e evolução, englobada num a envolvent e ext erna difícil, em plena época de cont enção orçam ent al. No ent ant o est a evolução não t em sido baseada, at é agor a, num a est r at égia clar a de racionalização dos m eios, surgindo as iniciat ivas de um a cer t a for m a disper sas e m uit as vezes com obj ect ivos diver sos.
Sobr e est a necessidade de evolução cent rada num obj ect ivo clar o, r ecor da- se a Dir ect iva n.º 263/ CEME/ 01, onde se expr essa dist int am ent e com o um dos obj ect ivos
1 AAVV. Adm inist r ação Pública. Fact or de v ant agem com pet it iv a? ,Econom ia Pur a n.º 45, ano I V, Abr il de 2002. 2 Act ual Dir ect or da Dir ecção dos Ser v iços de Finanças.
3 Sequeir a, MGen Luís, A Adm inist r ação dos Recur sos Financeir os no Ex ér cit o, Jor nal do Ex ér cit o n.º 506, pag 22 a 27, Abr il de 2002.
“ Melhor ar a eficiência or ganizacional, adapt ando conceit os, est r ut uras e pr ocessos de m odo a obedecerem a requisit os de racionalização, sim plicidade, funcionalidade e econom ia de m eios indispensáv eis à obt enção de um a elevada oper acionalidade; ” , e ainda um out ro que refere a necessidade de “ Max im izar a ut ilização de t ecnologias de inform ação, inst rum ent o indispensáv el para pot enciar as capacidades operacionais e sim ult aneam ent e, opt im izar o em pr ego dos r ecur sos hum anos, m at er iais e financeir os; ” , e finalm ent e “ Gar ant ir que a r epar t ição do or çam ent o do Exér cit o pelos difer ent es t ipos de despesa evolua, pr ogr essivam ent e, par a um a r edução do peso específico das despesas com o pessoal, em benefício das despesas de invest im ent o, oper ação e m anut enção.”
a.
Definição do objectivo da investigação
Act ualm ent e, além dos m eios financeir os post os à disposição do Exér cit o ser em escassos face às suas necessidades, a sua gest ão não t em sido a m ais eficient e, frut o de um a exager ada descent r alização e um a grande escassez de pessoal qualificado. Apesar da cat egor ia de despesas que aqui se pr et ende analisar5 represent ar apenas um a pequena fat ia do or çam ent o do Exér cit o, é aquela que é m ais afect ada quando se efect uam cor t es ou cont enções de despesa. A sit uação act ual assum e um car iz de falt a de m eios e j á não de desper dício, em função dos sucessivos cor t es or çam ent ais que sofr er am as dot ações or çam ent ais das UEO, par a fazer face às despesas com Bens de Consum o Cor r ent e.
Or ient ando a dir ect iva n.º 263/ CEME/ 01 par a a criação de um a Divisão de Aquisições e para cent ralizar os Depósit os Logíst icos, pr et endo est udar a possibilidade de est ender a ut ilização dest es m eios, ou dout ros disponív eis, à aquisição, arm azenagem e dist ribuição dos bens de consum o cor r ent e.
O obj ect ivo cent r al dest a invest igação consist e na t ent at iva de ver ificar se com a cr iação da Dir ecção de Aquisições é possível im plem ent ar um novo m odelo de gest ão dos r ecur sos financeir os dest inados à aquisição de Bens de Consum o Cor r ent e, sej a at r avés da sua aquisição, ar m azenagem e dist r ibuição de for m a cent r alizada, sej a apenas at r avés do lançam ent o dos pr ocessos de aquisição. Pr ocur ar- se- á avaliar a viabilidade de um sist em a de gest ão e de um sist em a logíst ico que se pr opor á, em par t icular os obj ect ivos que se per seguem com a sua im plem ent ação, nom eadam ent e se conduz à r acionalização, à r ent abilidade e eficácia dos recursos envolv idos.
Der ivado dest e obj ect ivo cent ral pret ende- se abordar t am bém as seguint es quest ões:
¾ Quais os ór gãos de execução e as ent idades de gest ão que devem int er vir nest e pr ocesso?
¾ É v iáv el a ut ilização do sist em a RRI NG com o v eículo de requisição e com unicação?
¾ Qual a evolução dos Cent r os de Finanças pr ovocada pelo m odelo a pr opor ?
¾ Quais as at ribuições dos or gãos que int er vêm no quadr o do m odelo pr opost o?
b.
Importância do estudo
A definição de um novo m odelo de gest ão, par a além da r acionalização de r ecur sos financeir os que se pr et ende at ingir , e de perm it ir um a gest ão m ais eficaz dos m eios financeir os, pr ocur ar á igualm ent e ident ificar se ser á t am bém possível r acionalizar os r ecur sos hum anos das UEO, deixando de ser necessár io em penhá- los nos pr ocessos de aquisições e pagam ent o, liber t ando- os par a out r as act ividades.
Exist em nest e m om ent o 89 Secções de Logíst ica, com 124 dependências Adm inist r at ivas6, o que, com par ando com a for ça Aér ea que apenas t em 7 Esquadr as Adm inist r at ivas, dá bem a ideia da disper são que exist e na gest ão dest es m eios financeiros. Significa ist o que, para o m esm o t ipo de bens, exist em no Exér cit o 89 ent idades dist int as a em penhar r ecur sos hum anos7 e financeir os no lançam ent o dos obr igat ór ios pr ocessos de aquisições e no pr ocessam ent o das aquisições, além dos m eios hum anos nos dois níveis super ior es8 do Sist em a de Adm inist r ação Financeir a do Exér cit o em penhados na ver ificação dest es pr ocessos. Significa t am bém ist o que exist em 213 ent idades difer ent es a adquir ir o m esm o t ipo de bens, com o consequent e desper dício de econom ias de escala que poder iam ser conseguidos se a negociação dos pr eços de aquisição fosse feit o cent r alm ent e. Se consider ar m os que, par a a gest ão de cer ca de 8.200.000€9 ao nív el do exér cit o nas r ubr icas Consum os de Secr et ar ia, Mat er ial de Tr anspor t e – peças e Out ros Bens não Dur adour os, Conser vação de Bens e Out r os Ser v iços10, se em pr egam em m édia 5 a 6 pessoas em cada UEO com SSRF, a adicionar ao pessoal dos CFin e das dependências adm inist r at ivas, ent ão podem os afir m ar que par a ger ir cada 100 € dest as dot ações, o exér cit o gast a pelo m enos cer ca de out r os 100 € em vencim ent os de pessoal11, ist o sem cont ar com out r os encar gos adm inist r at ivos e de cat ivação de inst alações par a est es fins.
6 Font e – Dir ecção dos Ser v iços de Finanças.
7 Ver Anex o A – Est im at iv a de pessoal em pr egue nas UEO na ár ea financeir a. 8 Cent r o de Finanças e Dir ecção dos Ser v iços de Finanças.
9 13.532.354 t ot al do Ex ér cit o, m enos 5.358.770 ger idos dir ect am ent e pelas Dir ecções Logíst icas – Ver Anex o B – Dot ações or çam ent ais cor r igidas 2001 por CFin.
10 Font e – Dir ecção dos Ser v iços de Finanças – Repar t ição do Or çam ent o – dados r efer ent es à execução or çam ent al de 2001 das r efer idas r ubr icas.
c.
Delimitação do estudo
Est e est udo lim it ar - se- á, na necessár ia abor dagem ao Sist em a de Adm inist r ação Financeir a do Exér cit o, o qual t em r esponsabilidades de gest ão dest es r ecur sos, aos seus dois nív eis inferior es: as UEO e os Cent r os de Finanças. A invest igação, que t em com o obj ect ivo prim ár io a validação de um novo m odelo, t er á um duplo obj ect o: incidir á sobr e duas ár eas dist int as m as com plem ent ar es12, analisando- se as at ribuições que nele podem t er a Dir ecção de Aquisições13, os ór gãos logíst icos de ar m azenagem e dist r ibuição, os Cent r os de Finanças e as UEO.
Consequent em ent e, ser á necessár io abor dar est e t r abalho segundo um a ópt ica do Sist em a de Adm inist r ação Financeir a do Exér cit o, e sua com par ação com out r os, e segundo um a ópt ica de logíst ica int egr ada14, por form a a perm it ir a criação de um m odelo com vár ias hipót eses.
d.
Metodologia
A r ealização dest e t r abalho baseia- se na r ecolha de dados par a análise em vár ias ent idades, nos conhecim ent os pessoais do aut or , quer do Sist em a de Adm inist ração Financeir a, quer da act ividade das SSRF, onde t r abalhou dur ant e 6 anos, quer da área de gest ão, onde possui um a licenciat ura. Adicionalm ent e, procedeu- se a recolha docum ent al par a cr iar o cor po de conceit os que fundam ent ar á o m odelo e as hipót eses a pr opor .
A validação do m odelo, por se t r at ar de um a ár ea de gest ão que obr iga a conhecim ent os pr ofundos dos vár ios aspect os abor dados, e por necessit ar de um a visão int egrada do funcionam ent o do Exér cit o, ser á feit a por int er m édio de ent r evist as a ent idades15 responsáveis pela gest ão do sist em a de r eabast ecim ent o dos bens de consum o cor r ent e, e da ver ificação do própr io sist em a.
e.
Organização e conteúdo do estudo
O t r abalho inicia- se por um a br ev e exposição acer ca do funcionam ent o do act ual sist em a, análise e ident ificação dos seus pont os fr acos. O enquadram ent o t eór ico sobre logíst ica int egr ada possibilit ará est abelecer o conj unt o de conceit os que aj udar ão a conceber o novo m odelo, iniciando- se a sua for m ulação após a r ecolha de infor m ação sobr e os sist em as ut ilizados por out r as ent idades, e o est abelecim ent o dos obj ect ivos a alcançar . Após a for m ulação do m odelo pr oceder - se- á à análise das
12 Financeir a e logíst ica/ dist r ibuição.
13 Na Dir ect iv a n.º 263/ CEME/ 01 sur ge com o or ient ação ger al , no âm bit o da Logíst ica, a int enção do Ex m º Gen CEME a cr iação “ de um a Divisão de Aquisições na dependência do Tenent e- Gener al Com andant e da Logíst ica.” 14 E não apenas de Dist r ibuição.
2.
Actual sistema de obtenção de bens de consumos correntes nas
UEO do Exército
Os bens de Consum o Cor r ent e são hoj e adquiridos direct am ent e pelas UEO, que assum em t odas as responsabilidades do processo.
Para com preender com o ele funciona, t or na- se necessár io descr ever com o funciona act ualm ent e o Sist em a de Adm inist r ação Financeir a do Ex ér cit o.
Est e sist em a de gest ão, com as suas for m as m ais flexíveis de ut ilização de r ecur sos, leva os Com andant es a ser m ais act uant es e a est ar m ais sensibilizados quant o às pr ior idades na aplicação dos r ecur sos par a cum pr ir a m issão, t or nando, efect ivam ent e, o com ando com plet o.
É dent r o dest e espír it o que se t em defendido a at ribuição, com grande flexibilidade de ut ilização, dos recursos financeiros às Unidades, Est abelecim ent os ou Órgãos do Ex ér cit o.
O Com ando da Logíst ica t em por com pet ências gar ant ir a Adm inist r ação dos Recur sos Mat er iais e Financeir os do Exér cit o. No âm bit o da Adm inist r ação dos Recur sos Financeir os, o Com ando da Logíst ica apoia- se na Dir ecção dos Ser viços de Finanças ( DSF) , cr iada por despacho nº 174/ 94 de 01OUT do CEME.
Assim , no âm bit o das com pet ências at r ibuídas à DSF dest acam - se:
¾ Pr epar ar os pr oj ect os or çam ent ais do Exér cit o;
¾ Pr om over a execução e o cont r olo dos or çam ent os do Exércit o;
¾ Pr om over a obt enção dos r ecur sos financeir os e a sua gest ão r acional;
¾ Assegurar a ex ecução de um adequado sist em a cont abilíst ico;
¾ I nspeccionar os pr ocedim ent os financeir os do Exér cit o;
¾ Subm et er a apreciação dos ór gãos com pet ent es os act os de gest ão financeir a e or çam ent al das UEO do Exér cit o.
Na organização t errit or ial m ant ém o Regim ent o com o unidade base da est r ut ur a, com m issões t ipo r efor m uladas e r acionalizadas.
Na sequência da r eor ganização do Exér cit o, result ou a int egr ação das at r ibuições ant es com et idas às Secções Financeir as e Secções Logíst icas num único ór gão, a Secção Logíst ica.
r esponsabilidades de car áct er financeir o16:
¾ Elabor ar as pr opost as orçam ent ais e o Plano de Em pr ego de Ver bas ( PEV) ;
¾ Pr oceder ao r egist o de encar gos assum idos;
¾ Realizar e processar as despesas observando as norm as gerais da cont abilidade pública;
¾ Cont r olar e r egist ar as r eceit as;
¾ Mant er sob sua exclusiva guar da os fundos das UEO;
¾ Or ganizar os cader nos de encar gos e dem ais docum ent os respeit ant es a concur sos, em confor m idade com os pr eceit os legais e regulam ent ares em v igor;
¾ Pr est ar cont as em r elação a cada m ês ao Cent r o de Finanças da sua ár ea de apoio em confor m idade com a r egulam ent ação em vigor .
Sur gem igualm ent e os Cent r os de Finanças dos Com andos Territ or iais ou de nat ur eza t er r it or ial, em subst it uição dos ant er ior es Cent r os de Gest ão Financeir a, com as com pet ências ant er ior m ent e aut or izadas por lei.
Os Cent r os de Finanças const it uem - se com o ór gãos de apoio t écnico, r elat ivam ent e à gest ão financeir a, dos Com andos Funcionais/ Ter r it or iais.
Pode- se dizer que os Cent r os de Finanças são ant enas da DSF j unt o das Secções Logíst icas das UEO super int endendo t ecnicam ent e a sua act ividade financeir a e execução or çam ent al. Os Cent ros de Finanças são igualm ent e responsáveis pela cont abilidade das SLog das UEO, dando inform ação financeira m ensal à DSF do cont rolo or çam ent al das r ubr icas, at r avés da pr est ação de cont as.
Assim , at endendo à act ual est rut ur a or gânica do Exér cit o, o act ual Sist em a de I nfor m ação Financeir a baseia- se em t r ês níveis:
¾ Secção Logíst ica ( SecLog)
¾ Cent r o de Finanças ( CFin)
¾ Dir ecção dos Ser viços de Finanças ( DSF) ;
O Sist em a de Adm inist ração Financeir a do Exér cit o t em os seguint es obj ect ivos:
¾ Obt enção de indicadores ut ilizáv eis nos diferent es nív eis;
¾ Liber t ar as UEO de t ar efas adm inist r at ivas m ais com plexas;
¾ Pr opor cionar aos Com andos e UEO um apoio t écnico pr óxim o;
¾ Fiscalizar t odos os act os de adm inist r ação financeir a pr at icados no Exér cit o;
¾ Perm it ir um a aplicação m ais r ent ável dos fundos à disposição do Exér cit o;
¾ Perm it ir a nív el cent ral a ex ecução de um pr oj ect o or çam ent al bem com o or çam ent os funcionais e or çam ent os progr am as que t or ne possível em últ im a inst ância a t om ada de decisões e per m it a dar r espost as fundam ent adas aos ór gãos de sober ania.
3.
Problemas do actual sistema
Assist im os hoj e a um a cada vez m aior at enção da opinião pública17 par a os aspect os relacionados com o inequívoco cum prim ent o das for m alidades legais, nom eadam ent e no r espeit o int egr al pelas nor m as de r ealização de “ Concur sos”18. Tem os assist ido a fr equent es incur sões dos m eios de com unicação social nos concursos lançados pela Adm inist r ação Pública.
Sucede que, nest as m at ér ias, poder em os afir m ar que apenas os gr andes concur sos, r ealizados pelas Dir ecções Logíst icas, est ar ão a ser r ealizados r espondendo int egralm ent e às exigências do Decret o- Lei 197/ 99, pois na m aior ia das SSRF, fundam ent alm ent e pela inex ist ência nest as de pessoal qualificado para os lançar e adj udicar , ao invés do que se ver ifica nas r efer idas dir ecções logíst icas, est es pr ocessos de aquisições não est ão em m uit os casos a ser lançados no int egr al r espeit o ao r eferido Decr et o- Lei, quer por falt a de conhecim ent os j ur ídicos par a o int er pr et ar , quer por falt a de conhecim ent os quant o à form a do pr ocesso, quer por m uit as aquisições ser em realizadas sem cum prim ent o das for m alidades por desdobr am ent os indevidos.
Acr esce ainda o fact o de, se exaust ivam ent e analisados os fact os associados às r ealizações de despesas pelas UEO, m uit as delas dev eriam t er sido suj eit as ao cum pr im ent o de for m alidades legais, de acor do com um a int er pr et ação lit er al do r efer ido Dec- Lei.
Daqui r esult a um foco de pr eocupação, quer ao nível da r egular idade dos pr ocedim ent os int ernos ao Ex ércit o, quer da possív el im agem que poder á t r anspir ar par a o ext er ior .
A gest ão dos r ecur sos financeir os post os à disposição do Ex ércit o encerra hoj e alguns pr oblem as que car ecem de r esolução pr em ent e.
Assim , fr ut o da conj unt ur a nacional e int er nacional, t êm acont ecido im por t ant es r eduções dos m ont ant es post os à disposição do Exér cit o o que, face à insuficient e r edução e r acionalização da sua est r ut ura, veio agravar a débil disponibilidade financeir a par a se m oder nizar , bem com o par a m ant er a act ual est r ut ur a de despesas e fazer funcionar , com a qualidade devida, os seus inst rum ent os.
A est e fact o adiciona- se a deficient e ut ilização dos r ecur sos financeir os que são post os à disposição do Exér cit o, que advém , fundam ent alm ent e, da não ex ist ência de pessoal especializado nest a área19, em núm er o suficient e par a supr ir as necessidades de t odas as UEO, quer ao nív el de Adj unt o Financeir o, quer ao nível de Chefes de Secção
17 Mobilizada pelos m eios de com unicação social. 18 Decr et o- Lei nº 197/ 99 de 8 de Junho.
Logíst ica, quer na est rut ur a logíst ica do Exér cit o20, capazes de zelar por um a eficient e ut ilização dos recursos. Com a esperada profissionalização t al sit uação poderia ser ult r apassada, m as im plicar ia aum ent ar significat iv am ent e o quadro de oficiais e sar gent os cont r at ados de Adm inist r ação Milit ar , com o cor r espondent e aum ent o da despesa, agr avado pela necessidade de at r ibuir os cont r at ados fundam ent alm ent e à com ponent e oper acional, em face da escassez de volunt ár ios que se t em ver ificado. Por out r o lado, pelo fact o dos r ecur sos financeir os at r ibuídos às UEO, escapar em a um a gest ão cent ralizada da sua ut ilização21, quer no que diz r espeit o às aquisições, quer no que diz r espeit o aos pagam ent os, t orna- se difícil definir prior idades de ut ilização dessas v erbas e desses pagam ent os, not ando- se por v ezes a sua ut ilização em áreas não fundam ent ais. Acr esce ainda que, em caso de cor t es nas dot ações or çam ent ais, est as ver bas são aquelas m ais afect adas, dificult ando o cum pr im ent o das m issões at r ibuídas às UEO.
A t odos est es pr oblem as j unt a- se a falt a de for m ação do pessoal a pr est ar ser viço nas diver sas ár eas de influência da SSRF22, o qual é agr avado pelo fact o de esse pessoal, sem for m ação de base adequada às funções que vai desem penhar , não sofrer qualquer acção de for m ação quando é par a aqueles lugar es nom eado.
No que r espeit a à r ealização dos pagam ent os, encont r am os out r o problem a, e que t em cont r ibuído par a as dificuldades de liquidez que o Exér cit o enfr ent a, o qual consist e na dispersão dos m eios de pagam ent o pelas UEO, não sendo por isso possível fazer a sua gest ão cent r alizada, efect uando- se os pagam ent os segundo um a lógica da UEO, e não segundo as pr ior idades que devem ser est abelecidas super ior m ent e23.
De r efer ir ainda que, par a fazer funcionar o act ual sist em a, se em penha um a quant idade significat iva24 de pessoal nas UEO25, assim com o se em penha um a r azoável car ga hor ár ia nos CFin26 em funções est r it as de ver ificação e de r egist o, o que consist e em duplicação do t r abalho efect uado nas UEO, com os cust os acr escidos que isso significa, pois ou não seria necessár io a ex ist ência dest e pessoal27 nos quadros do Ex ércit o, ou poderia ser ut ilizado m ais eficient em ent e nout ros sect ores, dim inuindo assim a necessidade de pessoal cont r at ado.
Globalm ent e, o Sist em a de Adm inist r ação Financeira do Ex ércit o em prega cerca de 1200 pessoas28, não se conseguindo, apesar disso, alcançar os obj ect ivos a que est e
20 Est abelecim ent os Fabr is, Dir ecções Logíst icas e r espect iv os Depósit os.
21 As dot ações or çam ent ais dist r ibuídas às UEO, que fazem par t e das v er bas par a m anut enção e funcionam ent o, que cor r espondem a 12,03% do OMDN- E2002, segundo dados da Dir ecção dos Ser v iços de Finanças.
22 Vencim ent os, Tesour ar ia, Aquisições, Cont abilidade et c. 23 Ver Anexo D – O pr oblem a das Tesour ar ias.
24 Ver Anex o A - Est im at iv a de pessoal em pr egue nas UEO na ár ea Financeir a.
25 Na r ealização de pr ocessos de aquisição, na concr et ização da aquisição, no seu r egist o e no pagam ent o 26 Ver ificação do RCE e RT.
27 Civis e m ilit ar es.
4.
Objectivos a alcançar num sistema de aquisição, armazenagem e
distribuição de bens de consumo correntes
Num ar t igo da r evist a Exam e29, os aut or es apr esent am 10 ideias par a t or nar um a em pr esa m ais com pet it iva, das quais houve quat r o que m e desper t ar am a at enção, por vir em ao encont r o daquilo que, eu pensava, seria necessário t er em m ent e para qualquer abor dagem que pr ocurasse apr esent ar m odelos de m elhoria de eficácia da ut ilização dos recursos financeiros post os à nossa disposição. São elas:
¾ “ Aut om at ize os seus post os de t r abalho” , o que perm it e m elhor ias da produt iv idade, elim inar os processos sem valor acr escent ado, assim com o obt er um a m aior capacidade de r espost a;
¾ “ Abr a o espir it o par a a inovação” , par a se conseguir cr iar as bases par a um desenvolvim ent o fut ur o;
¾ “ Torne- se m ais flexív el e especialize- se” , usando os pr ocessos de for m a m ais eficient e, perm it indo que os funcionários t rabalhem de form a m ais eficaz e r eduzindo os m ét odos e r ecur sos necessár ios;
¾ “ Apr enda a par t ilhar ser viços e a olhar par a o out sorcing” , elim inando assim os pr ocessos que não acr escent am valor . O out sor cing per m it e r edução de cust os e a concent r ação da gest ão nas ár eas crit icas e especificas da or ganização.
O MGen Luís Sequeir a30 ent ende que um dos obj ect ivos a alcançar com a im plem ent ação do POCP31 consist e na “ r efor m ulação do pr ocessam ent o docum ent al e cont abilíst ico financeiro act ualm ent e em vigor, por form a a:
¾ Cent ralizar nos Cent ros de Finanças t odo o processam ent o cont abilíst ico;
¾ Com et er às UEO apenas a r esponsabilidade da r ecolha docum ent al da r eceit a e da despesa, e post er ior envio m ensal ao r espect ivo Cent r o de Finanças;
¾ ....”
Afir m a ainda que “ qualquer r eor ganização no âm bit o das For ças Ar m adas passe pela aplicação de um novo m odelo de gest ão, apoiado nas t ecnologias de infor m ação e com unicação, ut ilizadas de form a racional e obj ect iv a.”
Considerando est as afirm ações recolhidas, par a ser capaz de r esponder às necessidades diár ias de bens de consum o cor rent e das UEO, qualquer sist em a de r eabast ecim ent o, difer ent e daquele hoj e em vigor , deve conseguir at ingir os seguint es obj ect ivos:
¾ Abr anger t odo o t er r it ór io nacional, fazendo chegar os ar t igos a t odas as UEO
29 AAVV. 10 I deias par a t or nar a sua em pr esa m ais com pet it iv a. Ex am e n.º 194, Mar ço de 2002.
30 Sequeir a, MGen Luís, A Adm inist r ação dos Recur sos Financeir os no Ex ér cit o, Jor nal do Ex ér cit o n.º 506, pag 22 a 27, Abr il de 2002.
requisit ant es;
¾ Fornecim ent o em t em po út il dos art igos requisit ados;
¾ Possuir um sist em a de infor m ação que per m it a às UEO a r equisição dos art igos, assim com o a necessár ia infor m ação acer ca da execução or çam ent al, a infor m ação acer ca da disponibilidade dos ar t igos e t em po pr evist o de sat isfação, e a ligação dos t rês níveis do Sist em a de Adm inist r ação Financeir a;
¾ Repr esent ar um a r edução dos encar gos financeir os, ou conseguir um m elhor em prego dest es m eios fornecendo m ais ar t igos com os m esm os encar gos;
¾ Possibilit ar um a r acionalização do em pr ego dos r ecur sos hum anos, liber t ando- os par a out r as funções, ou per m it indo a sua r edução, significando assim a liber t ação de r ecur sos financeir os;
5.
Enquadramento Teórico
Segundo Cr espo de Car valho32 a logíst ica apr esent a- se com o “ um sist em a de act ividades int egradas pelo qual fluem pr odut os e infor m ação, desde a or igem ao pont o de consum o...., ist o é, um sist em a que r esponda no t em po cer t o, com a quant idade cor r ect a e que se conect e aos lugar es m ais apr opriados” . Logíst ica significa assim planeam ent o e gest ão de fluxos físicos e infor m acionais.
A logíst ica com põe- se de dois subsist em as de act ividades: adm inist r ação de m at eriais e dist ribuição física, cada qual envolvendo o cont r ole da m ovim ent ação e a coor denação pr ocur a- sat isfação.
A adm inist r ação de m at er iais com pr eende o agr upam ent o de m at er iais de vár ias or igens e a coor denação dessa act ividade com a pr ocur a de pr odut os ou ser viços da em pr esa. Nout r as palavr as, a adm inist r ação de m at er iais poder ia incluir a m aior ia ou a t ot alidade das act ividades r ealizadas pelos seguint es depar t am ent os: com pr as, r ecebim ent os, planeam ent o e cont r ole de pr odução, expedição, t r afego e St ocks. Assim de m odo r esum ido, podem ser incluídas ent r e act ividades logíst icas as seguint es:
¾ Com pr as;
¾ Pr ogr am ação de ent r egas par a a fábr ica;
¾ Tr anspor t es;
¾ Cont r ole de st ock de m at ér ias- pr im as;
¾ Cont r ole de st ock de com ponent es;
¾ Arm azenagem de m at érias- prim as;
¾ Ar m azenagem de com ponent es;
¾ Pr evisão de necessidade de m at er iais;
¾ Cont r ole de st ock nos cent r os de dist r ibuição;
¾ Pr ocessam ent o de pedidos de client es;
¾ Adm inist ração dos cent r os de dist r ibuição;
¾ Planeam ent o dos cent r os de dist r ibuição;
¾ Planeam ent o de at endim ent o aos client es.
a.
A Gestão dos Aprovisionamentos
A noção r igor osa do cont eúdo da Função Apr ovisionam ent o obt ém - se da definição do seu obj ect ivo.
O obj ect ivo da função apr ovisionam ent o r eside em " pôr à disposição" do ut ilizador
int erno os bens ou serviços de que ele carece par a o exer cício da sua act ividade no âm bit o das funções que lhe est ão at r ibuídas, r espondendo cabalm ent e aos r equisit os pr et endidos quant o:
¾ ao pr azo necessár io;
¾ aos aspect os qualit at ivos e quant it at ivos desej áveis;
¾ e aos cust os envolvidos.
Exist em dois t ipos de apr ovisionam ent os:
¾ apr ovisionam ent o de Bens;
¾ apr ovisionam ent o de Ser viços.
Vai- se t r at ar aqui do apr ovisionam ent o de Be n s. Sobr e o apr ovisionam ent o de
Se r v iços a quest ão essencial r eside no r igor da prévia especificação e t erm os de
r efer ência por for m a a que as ofert as ou pr opost as assegur em os com pr om issos dos pr oponent es; depois a selecção do pr est ador de ser viços e por últ im o o cont r olo da execução.
A função apr ovisionam ent o é ger ida at r avés da gest ão das suas com ponent es que são:
¾ Ge st ã o de Com pr a s
¾ Ge st ã o de St ock s
O act o de adquir ir a for necedor ext er no um ar t igo ou pr odut o par a ser ut ilizado pela nossa or ganização, ou ser consum ido ou vendido, designa- se por com pr a ou aquisição.
O dest ino int erno do ar t igo det er m ina o t ipo de gest ão que se dever á fazer . Tr at ando- se de um bem pat r im onial, com o edifícios, t errenos, equipam ent o fabril, equipam ent o t écnico, viat ur as, m áquinas, et c., o act o de apr ovisionar esgot a- se no act o de com pr ar havendo t ot al coincidência ent r e am bos.
O m esm o acont ece quando se com pr a bens par a consum o dir ect o, ist o é, quando se t r at a de ar t igos que não t êm ar m azenam ent o por que se dest inam a ser im ediat a ( ou prox im am ent e) consum idos pelos ut ilizadores.
Tal sucede, t am bém , com a aquisição de serviços onde se ver ifica coincidência ent r e o act o de aprovisionar e o de com pr ar sendo indifer ent e designá- lo por com pr a ou por apr ovisionam ent o.
(1) A Gestão de Stocks
A gest ão de St ocks t em as t r ês seguint es com ponent es:
¾ Gest ão prev isional de st ocks
¾ Gest ão adm inist r at iva de st ocks
¾ Gest ão física de st ocks ( ou gest ão m at er ial de st ocks)
Quando pret endem os decidir o que é necessár io com pr ar , que quant idades devem os com pr ar e quando o vam os fazer , t er em os de nos basear no que prevem os ut ilizar, consum ir ou v ender. A decisão de com pra t em por base a pr evisão de consum o bem com o out r os par âm et r os, daí se designar por Ge st ã o
Pr e v ision a l de St ock s t odo o pr ocesso que conduz à decisão de com pr a.
Mas par a ger ir um a exist ência em ar m azém é indispensável conhecer o que exist e, quant o exist e e onde se encont r a. Esse conhecim ent o obt ém - se a part ir do r egist o de m ovim ent os ( ent r adas e saídas) e da própr ia ident ificação de cada ar t igo ou pr odut o. A Ge st ã o Adm in ist r a t iva de St ock s baseia- se nas m edidas de Cont r olo de Exist ências, acom panhando a par e passo, t udo quant o se passa em t er m os de m ovim ent ação e que alt er e a sit uação ant erior . Por últ im o, cada ar t igo de st ock passa pelo arm azém onde per m anece algum t em po, e for m a com o passa ou est á em ar m azém , em t udo se pr ende com a pr ópr ia or ganização e gest ão do ar m azenam ent o. Assim , a for m a com o decidim os a ar r um ação e a m ovim ent ação, ist o é, a or ganização do ar m azém , é designada por Ge st ã o Física de St ock s ( ou gest ão m at er ial) e condiciona decisivam ent e, com o qualquer das out ras com ponent es, a gest ão de st ocks e, consequent em ent e, a pr ópr ia gest ão dos apr ovisionam ent os.
A expedição é a oper ação fundam ent al da gest ão física de st ocks por que est á direct am ent e relacionada com a ent rega.
Toda a organização física do arm azém assent a na possibilidade de facilit ar a saída r ápida dos ar t igos do ar m azém . Na ver dade, diz- se que o ar m azém não é um local " onde os ar t igos est ão" , m as ant es um local " por onde os ar t igos passam " .
Par a que a saída dos pr odut os sej a r ápida e eficaz ‚ é necessár io:
¾ Pouca bur ocr acia;
¾ I t iner ár ios de saída desim pedidos;
¾ Espaços curt os a per corr er em especial nos ar t igos m ais m ovim ent ados;
¾ Saída fácil da pilha, prat eleira ou suport e;
¾ Cont agem local facilit ada;
¾ Unidade de ar m azenagem igual à unidade de saída;
¾ Meios de m ovim ent ação r ápidos e segur os;
A Ent r ega é um a oper ação dist int a d expedição por que pode revest ir - se de aspect os de dist r ibuição.
É im por t ant e que os pedidos ao ar m azém se façam com a ant ecedência necessár ia par a que a expedição possa ser pr epar ada e execut ada por for m a a que a ent r ega acont eça no m om ent o ex act o em que o ut ilizador necessit a do art igo.
(2) A Gestão de Compras
(a) Âmbito da função
A função com pr a consist e em decidir " a quem com pr ar " e " com o com pr ar " . Ao depar t am ent o de com pr as são feit os pedidos de com pr a que par t em dos ut ilizadores onde est es dev em v ir dev idam ent e especificados. Ao serv iço de com pras com pet e- lhe execut ar a com pr a e não decidi- la.
(b) Fases da Compra
Poder em os decom por a função com pr a nas seguint es fases:
¾ 1ª Fase: Pedido;
¾ 2ª Fase: Prospecção do Mer cado For necedor ;
¾ 3ª Fase: Negociação e Cont r at o;
¾ 4ª Fase: Execução da Com pr a;
¾ 5ª Fase: Assist ência Pós- Com pr a;
¾ 6ª Fase: Confer ência de Fact ur as.
Apr ofunda- se seguidam ent e o cont eúdo de cada fase:
1 ª Fa se : Recepção do Pedido, ident ificação, encam inham ent o e classificação. 2 ª Fa se : Pr ospecção do Mer cado For necedor envolvendo oper ações de
" Procurem ent Sist em át ico" com cr iação de um a ba se de da dos act ualizada e út il sobr e os for necedor es m ais consult ados; oper ações de " Procur em ent Específico" ou consult a quando t al se j ust ificar ; Selecção de Fornecedores com par ando e avaliando as condições de ofer t a.
3 ª Fa se : Negociação e cont r at o t endo em cont a as especificidades de cada
fornecim ent o, a legislação em vigor e, especialm ent e o int er esse da nossa or ganização.
4 ª Fa se : Execução da com pr a com pr eendendo a passagem das encom endas
o acom panham ent o das com pr as.
5 ª Fa se : Assist ência Pós- Com pr a, com pr ovando que nem m esm o após a
r ecepção as com pr as se devem desligar t ot alm ent e do pr ocesso de aquisição. Na ver dade, est a assist ência perm it e corrigir procedim ent os e não r epet ir er r os.
6 ª Fa se :A Confer ência de Fact ur as é, na m aior ia dos casos ent r egue à
Cont abilidade. Consideram os que é um a oper ação onde dev em int er v ir sem pre duas ent idades, as com pras e o ut ilizador. Só assim se consegue o cont rolo necessário.
b.
A integração da cadeia Logística
Segundo os especialist as do sect or , a logíst ica sem pr e exist iu com o supor t e da act ividade económ ica, sej a indust r ial ou de ser viços. Mas com a cr escent e com pet it ividade dos m er cados, de dim ensão cada vez m ais global, e com o advent o do com ércio elect r ónico, a logíst ica ganhou um a m aior v isibilidade na últ im a m eia dúzia de anos. Passou a ser encar ada com o um a act ividade aut ónom a e de im port ância vit al para o abast ecim ent o e for necim ent o às em pr esas.
Act ualm ent e, as em pr esas que possuem um bom sist em a logíst ico t êm m aiores possibilidades de gar ant ir um a m ais r ápida e eficient e gest ão de encom endas e obt er a sat isfação do client e, podendo, dest e m odo, fidelizá- lo.
A evolução da logíst ica em Por t ugal est á a dar os pr im eir os passos no sent ido da int egr ação de ser viços, com alguns grupos de m aior dim ensão no sect or dos t ransport es a avançar t am bém par a ser viços com plem ent ares envolvendo t oda a cadeia de abast ecim ent o.
Ent r e os poucos oper ador es que assegur am j á oper ações int egr adas de t r anspor t e e logíst ica, dest acam - se o grupo Luís Sim ões - a desenvolver ser viços de logíst ica de dist r ibuição ent r e os for necedor es e os seus client es r et alhist as - e o gr upo Ar naud - que prest a ainda ser viços com plem ent ar es ao t ransport e rodov iário, m ar ít im o e aéreo
(1) A Logística de entregas
Mont ar um a logíst ica de ent r egas significa definir a gest ão do fluxo que assegur a a t r ansfer ência dos pr odut os acabados par a os client es finais. Est e m ovim ent o, em bor a possa ser assegur ado dir ect am ent e pelo pr odut or , é cada vez m ais assegur ado por dist r ibuidor es.
r eduzindo os t em pos de ciclo das encom endas e pr opor cionando um a r espost a m ais r ápida. Par a t om ar as decisões r elat iv as à definição de um a logíst ica de ent r egas, um a em pr esa dever á cum pr ir um conj unt o de passos:
¾ Analisar as car act er íst icas dos client es
¾ Analisar as car act er íst icas do pr odut o
¾ Analisar as car act er íst icas da em presa
¾ Definir a localização de ar m azéns
¾ Explor ação Dir ect a ou Subcont r at ação
(2) A Cadeia logística
A com ponent e logíst ica envolve um a sér ie de ser viços que vão desde a encom enda e recolha da m at ér ia- pr im a, no caso da ár ea indust r ial, at é ao m anuseam ent o, em balam ent o, expedição e ent r ega das m er cador ias encom endadas pelos client es.
Muit os dest es ser viços podem ser j á efect uados por oper ador es logíst icos especializados, com especial r elevo par a a ár ea de t r ansport e, onde a subcont r at ação é m uit o fr equent e, t ant o por client es finais com o por out r as em presas que se dedicam a act ividades logíst icas específicas. Em alguns sect or es, há em pr esas com um a oper ação m ais ver t ical, com o sej am os oper ador es de logíst ica de fr io.
Os serv iços logíst icos m ais frequent es são:
¾ a ar m azenagem das m er cador ias;
¾ o m anuseam ent o das encom endas;
¾ a dist ribuição ao client e final.
A um nível m ais especializado, alguns oper ador es podem ainda efect uar :
¾ a r eet iquet agem de encom endas;
¾ a pr epar ação de am ost ras e exposit or es;
¾ o cont rolo de ent r egas e o r epor t ing;
¾ a gest ão de invent ár io;
¾ a logíst ica inver sa ( devoluções, t r at am ent o de r esíduos e out r os ser viços) . Hoj e em dia, com a sofist icação que est es ser viços podem at ingir e a necessidade de gar ant ir ent r egas de for m a r ápida e eficaz, as em pr esas devem r ecor r er à subcont r at ação de algum as oper ações onde t enham m enor es com pet ências, pot enciando assim um a r ede de par cer ias.
A logíst ica int egrada pressupõe que o client e não int ervém em qualquer operação, a part ir do m om ent o em que a m ercador ia ent ra no arm azém do operador logíst ico - o qual pode, inclusiv am ent e, ir buscar a m ercadoria ao seu local de fabr ico - at é à sua ent rega ao com pr ador , sendo assim opt im izado t odo o pr ocesso de abast ecim ent o. Com o salient a a DLS - Dist r ibuição Luís Sim ões, “ a decisão de subcont r at ar um par ceir o de logíst ica int egr ada deve ser consequência de um diagnóst ico r igor oso quant o às necessidades int r ínsecas do negócio de cada em presa, part icularm ent e PME, face aos seus obj ect ivos est r at égicos” .
(3) O uso dos Sistemas de informação
A im plem ent ação de sist em as de infor m ação em r ede, ligando desde for necedor es de m at érias- prim as, os vár ios par ceir os logíst icos at é ao client e que r ecebe as m ercadorias, const it ui um dos inv est im ent os fundam ent ais para a int egração da cadeia de abast ecim ent o de um a for m a m ais dir ect a e eficaz.
Um dos sect or es de act ividade onde est e t ipo de funcionam ent o est á m ais desenvolvido é o dos com ponent es par a a indúst ria aut om óvel, sendo o caso da Aut o Eur opa um par adigm a. Aqui um núm ero significat iv o de for necedor es nacionais e int ernacionais da em presa - que pr oduz em Por t ugal os m onovolum es par a o gr upo Volksw agen - est á ligado ao sist em a infor m át ico da fábr ica de Palm ela.
O sist em a de dist ribuição de m edicam ent os e out r os pr odut os far m acêut icos ou o sect or da gr ande dist r ibuição são supor t ados igualm ent e por sofist icados sist em as de infor m ação ent r e o for necedor e a far m ácia/ r et alhist a. Mas a adopção dest es sist em as nem sem pr e se r evela um a t ar efa fácil. Um exem plo disso m esm o é gr upo de dist r ibuição Jer ónim o Mar t ins ( JM) , que incor r eu em prej uízos de m ilhões de cont os por vendas não r ealizadas na Polónia, devido a falhas na int r odução de um novo sist em a infor m át ico de gest ão de st ocks.
Em r elação às PME, há que t er ainda em at enção a r elut ância dos em pr esár ios em adopt ar novas t ecnologias assim com o as pr ópr ias lim it ações na capacidade de invest im ent o em soluções inform át icas de gest ão m oder nas, que podem ascender a cent enas de m ilhar es de cont os. A solução est á na part ilha de m eios com os r est ant es par ceir os de negócio.
A t r oca de infor m ações ent r e em pr esas33 é possível hoj e at r avés de sist em as EDI na I nt er net , sendo assim possível avançar par a a int egr ação de t oda a cadeia de valor , fazendo com que t oda a infor m ação sej a t r ansm it ida de for m a r ápida e não oner osa. Est a t ecnologia t em vindo a ser ut ilizada essencialm ent e pelas grandes
em pr esas, devido ao seu cust o de im plem ent ação.
A expansão das novas t ecnologias34 facilit am a gest ão de ar m azéns e t r anspor t es35, m as o seu uso est á dependent e da capacidade financeir a das em pr esas.
At r avés dos sist em as de infor m ação é possível fazer um a gest ão m ais eficient e e eficaz dos ar m azéns.
At r avés dos leit or es de código de bar r as é possível conhecer t odas as m ovim ent ações do ar m azém , podendo est a inform ação ser disponibilizada aos parceiros com erciais, nom eadam ent e no caso dos oper ador es logíst icos que, assim , disponibilizam aos seus client es infor m ação sobr e as suas m er cador ias. Os sist em as de localização de viat uras, por GPS, per m it em à cent ral de cont role de t r áfego conhecer a localização das suas viat ur as, aceder à infor m ação sobr e o pont o de sit uação das ent r egas, e o m ot or ist a pode escolher o m elhor per cur so. Aliado ao GPS e aos com put ador es de m ão com leit or es de código de bar r as, é possível encur t ar os t em pos de t r anspor t e e opt im izar as r ot as.
(4) Tipos de estratégia Logística
Par a o t r at am ent o da cadeia logíst ica, vár ias est r at égias se podem usar : ( a) Redução de cust os Logíst icos;
( b) Qualidade do serv iço logíst ico; ( c) Logíst ica com o supor t e à inovação;
( d) Logíst ica com o um dos m eios par a a for m ação de par t ner ships; ( e) Logíst ica com o supor t e par a int egr ação e expansão;
( f) Uso de siner gias logíst icas;
( g) Concent r ação par a m elhor cont r olo do sist em a logíst ico;
( h) Abandono par cial ou t ot al por incapacidade de cont r olo do sist em a logíst ico.
A selecção da est rat égia a adopt ar pela organização é feit a com base na est r at égia global par a a or ganização.
c.
Vantagens e desvantagens de subcontratar operações de caracter
logístico
A opção de confiar a t er ceir os a r ealização de algum as oper ações ( subcont r at ação) é económ ica e t ecnicam ent e coer ent e com a pr ocur a de um a m elhor pr odut ividade global na cadeia logíst ica. Est a t endência foi inicialm ent e dificult ada pela ausência de
parceiros especializados e com pet ent es no m ercado. Est e problem a j á não se verifica act ualm ent e com o aparecim ent o de diver sos oper ador es logíst icos, que se especializar am num grande núm ero de act ividades de m anut enção, t r anspor t e e ar m azenagem .
Segundo Cr espo de Car valho, “ quant o m aior o núm er o de act ividades logíst icas ger idas e t ut eladas por um a ár ea aut ónom a, m aior o desenvolvim ent o logíst ico da em pr esa” .
Num a pr im eir a fase, as or ganizações m ais evoluídas esfor çar am - se por aut om at izar as divisões da em pr esa encar r egadas das oper ações logíst icas. Post er ior m ent e, m uit as opt ar am pelo r ecur so a pr est ador es de ser viço nest as ár eas. A subcont r at ação não deve ser vist a com o um a solução de r ecur so que per m it e r esponder a im pr evist os conj unt ur ais. É um a opção est r at égica definida pelos gest or es com vist a, por exem plo, à m elhor afect ação dos capit ais disponív eis para os inv est im ent os em ár eas cr ít icas do seu negócio.
(1) Que actividades subcontratar?
As pr incipais act ividades logíst icas que podem ser subcont r at adas são as seguint es: gest ão de m at er iais, arm azenagem , t ransport e, dist r ibuição e ent r egas. No caso concr et o da arm azenagem , podem os salient ar as seguint es oper ações:
¾ Descar ga da m er cador ia;
¾ Conferência da m ercadoria pelos docum ent os que a acom panham ;
¾ Colocação dos pr odut os nos locais cor r ect os de ar m azenagem ;
¾ Pr epar ação das ent r egas;
¾ Oper ação de car ga das viat ur as de t r anspor t e;
¾ Manipulações de acor do com as especificações do client e;
¾ Descar ga de m er cador ia a gr anel ou via cont ent or es;
¾ Oper ação de car ga de cont ent or es;
¾ Oper ação e m anut enção de m eios de m ov im ent ação de m er cador ia nos ar m azéns ( em pilhador es e por t a- palet es) .
(2)Vantagens da subcontratação
Os pr incipais benefícios ofer ecidos por um pr est ador de ser viços de ar m azenagem , e que um fabr icant e pode apr oveit ar , são:
Econ om ia de in v e st im e n t os e spe cia liz a dos e pe r ifé r icos - No caso dos
adequada.36
Econ om ia de com pe t ê n cia s - Os prest adores especializados est ão m elhor
posicionados par a apr eciar as evoluções t ecnológicas em cur so na área da logíst ica dado que possuem com pet ências nessa ár ea.37
Re du çã o dos cu st os logíst icos - Pode ser obt ida pelo apr oveit am ent o de
econom ias de escala e ganhos de pr odut ividade.38
Fle x ibilida de - O r ecur so à subcont r at ação assegur a um a m aior flexibilidade na
escolha da localização dos ar m azéns e das t écnicas de ar m azenagem ut ilizadas.39
V e locida de - A subcont r at ação per m it e o r ápido acesso a novas ár eas de
m er cado sem a em pr esa t er que efect uar im port ant es invest im ent os prévios e irreversíveis. Re du çã o de cu st os ope r a cion a is ge r a is - Quando se opt a pela subcont r at ação t odas as act ividades com plem ent ares à arm azenagem são da r esponsabilidade do pr est ador de ser viço.40
Espe cia liz a çã o n a com pe t ê n cia bá sica da or ga n iz a çã o – Ao se libert ar de
act ividades que não acr escent am valor , a organização cent r a os seus r ecur sos no desenvolvim ent o da sua act ividade principal.
(3) Desvantagens da subcontratação
Exist em algum as barreiras que podem ret ar dar e at é m esm o inviabilizar um a est r at égia de subcont r at ação. Eis as pr incipais:
Obst á cu lo e st r a t é gico - Cer t as em pr esas m ost r am - se ret icent es em at ribuir a
r ealização de funções de char neir a, com o é o caso da arm azenagem e dist ribuição física, a em pr esas ext er nas.41
Obst á cu lo socia l - Pode ser um a desvant agem r eal quando ocor r em m ovim ent os
de concent ração dos m eios de pr odução e de ar m azenagem que t or nam o r ecur so a um prest ador de serviço na solução econom icam ent e m ais viável, em bor a m ais dolor osa par a a em pr esa.42
36 No caso da im pr ensa a ár ea de dist r ibuição é, em r egr a, ent r egue a em pr esas especializadas que se
encar r egam da gest ão do t r anspor t e, ent r ega e devoluções de m at er iais. Um pr est ador de ser v iço especializado t em , em r egr a, m aior capacidade financeir a par a inv est ir em m eios t écnicos e hum anos.
37 O desenvolvim ent o das t écnicas de ar m azenagem ao nív el da aut om at ização e r obot ização dos equipam ent os, est á a m odificar r adicalm ent e as ideias feit as sobr e a dim ensão ópt im a das operações de ar m azenagem e da pr odut iv idade das r espect ivas oper ações.
38 A qualidade do ser viço e a fiabilidade das oper ações é super ior quando feit a por em pr esas especializadas. O pr est ador de ser v iço conhece m elhor os seus cust os logíst icos o que facilit a definição de pr eços e de out r as condições de sat isfação da encom enda.
39 Em caso de dist or ção, o pr est ador do ser v iço pode ser subst it uído, não ficando o fabr icant e par alisado pela inér cia dos seus pr ópr ios m eios. Dest e m odo, os cust os fix os par a a em pr esa podem ser conver t idos em cust os v ar iáv eis.
40 Nest e dom ínio podem incluir - se t ar efas com o: higiene e lim peza; m onit or ização de event uais condições especiais ( t em per at ur a, hum idade, et c.) ; segur ança das inst alações ou m anut enção e conser vação de m at er iais. 41 Est a at it ude pode dever - se m ais a um a cer t a im at ur idade, desconfiança e t im idez dos gest or es de logíst ica da em pr esa do que a um cálculo obj ect iv o do r isco env olv ido.
Obst á cu lo r e la cion a do com in v e st im e n t os a n t e r ior e s - Um fabr icant e pode
t er realizado inv est im ent os no passado, sendo penalizado por opções ant eriores e pela inér cia de um sist em a const it uído por m eios pr ópr ios, do qual t em dificuldade em se desem bar açar .
Obst á cu lo r e la cion a do com a fa lt a de t r a n spa r ê n cia do pr e st a dor - Dúv idas
quant o à per feit a t r anspar ência da act ividade do pr est ador , gar ant indo a t ot al cir culação de infor m ação de gest ão.43
Obst á cu lo da de pe n dê n cia e x t e r n a - Algum as em pr esas consider am que a
act ividade de gest ão física de ar m azéns é dem asiado crít ica para ser ent regue a t er ceir os, sendo pr efer ível a sua r ealização dir ect a.44
Com pr om isso a lon go pr a z o – A opção por subcont r at ar algum as oper ações da
cadeia logíst ica significa abandonar as prát icas int er nas dessas operações, desm obilizar equipam ent os e pessoal, o que im plica que o ret rocesso é bast ant e dificult ado.
d.
A Concepção de Sistemas de Informação
A infor m ação é essencial par a a t om ada de decisão e, por t ant o, para qualquer act o de gest ão. Mas hoj e, o volum e de infor m ação disponível conheceu um cr escim ent o exponencial, exist indo excesso de dados. Com o consequência dest a r ealidade é pr eciso or ganizar essa m esm a quant idade de dados. E é par a isso que exist em os Sist em as de I nfor m ação.
Um Sist em a de I nfor m ação e o que deve cont er t r at a- se de um conj unt o, com post o por vár ias com ponent es com o com put ador es, pessoas, pr ocessos, et c., que per m it e pr oduzir , r ecolher e ar m azenar dados. E esses dados const it uem a infor m ação que é essencial par a a t om ada de decisão, nom eadam ent e quando se est á a ger ir um a em pr esa.
Um Sist em a de I nfor m ação engloba vár ios elem ent os:
¾ h a r dw a r e : t odos os equipam ent os inform át icos que perm it em recolher, t r at ar e arm azenar os dados;45
¾ soft w a r e : o conj unt o de pr ogr am as infor m át icos que perm it em t r at ar os dados pr esent es, t r ansfor m ando- os em infor m ação e funcionar com os equipam ent os, com as com ponent es do com put ador .
¾ or ga n iz a çã o: consider ada com o um a com ponent e do sist em a de
43 A t r ansfer ência das funções par a os m em br os da cadeia logíst ica m elhor pr epar ados par a as execut ar , é um pr ocesso que ex ige um a sincr onização e eficiência cr escent e em t oda a cadeia. É pr eciso não esquecer que t r ansfer ir a r ealização da act ividade de ar m azenagem não significa necessariam ent e que est a deixe de exist ir . 44 Muit as vezes est a opção é j ust ificada por se consider ar que o gr au de dependência é ex cessiv o. Est a hipót ese dev e ser cuidadosam ent e av aliada, par a cont r olar o r isco de est ar a t om ar um a decisão econom icam ent e penalizador a par a o fut ur o da em pr esa.
infor m ação j á que é um fact or essencial; repr esent a a m aneira com o são or ganizados os pr ocessos e as pessoas par a a r ecolha, o t r at am ent o a ar m azenagem da infor m ação.
¾ pe ssoa s: fazem par t e dos sist em as de infor m ação na m edida em que são os r ecur sos hum anos que est ão vocacionados par a t udo o que t em a ver com a inform ação46, no seio da or ganização47.
¾ ou t pu t : t rat a- se do pr odut o final, depois das fases de r ecolha, de t r at am ent o e de ar m azenagem dos dados48.
(1) Objectivos de um Sistema de Informação
As finalidades pr incipais dos sist em as de infor m ação num a em pr esa são:
¾ Recolher , seleccionar e t r at ar os dados par a ser vir em de supor t e à decisão;
¾ Pr opor cionar r egular m ent e infor m ação a t odos os níveis da gest ão;
¾ Acr escent ar valor à em pr esa.
Quando se definem obj ect ivos num a or ganização, eles devem ser clar os, se possível m ensur áveis e concisos. Assim , os Sist em as de I nfor m ação devem t er por finalidade for necer dados or ganizados, de for m a a aj udar os gest or es e decisor es, sej am eles de t opo, int erm édios ou ao nível oper acional, a t om ar as decisões cer t as r apidam ent e e com um m ínim o de r isco. Podem - se, em seguida, definir obj ect ivos específicos par a os vár ios depart am ent os e níveis hierárquicos da em presa.49
Os sist em as de infor m ação, se bem concebidos e bem t r abalhados num a em pr esa podem t r azer vant agens aos m ais var iados níveis:
¾ Reduzir cust os;
¾ Aum ent ar a ofer t a;
¾ Melhor ar a sat isfação dos client es;
¾ Det ect ar nichos de m ercado;
¾ Melhor ar a qualidade dos pr odut os e ser viços;
¾ Et c.
(2) As funções de um Sistema de Informação
A r e colh a de in for m a çã o: os dados r elevant es par a a aj uda na t om ada de
decisão nos vár ios níveis da em pr esa podem ser ext er nos50 ou int er nos51.
46 Recolha, t r at am ent o e ut ilização. 47 São t odos os colabor ador es.
48 É a infor m ação, ar r um ada de for m a lógica e út il par a a em pr esa e t am bém de fácil acesso.
49 Os obj ect ivos específicos de cada depar t am ent o não podem cont r adizer os obj ect iv os globais m as dev em r efor çá- los.
50 A infor m ação que chega à em pr esa com o fact ur as, pr opost as, et c. e a infor m ação pr esent e no ext er ior com o est udos, dados sobr e a concor r ência, et c..
