gestão
da
qualidade
Idealizados para o universitário brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de tudo o que está disponível no mercado: são claros, sem perder o rigor teórico; são atuais, sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas características são intensificadas pelos seguintes elementos didáticos:
• Perguntas introdutórias: indicam os objetivos do capítulo e direcionam a leitura. • Estudos de caso: apresentam situações reais a partir das quais o estudante pode
traçar um paralelo entre a teoria e a prática.
• Saiu na imprensa: traz uma matéria divulgada na mídia que mostra como o conteúdo estudado está presente em nosso cotidiano.
• Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofun-darem seu conhecimento.
Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melho-ria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.
www.pearson.com.br/academia O site de apoio do livro oferece: Para professores, apresentações em PowerPoint; para estudantes, links úteis.
gestão
da
qualidade
Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974. (acrílica sobre alumínio sobre aglomerado de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.
gestão
da
qualidade
Organizador
Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
gestão da qualidade
São Paulo
Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qual quer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Pearson Education do Brasil. Diretor editorial: Roger Trimer Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo Editora plena: Thelma Babaoka
Coordenadora de texto: Thelma Guimarães Redação: Márcia Regina Busanello
Revisão: Renata Gonçalves
Capa: Alexandre Mieda sobre Montagem no 6 (detalhe), Barbara Spanoudis, 1974. Licenciado por Autvis, Brasil, 2010.
Editoração eletrônica e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pearson Education do Brasil
Gestão da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2011.
ISBN 978-85-7605-699-7
1. Controle de qualidade - Estudo e ensino 2. Qualidade total - Gerenciamento I. Título.
10-08794 CDD-658.401307
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3
2010
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Pearson Education do Brasil,
uma empresa do grupo Pearson Education Rua Nelson Francisco, 26, Limão CEP: 02712-100 – São Paulo – SP Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688
e-mail: vendas@pearson.com 2a reimpressão – outubro 2012
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Pearson Education do Brasil Ltda.,
uma empresa do grupo Pearson Education Rua Nelson Francisco, 26 CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil
Fone: 11 2178-8686 – Fax: 11 2178-8688 e-mail: vendas@pearson.com
SUMÁRIO
Prefácio ...vii
Apresentação ...ix
Capítulo 1 Gestão da qualidade — definição e conceitos
Introdução ... 2Qualidade e seus conceitos básicos ...2
Evolução histórica da gestão da qualidade ...8
A gestão da qualidade total ...12
Principais “gurus” da qualidade ...14
Oito princípios da gestão da qualidade ...24
Capítulo 2 Qualidade por setores
Introdução ... 32Qualidade na agricultura ...32
Planejando além da colheita ...33
Qualidade na indústria ...37
Qualidade em serviços ...48
Normas setoriais para a gestão da qualidade ...56
Capítulo 3 Gestão da Qualidade Total — TQM
(total quality management)
Introdução ... 62TQM — definição e conceitos ...62
PDCA ...66
Gerenciamento por processos ...69
Padronização ...72
Gerenciamento da rotina ...74
Gerenciamento pelas diretrizes ...75
Sistemas de gestão normatizados ...77
Capítulo 4 Controle da qualidade on-line
Introdução ... 86
Sete ferramentas da qualidade ...86
Sete novas ferramentas da qualidade ...100
Controle estatístico de processos (CEP) ... 120
Confiabilidade ... 122
Método de análise e solução de problemas (Masp) ... 125
Capítulo 5 Controle da qualidade off-line
Introdução ...132Desdobramento da função qualidade (QFD) ... 132
Análise do modo e efeito da falha (FMEA) ... 135
Capítulo 6 Processos de melhoria contínua
Introdução ...1445S ... 144
Kaizen ... 149
Programa Seis Sigma ...151
Capítulo 7 Qualidade nas organizações
Introdução ...158Estratégia da organização ... 158
Sustentabilidade e cultura da empresa ... 160
Retorno sobre o programa de qualidade total ... 162
Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade do processo de qualidade ... 164
Apêndice Família de normas ISO 9000
Família de normas ISO 9000 ...170Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25... 172
PREFÁCIO
Desde 2006, quando comecei a lecionar em uma universidade federal, venho procuran-do uma obra sobre a gestão da qualidade que abrangesse tanto o laprocuran-do conceitual quanto o lado prático desse importante tema.
Entretanto, o que eu mais via disponível no mercado eram livros que tratavam so-mente da parte conceitual, sendo que as ferramentas para a prática da qualidade eram tra-tadas em obras específicas. Daí a dificuldade de um professor da disciplina de planejamento e gestão da qualidade em listar as obras do seu plano de ensino para seus alunos, pois, para isso, seria necessário incluir, no mínimo, uns quatro ou seis títulos para cobrir todo o plano de ensino.
Porém, acredito que agora esse problema acabou. O lançamento desta obra, parte da coleção Academia Pearson, vem preencher essa lacuna, tanto conceitual quanto prático.
No que diz respeito ao lado conceitual, o livro trata das principais definições da ges-tão da qualidade, sua evolução histórica, e apresenta seus grandes pensadores (os chamados “gurus”). Os tópicos vitais para a implantação da gestão da qualidade em empresas de servi-ço ou manufatura, tais como o ciclo PDCA, a gestão por processos, a padronização, o geren-ciamento da rotina, o gerengeren-ciamento pelas diretrizes e os sistemas de gestão normatizados são descritos de maneira simples, porém esclarecedora. E o livro vai além ao apresentar a aplicação da gestão da qualidade nos principais setores de nossa economia.
Pelo lado prático, é a primeira obra sobre o tema que oferece ao leitor esclareci-mentos para o emprego de ferramentas on-line (sete ferramentas da qualidade, sete novas ferramentas da qualidade, CEP, confiabilidade metrológica e MASP) e off-line (QFD e FMEA). Como se não bastasse, o livro ainda nos brinda com os processos de melhoria contínua mais utilizados pelas empresas top em gestão da qualidade no Brasil — o 5S, o Kaizen e o Seis
Sigma.
Minha experiência com a gestão da qualidade vem desde 1995. Inicialmente, como coordenador da qualidade em empresas de manufatura, depois como consultor auxiliando as empresas de manufatura e serviços na implantação de sistemas de gestão da qualidade e, mais recentemente, como professor universitário. O convite da Pearson para dar consultoria
técnica neste livro me deixou extremamente feliz, pois sela com chave de ouro um ciclo em minha vida profissional, que culmina com a publicação de uma obra que eu idealizava.
Tenho certeza de que ela será muito útil para os estudantes dos cursos de graduação em administração e engenharia (especialmente de produção, mecânica, controle e automação e elétrica), bem como para os profissionais responsáveis pela coordenação da qualidade das empresas brasileiras que estão buscando melhorar seu desempenho em termos de pontuali-dade, custos, confiabilidade e produtividade.
Sendo assim, desejo a todos os leitores desse livro uma boa leitura e que possam aproveitar ao máximo o seu conteúdo, escrito com muita inteligência e competência.
Em algum momento da vida estudantil, todos nós já tivemos um professor inesquecí-vel. Alguém capaz de tornar atraentes os mais áridos temas, lançando mão de exemplos e imagens instigantes. Esse professor especial tinha o dom de falar com simplicidade sobre coisas complicadas. Não porque desrespeitasse nossa inteligência, nem porque caísse na armadilha da simplificação. Mas porque sabia que palavras claras são sinal de respeito pelo
interlocutor. Como escreveu o filósofo Friedrich Nietzsche em A gaia ciência: “Aquele que
se sabe profundo esforça-se por ser claro, aquele que deseja parecer profundo à multidão esforça-se para ser obscuro”.
O professor que ficou gravado na nossa memória buscava, ainda, o equilíbrio entre o saber teórico dos livros e o saber prático do cotidiano, que dia após dia revisa e atualiza o anterior. Acima de tudo, era um professor que valorizava nosso conhecimento prévio e, guiando-nos com paciência pelos novos conteúdos, fazia com que nos sentíssemos capazes de superar as dificuldades e aprender sempre mais.
Nós, da Pearson Education do Brasil, também tivemos professores assim. E foi com inspiração neles que criamos a Academia Pearson, uma coleção de livros-texto que apre-sentam os mais importantes conteúdos curriculares do ensino superior de um jeito diferen-te. Leve e atraente, porém fundamentado na mais rigorosa pesquisa bibliográfica. Claro e didático, porém tão aprofundado quanto exige o debate universitário. Sintonizado com as mais recentes tendências, mas sem deixar de lado os saberes tradicionais que resistiram à passagem do tempo.
Outro diferencial importante da Academia Pearson é que seus livros foram pensados especificamente para o graduando brasileiro. Isso vem preencher uma importante lacuna no mercado editorial, que até agora só oferecia duas opções. De um lado, os livros-texto estrangeiros (a maioria norte-americanos), muitos deles excelentes, mas elaborados para uma realidade diferente da nossa. Tal limitação tornava-se particularmente grave nas áreas em que é preciso conhecer leis, mercados, regulamentos ou sistemas oficiais que variam de país para país. Do outro lado, tínhamos as obras de autores nacionais — escassas e, na maioria das vezes, desatualizadas e pouco abrangentes. Portanto, ao lançar a Academia
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-texto. Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que tradicionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa única fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com a profundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou detalhes supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram desenhados especial-mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o fluxo de leitura do texto principal;
seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de intervenção;
seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre acompanhadas por questões de análise e reflexão;
seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento, individualmente ou em grupo;
seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida. Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais elevada.
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-texto. Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que tradi-cionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa única fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com a pro-fundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou detalhes supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram pensados especial-mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o fluxo de leitura do texto principal;
seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de intervenção;
seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre acompanhadas por questões de análise e reflexão;
seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento, individualmente ou em grupo;
seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida. Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais elevada.
No site de apoio do livro (www.prenhall.com/academia_br), professores e estudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição das aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para universitarios@pearson.com.
Para o estudante:
Links úteis
No site de apoio do livro (www.pearson.com.br/academia), professores e es-tudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição das aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para universitarios@pearson.com.
Para o estudante:
Gestão da Qualidade —
definição e conceitos
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
O que é qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do
tempo?
O que é gestão da qualidade e como foi sua evolução?
Quem foram os principais “gurus” da qualidade e quais as suas
contribuições para o entendimento do tema?
Introdução
Qualidade e gestão, seguramente, são dois termos familiares a todos nós. Se alguém nos perguntar se a comida de certo restaurante tem qualidade, diremos que sim, se a consi-derarmos boa, e que não, se a consiconsi-derarmos ruim. Da mesma forma, se entrarmos em difi-culdades financeiras com certa frequência, seremos forçados a reconhecer que não gerimos adequadamente nosso dinheiro.
As noções de gestão e de qualidade que temos não se afastam muito das noções das quais trata este livro. Clareá-las é justamente o objetivo do presente capítulo. Começare-mos por apresentar os conceitos básicos de qualidade e gestão da qualidade. Em seguida, trataremos da evolução da gestão da qualidade ao longo do século XX e do início do século XXI. Na terceira parte do capítulo, apresentaremos os “gurus” da qualidade e suas principais contribuições para o desenvolvimento do tema. Finalmente, na quarta parte do capítulo, serão apresentados e brevemente comentados os oito princípios da qualidade que embasam a família de normas ISO 9000.
Qualidade e seus conceitos básicos
Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globalização, certamente não atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas décadas. Provavelmente boa parte delas nunca usou uma ficha telefônica, não postou cartas no correio, nem ouviu a música prove-niente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a época em que artigos importados eram raros nas prateleiras dos estabelecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas
de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas casas, é difícil imaginar que até a década de 1980 as coisas não eram assim. O exemplo da indústria automobilís-tica talvez seja um dos mais notáveis: até a década de 1980 tínhamos, no Brasil, apenas os veículos das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fábricas em território nacional — bem diferente da infinidade de marcas de automóveis que hoje vemos desfilando por nossas cidades.
Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma época de mudanças nas rela-ções comerciais; o resultado disso foi o inegável aumento da oferta de produtos e serviços e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrência à qual as empresas nacionais não estavam habituadas.
A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais, balançou as estruturas da nossa indústria. Era preciso repensar os modelos de negócio para fazer frente aos novos padrões de consumo. O consumidor, agora com uma gama muito maior de opções, começou a escolher mais, em função, principalmente, da relação quali-dade-preço daquilo que lhe era oferecido, o que gerou competitividade entre as empresas.
A abertura de mercado também resultou em mais exportação de produtos brasileiros, obrigan-do nossa indústria a adaptar-se a padrões internacionais de qualidade.
Em suma, só se manteve no mercado quem conseguiu se adequar à nova realidade. E essa nova realidade impunha que se produzisse mais e melhor — ou seja, com qualidade e, ao mesmo tempo, com redução de custos, para garantir a competitividade.
Qualidade passou, pois, a ser tão importante para as empresas brasileiras que que-riam se manter competitivas em nível nacional e internacional quanto já era para as norte- -americanas desde as primeiras décadas do século XX e para as japonesas após a Segun-da Guerra Mundial. Desde então, o tema qualiSegun-dade tem sido amplamente discutido e tem ocupado, cada vez mais, posição de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la corretamente tornou-se questão de sobrevivência.
o conceito de qualidade
A palavra qualidade faz parte do vocabulário de quase todas as pessoas. Ao
comprar-mos uma roupa, verificacomprar-mos se o tecido é firme, se suportará uso e lavagens constantes sem deformar nem perder a cor, se tem bom acabamento etc.; ao comprarmos um eletro-doméstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se é prático e de fácil manuseio, se serve para aquilo que planejamos, se é durável, se gasta pouca energia, se é seguro e assim por diante; quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, esperamos que a fotografia seja bonita, a trilha sonora, emocionante, os atores, convincentes, a história, interessante e por aí vai. Todos sabemos o que é qualidade e a associamos a aquilo que é bom.
A qualidade da qual tratamos neste livro não é muito diferente disso. Refere-se à qualidade total, filosofia de
ges-tão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial e colocada em prática, com bastante sucesso, especialmente por empresas japonesas. No mundo pós-guerra, os nipôni-cos precisavam crescer e posicionar-se rapidamente em um mercado internacional bastante competitivo. Em boa parte graças à filosofia da qualidade total, eles obtiveram indiscu-tível sucesso — os produtos japoneses são hoje mundialmen-te reconhecidos pela qualidade.
Ambas as acepções da palavra — a popular e a organi-zacional — estão simbioticamente relacionadas; por isso, ao falarmos de qualidade, neste livro, manteremos em mente a
primeira acepção, mas estaremos nos referindo mais especificamente à segunda, para a qual há diferentes definições, todas oriundas do pensamento daqueles que a estudaram e a co-locaram em prática.
Antes de prosseguirmos, é ne-cessário que sejam feitos dois esclarecimentos prévios: 1) Estados Unidos e Japão foram os primeiros países a trabalhar com a qualidade total; 2) a chamada revolução da quali-dade, no Japão, teve importan-tes contribuições de teóricos norte-americanos.
O assunto será abordado com mais vagar na segunda parte deste capítulo.
Há especificidades em cada definição dada pelos diferentes nomes que têm pensado qualidade total desde seus primórdios, e que serão estudados na última parte deste capítulo. Em geral, porém, o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores, como vemos na Figura 1.1: redução de custos; aumento de produtividade;
satisfação dos clientes.
Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos que correspondam a suas expectativas ou as superem.
Existe, além disso, uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualida-de: a premissa do relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e venda de um produto ou na prestação de um serviço. Todos mesmo — do operário de chão de fábrica ao consumidor final do produto, passando pela alta administração da empresa e por seus fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade.
Por definição, a qualidade total só é possível se acontecer em todas as etapas do
proces-so, ou seja, se começar na matéria-prima e chegar à fase pós-venda. Ela é um conceito vivo e está sempre relacionada, em última instância, ao cliente. Quer ver por quê?
Como já dissemos, o consumidor, ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente, em geral, a relação costumeiramente referida como “custo-benefício”. Quando ele pensa em
figura 1.1 Conceito básico de qualidade.
Aumento de produtividade Conceito básico de qualidade Satisfação do cliente Redução de custos
benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em características como durabilidade, estética, rendimento, segurança e facilidade de uso etc., que, para ele, agregam valor ao pro-duto. Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de algo, mas sim ao preço que paga por esse algo — este, sim, diretamente ligado ao custo de produção. Há também que se considerar a expectativa que o cliente tem com relação a tal produto: um carro popular custará menos, mas não terá grande potência nem acabamentos de luxo, por exemplo.
Notadamente nas duas últimas décadas, outro fator vem sendo cada vez mais conside-rado no cálculo desse custo-benefício — o meio ambiente. O consumidor começa, aos pou-cos, a se preocupar com o impacto ambiental da produção dos bens que costuma adquirir e, portanto, a considerar esse fator quando pensa no benefício de um produto. Da mesma maneira, os fatores relacionados à responsabilidade social — as relações que a empresa man-tém com seus trabalhadores e com a comunidade a seu redor, por exemplo — também são levados em conta.
Esses dois fatores — meio ambiente e responsabilidade social — não tinham, há 20 anos, o peso que têm agora e, portanto, é provável que não fizessem parte da expectativa dos clientes com relação aos produtos consumidos. Hoje, porém, essa expectativa existe e se faz gradativamente mais presente, o que nos serve de exemplo para ilustrar por que o conceito de qualidade não pode ser fechado: ele deve estar sintonizado com a evolução das exigências dos consumidores. Falar em qualidade é, pois, falar de um conceito cunhado para estar em constante atualização.
Outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos; ao contrário, ela os diminui. Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos, a qualidade total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar com qualidade:
evita o desperdício de recursos;
reduz o tempo de produção;
gera menos estresse e mais satisfação ao trabalhador, esteja ele na instância em que
estiver da empresa.
A qualidade total otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram retrabalhos, que geram frustração e impaciência nos profissionais, além de tomarem muito mais tempo e dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar com e pela qualidade, em suma, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas chances de lucro.
Uma terceira premissa das principais definições de qualidade refere-se ao fato de ela começar a acontecer antes que seja iniciada a produção propriamente dita. A qualidade tem de ser planejada. O planejamento de um produto deve envolver, necessariamente, a preocu-pação com a qualidade, pois, se isso não ocorrer, não será no processo de produção que os defeitos intrínsecos do produto, ou do próprio processo, serão corrigidos. É por isso que os
teóricos da qualidade concordam que controles e inspeções não aumentam a qualidade, pois atuam unicamente sobre o produto já acabado e não evitam o erro, apenas o apontam. Na Figura 1.2, encontramos as três premissas da qualidade que acabamos de mencionar. Na verdade, as duas últimas poderiam ser sintetizadas em uma só — prevenção. Falar de qualidade total é basicamente falar da prevenção de erros nos processos que envolvem o de-senvolvimento, a produção, a venda e o atendimento ao consumidor de produtos e serviços. Com certa frequência, a imprensa anuncia o recall de algum produto. Esse é um
exce-lente exemplo de erro que custa muito a uma empresa. Um caso fartamente comentado foi o da montadora Toyota, que teve de fazer um recall dos veículos modelo Corolla produzidos
a partir de 2008 por causa do risco de acidente associado a uma falha na fixação do tapete, que poderia se deslocar e se prender ao pedal do acelerador (o que efetivamente aconteceu, não só no Brasil, causando alguns acidentes sérios). A montadora teve de convocar todos os consumidores que adquiriram os veículos — só no Brasil, eram mais de 100 mil — a compa-recerem às concessionárias para fixar o tapete.
Embora não saibamos se o erro dos veículos Corolla foi cometido no planejamento ou na produção do carro, é certo que ele poderia ter sido evitado. Também podemos imaginar que uma soma considerável deve ter sido gasta entre convocações de consumidores, feitas por meio da imprensa, e conserto do problema em si, sem falar de processos indenizatórios que a montadora poderia e pode sofrer em virtude dos acidentes ocorridos — soma esta que teria sido economizada se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito.
Curiosamente, o exemplo que acabamos de dar refere-se a uma das empresas pioneiras na implantação da qualidade total em seu processo produtivo. A Toyota foi uma das primei-ras empresas, no Japão pós-guerra, a investir pesadamente em uma série de modificações no
figura 1.2 As três premissas presentes em todas as definições de qualidade.
Implica ética Premissas da qualidade Começa antes da produção Não gera custos
sistema de produção a fim de posicionar-se de maneira competitiva no mercado internacio-nal. Entre essas modificações estava a adoção de sistemas de qualidade total.
Isso nos mostra que o percurso a seguir em direção à qualidade não é fácil, nem rápido, nem infalível. Embora um sistema de qualidade total não seja a panaceia para todos os males de uma organização, pode ajudá-la bastante a tornar-se mais competitiva e a posicionar-se adequadamente em um mercado cada vez mais exigente. A aplicação dos conceitos de qua-lidade em uma empresa é compensadora e lucrativa, mas exige trabalho constante, mudança de modelos mentais e gestão atenta.
no que consiste a gestão da qualidade
A qualidade é, pois, uma questão que precisa ser adequadamente gerida no contexto de uma organização. É por isso que empreendedores e administradores de todos os níveis pre-cisam conhecer a chamada gestão da qualidade. De acordo
com Philip B. crosby, um dos grandes nomes
norte-ameri-canos a teorizar sobre a qualidade: “A gerência de qualidade é um meio sistemático de garantir que as atividades organi-zadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando as atitudes e controles que possibilitam a prevenção.” (CROS-BY, 1990, p. 37.)
Antes, porém, de nos adiantarmos na discussão da gestão da qualidade, convém tecer-mos alguns comentários acerca da gestão em si. Não por acaso, a gestão, como disciplina, pertence às ciências humanas; gerir implica em liderar processos, números, valores, mas, sobretudo, em liderar pessoas. Sem pessoas não há processos a serem geridos.
W. edward deming, estadunidense apontado como um dos principais responsáveis pela
revolução da qualidade nas indústrias japonesas, afirma que a liderança tem por objetivo melhorar o desempenho de homens e máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, dar às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa, o objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas eliminar as causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforço. (DEMING, 1990, p. 184.)
Efetivamente, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um processo. Um gerente de qualidade não pode, sozinho, garantir que um determinado produ-to saia da fábrica sem erros, mas, se o gerente de produção for envolvido, as probabilidades de sucesso da tarefa aumentam consideravelmente. Se o gerente de planejamento daquele produto também for envolvido, as chances de sucesso crescem mais ainda. E, se todos os funcionários envolvidos no planejamento e na produção forem envolvidos, então o sucesso da tarefa estará praticamente garantido.
Crosby e Deming, juntamente com outros nomes importan-tes para as discussões acerca da qualidade, serão apresen-tados mais cuidadosamente ao final deste capítulo.
Isso pode parecer óbvio, mas nem sempre é. A preocupação com a qualidade, às vezes, fica restrita ao departamento de qualidade das empresas, o que jamais deveria acontecer.
É bastante comum que erros de qualidade sejam atribuídos ao departamento de quali-dade. É claro que pode ter acontecido de tal departamento não ter feito sua parte correta-mente, mas também pode ser que o planejamento tenha deixado passar algum item, que a produção tenha cometido um erro, que o armazenamento tenha sido inadequado — enfim, que tenha havido uma falha em qualquer parte do processo.
Segundo Rose Longo (1996), brasileira, doutora em Transferência de Tecnologia pela Universidade de Sheffield (Inglaterra), professora de gestão do conhecimento e consultora empresarial, a gestão da qualidade surgiu a partir da década de 1950, trazendo consigo uma filosofia gerencial (a qualidade total) embasada no desenvolvimento e na aplicação de con-ceitos, métodos e técnicas adequados à implantação dos sistemas de qualidade que, na épo-ca, começavam a substituir a análise dos produtos ou serviços (falaremos sobre esse método mais antigo na segunda parte do capítulo). A qualidade deixou, assim, de ser um problema específico de um departamento e passou a dizer respeito à empresa como um todo.
A autora afirma que a gestão da qualidade total (também conhecida como TQM, do
inglês total quality management) precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar,
mais do que de agir ou produzir. A TQM valoriza o ser humano e sua capacidade de resolver problemas na hora em que eles acontecem; por isso, descentraliza os controles, necessários em toda a organização, e coloca-os nas mãos das próprias equipes de trabalho, permitindo que tais equipes respondam aos problemas de maneira mais responsável e criativa.
Longo alerta, contudo, que a implantação de um modelo de gestão como esse enfrenta barreiras na organização, pois propõe novas relações entre os diversos atores do processo e prioriza o bem comum, em detrimento de benefícios pessoais. Tira as pessoas, portanto, de sua zona de conforto, dando-lhes, em troca, um clima de abertura e criatividade, ao qual talvez nem todos se acostumem imediatamente (LONGO, 1996).
Trata-se, na verdade, de mudar o modelo mental da organização. É uma questão de educação. Todas as pessoas da organização precisam conhecer, colocar em prática e respon-sabilizar-se pelo programa de qualidade. Aos departamentos ou aos gestores de qualidade cabe orientar, comunicar adequadamente e mediar essa apropriação do programa por todos os funcionários.
Gerir a qualidade é, portanto, disseminá-la nas organizações, de modo que ela passe a fazer parte do modo de pensar de todos, e não apenas do seu modo de fazer. Para que isso aconteça, os profissionais da qualidade têm, à sua disposição, inúmeras ferramentas e pro-gramas, alguns dos quais apresentaremos ao longo deste livro.
evolução histórica da gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade, em seu sentido primeiro, não é recente. Podemos ima-ginar que, nas sociedades agrícolas primitivas, da qualidade dos grãos semeados dependia, pelo menos parcialmente, a colheita que levaria o pão à mesa dos aldeões. Igualmente,
podemos imaginar que, na Idade Média, por exemplo, os artífices eram tão mais valorizados quanto mais apresentassem qualidade em seu trabalho. Da mesma forma, crescemos vendo nossas mães preocupadas com a qualidade dos alimentos que nos serviam. Qualidade é, pois, uma preocupação familiar a todos nós.
E o que acontecia com os alimentos que nossas mães não julgavam adequados ao nosso consumo? Eles eram descartados, assim como provavelmente eram descartados, ou usados para outros fins, os grãos que não serviam para a semeadura dos nossos ancestrais lavradores.
as inspeções de produtos
Na primeira parte deste capítulo, afirmamos que os teóricos da qualidade são unâni-mes quanto ao fato de que controles e inspeções não aumentam a qualidade. Pois bem. Os controles e as inspeções a que nos referíamos guardam
muitas semelhanças com a inspeção feita nos grãos, pelos lavradores, ou nos alimentos, pelas nossas mães. Trata-se de uma inspeção de produtos acabados. Depois que um ali-mento se estragou, não há nada que se possa fazer com ele, a não ser descartá-lo.
Da mesma forma, em uma indústria. Se a inspeção é rea-lizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualida-de qualida-desse produto, apenas poqualida-de qualida-descartá-lo, dar-lhe outro fim ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que fique bom. Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso chegue às mãos do consumidor, mas em nada contribui para melhorar a produtividade da indústria, pois não investiga o processo que levou ao defeito e não previne o aparecimento de outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdício.
Ainda assim, a inspeção dos produtos acabados foi uma
das primeiras manifestações formais de preocupação com a qualidade. Antes mesmo do surgimento das grandes indústrias, quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção já era feita produto a produto, pelo próprio artífice.
As máquinas a vapor trazidas pela revolução industrial, no século XVIII, suplantaram facilmente a produção manufatureira e propiciaram aumento considerável na capacidade produtiva de então. A oficina foi substituída pela fábrica, e a figura do artífice, pela do operário, que não precisava mais ter experiência ou ser conhecedor do ofício, uma vez que a ele cabia realizar apenas algumas tarefas da produção, não acompanhando o processo produtivo do começo ao fim.
Pouco a pouco, instalou-se na indústria a divisão do trabalho preconizada por Taylor. Fez-se necessário, assim, criar sistemas de inspeção para que os funcionários responsáveis A palavra manufatura tem sua origem no latim manufacere
(manus = mão e facere = fazer) e significava, originalmente, fazer com as mãos. Seu sen-tido ampliou-se e passou a designar tudo o que é feito manualmente ou em máqui-na caseira. É usada, também, para designar simplesmente um produto de uma indús-tria. É preciso ter em mente, no entanto, que seu sentido original se opõe à produção em massa ou em larga escala.
por eles pudessem verificar todo o volume agora produzi-do. Esses funcionários (inspetores) passaram a ser, então, os responsáveis pelo controle de qualidade. Observe que o foco nem chega perto do processo produtivo, está todo direcio-nado ao produto final.
Esse período ficou conhecido, na história da gestão da qualidade, como era das inspeções. Os inspetores usavam
gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma peça estava ou não em conformidade. Podiam examinar todas as peças ou escolher algumas, aleatoriamente. Caso fossem constatados defeitos, examinavam-se todas.
Com o aumento da produção, começou a se tornar mui-to complexa a tarefa de verificar o que estava ou não em conformidade com os modelos estabelecidos. As primeiras ferramentas estatísticas começaram a ser introduzidas nes-se momento, com o reconhecimento de que a variabilidade fazia parte do processo produtivo e com a determinação de médias e desvios-padrão que ajudassem a reconhecer as não-conformidades. Estava preparado o terreno para o con-trole estatístico de qualidade.
o controle estatístico de qualidade
Quanto mais os sistemas de produção se mostravam efi-cazes do ponto de vista quantitativo, mais difícil se tornava inspecionar todos os produtos. Com o advento da produção em massa, que viria logo após a criação das linhas de monta-gem, essa tarefa se tornou impossível por questões de tempo e custo. Fez-se necessário, então, criar mecanismos que a viabi-lizassem, e a inspeção dos produtos foi socorrida por procedi-mentos embasados na estatística, como a amostragem.
O grande responsável pela introdução dos métodos es-tatísticos no controle de qualidade foi Walter A. Shewart, físico norte-americano. No final da década de 1930, nascia o controle estatístico de qualidade (CEQ) e, com ele, setores
específicos, dentro das empresas, dedicados à qualidade. Permanecia-se, no entanto, no âm-bito da inspeção de produtos prontos, apontando e quantificando os defeitos, sem investigar suas causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em controle de qualidade teve um efeito colateral — a qualidade passou a ser responsabilidade apenas de um setor, isolando-se dos demais agentes do processo produtivo.
No início do século XX, o enge-nheiro estadunidense Frede-rick Taylor propôs a fragmen-tação do processo produtivo em etapas a serem realizadas por diferentes operários, de forma mecânica e em tempo bastante reduzido. A ênfase era na economia de tempo para ganhar produtividade. Taylor também foi um dos responsáveis por dividir o tra-balho em intelectual e ma-nual, separando a produção da gestão. Os operários não precisavam, portanto, pensar no que faziam; bastava que fizessem seu trabalho no me-nor tempo possível.
Mais tarde, Henri Ford, dono da famosa indústria automo-bilística, aplicaria as teorias de Taylor e criaria o que hoje conhecemos como linha de montagem, comprovando os ganhos de produtividade pre-vistos. O taylorismo e o for-dismo são dois dos principais fatores aos quais se atribui o grande crescimento da indús-tria norte-americana. Com o tempo, a teoria de Taylor revelaria alguns problemas, entre os quais a ênfase na quantidade produzida, muitas vezes sem a devida atenção à qualidade, e a excessiva meca-nização do trabalho.
Já na década de 1940, Shewart foi o responsável pela criação do gráfico de controle de processo, ferramenta
esta-tística até hoje muito difundida, de uso relativamente sim-ples e que permitia detectar variações nos processos produ-tivos, de modo a se verificar a causa dos defeitos.
Após a Segunda Guerra Mundial, o controle de proces-so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a inspeção dos produtos. Ao focar o processo, englobava-se todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento. A qualida-de estava, naquele momento, completamente voltada para a indústria, para os processos fabris.
Surgiram, então, Deming (já citado) e Joseph M. Juran, outro importante norte-americano estudioso da qualidade, que também será apresentado adiante, ambos profundamente in-fluenciados por Shewart.
Foi quando o Japão entrou no jogo, abrindo-se como campo de aplicação das teorias e acabando por dar preciosas contribuições à gestão da qualidade. Arrasado pela guerra, o país enfrentava sérios problemas sociais e econômicos e precisava de providências rápidas e certeiras para pôr-se no-vamente em pé.
Deming e, em seguida, Juran foram convidados pela Ja-panese Union of Scientists and Engineers (Juse) para treinar o empresariado nipônico no controle de qualidade. A qualida-de foi levada muito a sério, e sua implantação surtiu efeitos
extremamente positivos, a ponto de causar uma verdadeira revolução na indústria japonesa.
a garantia de qualidade
Do controle estatístico de qualidade, evolui-se para a garantia de qualidade (década
de 1950). A indústria norte-americana, a mais desenvolvida do mundo, havia voltado todos os seus esforços durante o período de guerra para a produção de artefatos de uso militar. Com isso, a produção de bens de consumo civil apresentava-se defasada no pós-guerra, e as indústrias empreenderam grandes esforços para abastecer o mercado e recuperar as perdas. A qualidade desses produtos, no entanto, era cada vez pior, e os norte-americanos, que tanto se haviam valido do CEQ durante a guerra, passaram a abrir mão da qualidade e a privilegiar a quantidade.
Mas o Japão seguia firme em sua trajetória. Surgiram padrões e normas de qualidade e, enfim, a ênfase passou recair sobre a prevenção dos defeitos. Nascia, então, o conceito de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados
Durante a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos centravam as discussões sobre qualidade. A indústria norte--americana, especialmente a bélica, desenvolveu-se bas-tante nesse período, inclusive com forte apoio governamen-tal, e valeu-se sobremanei-ra dos controles estatísticos de qualidade.
A contribuição de Deming para a revolução da qualidade no Japão foi tão importante que, em 1951, a Juse criou o Deming Prize, importante prêmio anual-mente distribuído a empresas que contribuíram de forma significativa para o desenvol-vimento da qualidade no país.
sistemas de qualidade, que deixava de ser vista como responsabilidade de um departamento específico e passava a cooptar para suas frentes todos os funcionários da empresa.
As empresas começaram, então, a calcular os custos da falta de qualidade e a vê-la como um problema que precisava ser enfrentado de maneira proativa — já não bastava tirar de circulação o produto defeituoso; fazia-se necessário eliminar o defeito antes que ele apa-recesse, bem como deslocar os investimentos para a prevenção. A boa notícia era que, nesse processo, previa-se uma economia considerável de divisas.
Entravam em cena Crosby, com seu programa de defeito zero, Juran, com abordagens acerca dos custos da qualidade, e Armand V. Feigenbaum,
também norte-americano, com sua concepção de controle total da qualidade (ou total quality control — TQC ). Dois
no-mes japoneses não podem ser esquecidos nesta lista: Kaoru Ishikawa, químico e um dos impulsionadores da Juse, res-ponsável por “adaptar” as ideias de Deming e Juran ao Japão, e Genichi Taguchi, estatístico e engenheiro que atribuiu a qualidade à redução da variabilidade em processos industriais.
O Japão recebia todas essas teorias como solo ressecado que recebe água — absorvia-as de imediato e colocava-as a serviço do crescimento de suas indústrias, no que foi extrema-mente competente. Em algumas décadas, o país reergueu-se completaextrema-mente e sua indústria passou a concorrer no mercado internacional com produtos que apresentavam qualidade superior aos da indústria ocidental. Os produtos japoneses ganharam notoriedade no mundo justamente pela qualidade.
a gestão da qualidade total
Na década de 1970, o Ocidente começou a reagir à hegemonia dos produtos japone-ses no tocante à qualidade. Iniciou-se, então, o período que ficaria conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos
de gestão.
Como não poderia deixar de ser, a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou teorias e ferramentas dos outros períodos. Assim, a questão da qualidade passou a ser vista não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e tomando a dian-teira no mercado.
Foi, também, natural que o Japão continuasse à frente no quesito qualidade, aplican-do as novas teorias primeiro aplican-do que os outros países. Era uma questão de maturidade. Os operários nipônicos já haviam incorporado, ao longo de três décadas, a preocupação com a qualidade, de modo que, quando essa qualidade passou a ser ampliada para a gestão, a transição, para eles, foi suave e sem grandes dificuldades.
Essas e outras teorias atribuí-das aos estudiosos da quali-dade serão apresentadas com mais detalhe ao final deste capítulo, juntamente com seus criadores.
A gestão da qualidade total tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980 e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam propiciado tão rápido e sólido renascimento industrial ao Japão.
Na década de 1980 surgiram as normas ISO 9000, que estudaremos adiante e que se tornaram um símbolo de reconhecimento de qualidade.
Os principais instrumentos preconizados pela gestão da qualidade relacionam-se a mu-danças na forma de pensar os produtos, serviços e seus respectivos processos. Todos, dentro da empresa, precisam estar envolvidos com a qualidade, e para isso, envidam-se esforços em treinamentos e programas de qualidade.
Segundo Cordeiro (2004), a gestão pela qualidade total exige um desempenho organi-zacional que vá além das expectativas dos clientes. Superado o entendimento da qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produ-to às expectativas dos clientes. Para que a qualidade — e, consequentemente, a competitivi-dade organizacional — seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar que, do início do século XX para cá, houve uma clara evolução do conceito de qualidade, conforme mostra a Figura 1.3.
figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
inspeção Conformidade do produto com um padrão. Inspeção do produto acabado, sem análise do processo. controle estatístico Inspeção por amostragem. Setores responsáveis pela qualidade. Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo. Garantia da qualidade Foco na prevenção de defeitos. Envolvimento de todos os setores da empresa. Criação de sistemas de qualidade. Conceito de qualidade total. Gestão da qualidade total Foco na gestão. Envolvimento integral da empresa. Superação das expectativas do cliente. Surgimento das normas ISO.
É fácil concluir que, partindo do âmbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicação mais holística, em que se coloca em foco não a relação do cliente com o produto, mas a relação do cliente com a empresa e, portanto, da empresa com a sociedade. Em um exemplo magnífico de que “nada se perde, tudo se transforma”, nenhuma das teorias desenvolvidas se perdeu, mas todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para servirem a esse novo conceito.
Principais “gurus” da qualidade
No decorrer de todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, os dois países que mais se desta-caram nos estudo e nas aplicações do tema.
Em aplicação, não resta dúvida de que o Japão é campeão. O empresariado japonês soube, como nenhum outro, valer-se das teorias da qualidade para levantar a economia de seu país. No entanto, os teóricos pioneiros são, quase todos, norte-americanos.
Nesta parte do capítulo, apresentaremos os principais pesquisadores e autores rela-cionados ao tema — os chamados “gurus” da qualidade —, comentando brevemente suas concepções e contribuições para a área.
W. edwards deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e dou-torou-se em Matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para trei-nar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá, suas ideias tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade, como já comentamos. Ele foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no controle de qualidade, em alguns casos revisitando as propostas de Shewart.
Deming foi um crítico veemente dos empresários norte-americanos, a quem acusava abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrária — até onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus conterrâneos não se dispunham a dar o tempo necessário para perceber que o aprimoramento contínuo da qualidade impacta positivamente a produtividade.
Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica etc., como podemos ver na Figura 1.4.
Uma de suas contribuições mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming para a melhoria. Trata-se de uma série de princípios que
fundamentaram o treinamento dado no Japão e que mais tarde foram propostos como base para a transformação da indústria norte-americana. São eles:
1. Criar constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou seja,
pen-sar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos métodos de produção, treinamento de equipes e de lideranças, melhoria constante dos proje-tos e dos produproje-tos com vistas ao cliente.
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo, a
empresa não se mantém competitiva no mercado.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais e não
evita desperdício, retrabalho e consequente elevação dos custos. Além disso, é dis-pendiosa e ineficiente.
4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço. Ou seja, o barato
pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do produto que fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relações de longo prazo, pautadas pela confiança e por ganhos mútuos.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. Isso equivale a dizer
que a qualidade começa no projeto e que a melhora contínua dos processos reduz custos.
6. Instituir treinamento para que os funcionários em geral e a administração em
espe-cial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma supervisão,
mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções. figura 1.4 Interação dos três aspectos da qualidade, segundo Deming.
Produto Qualidade Atendimento ao cliente (instruções de uso, assistência técnica) Cliente (expectativas e uso que faz
8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas
poten-cialidades e contribuam com a qualidade.
9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheçam in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos.
10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações e
res-sentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas enfrentados pelos funcionários.
11. a) Suprimir as cotas numéricas por mão de obra. Para Deming, a definição de cotas
numéricas de produtividade é ilógica, porque não respeita o ritmo de produção de cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tácito de se produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que há operários que produ-zirão menos do que poderiam produzir.
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração, pois eles, em geral, soam
fal-sos e, além disso, não se embasam em planos de melhoria. Se o sistema for melho-rado, automaticamente o desempenho das equipes vai melhorar.
12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu tra-balho. Um sistema que funcione adequadamente dará condições a todos de saber o
que está certo, o que está errado, e qual sua contribuição para isso. Não se pode ter orgulho de um trabalho que não pareça ter importância ou fazer sentido.
13. Estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de educação con-sistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, não apenas
dinheiro, mas também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade. Além disso, todo progresso competitivo está embasado em conhecimento.
14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores e
demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada em colocá-los em prática.
Além dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definições úteis: as 7 doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos a serem enfrentados. Entre as
doenças estão, por exemplo:
a ênfase nos lucros em curto prazo;
as avaliações de desempenho;
a administração focada apenas em resultado financeiro.
Entre os obstáculos ele cita:
acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade serão instantâneas;
pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção;
crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade é um
aprendizado contínuo;
apoiar-se na falácia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que “tudo
Joseph M. Juran
Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos. Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir de 1954.
Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, espe-cialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade é importante, mas não fundamental.
Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a bastante, podemos determinar três eixos centrais:
A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do cliente
com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou superior a de seus concorrentes” (JURAN, 1992, p. 5).
A qualidade relacionada à ausência de deficiências. Deficiências que ficam no âmbito
da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam ao cliente geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras.
Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista.
Ju-ran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempe-nho melhor” (JURAN, 1992, p. 6).
O planejamento da qualidade era tão importante para Juran que, no prefácio do livro Ju-ran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que “os nossos
proble-mas de qualidade resultam tal qual foram planejados” (JURAN, 1992, p. XI). De fato, confor-me o próprio noconfor-me sugere, a obra inteira é dedicada a mostrar como se planeja a qualidade e tem a intenção declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou serviço, a todo tipo de empresa e a todas as funções e níveis hierárquicos. Com efeito, a Juran é atribuída certa “democratização” da qualidade, em contraposição ao elevado tecnicismo das ferramentas e conceitos de Deming.
O parágrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como
trilogia Juran para a qualidade. A trilogia é composta por três processos básicos para
geren-ciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5.
Observemos que tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o con-trole de qualidade, que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não
apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o es-perado), os quais poderão indicar caminhos para o aperfeiçoa- mento. Este apontará caminhos para um planejamento ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos.
Philip crosby
Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como seus antecessores. Era engenheiro e, como ele próprio afir-ma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo técnico, depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualida-de. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Asso-ciates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, o conceito de qualidade estava associa-do à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a partir deles, deve-se verificar constantemente a conformi-dade do produto.
figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade. Planejamento
(considerar a qualidade desejada e projetar meios
para alcançá-la) controle de qualidade (diagnosticar erros ou acertos no processo) aperfeiçoamento (propor patamares de
qualidade cada vez mais altos)
Identificar as necessidade dos clientes.
Projetar produtos adequados a elas.
Planejar processos adequados aos produtos.
Avaliar o desempenho real da qualidade.
Comparar o desempenho com as metas.
Propor medidas corretivas, quando necessário.
Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade.
Definir projetos de melhoria e seus responsáveis.
Treinar, motivar e apoiar as equipes.
Em seu best-seller Qualidade
é investimento, Crosby afirma que “qualidade tem muita coi-sa em comum com o sexo. To-dos são a favor (em determi-nadas circunstâncias, é claro). Todos acreditam que a com-preendem (embora não quei-ram explicá-la). Todos pensam que para sua execução basta seguir as inclinações naturais (afinal, nós progredimos, de um jeito ou de outro). E, é claro, a maioria pensa que to-dos os seus problemas nessa área são causados por outras pessoas (se ao menos se des-sem ao trabalho de fazer as coisas certas). Num mundo em que metade dos casamen-tos termina em divórcio ou se-paração, tais pressupostos são questionáveis.” (CROSBY, 1990, p. 29.)
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles:
entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é
diferente para cada pessoa;
acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração;
defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada;
atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma empresa.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empre-sas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser
re-sumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da primeira vez” (CROSBY, 1990, p. 179).
O autor dizia ser necessário quebrar a crença generalizada de que erros são inevitáveis. Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro problema todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser modificado por cada indivíduo.
O programa prevê 14 etapas, a saber:
1. A gerência deve comprometer-se com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos diversos departamentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as não-conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar. 7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito.
Ca-berá a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, escla-recer que não se trata de um programa motivacional.
8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o progra-ma, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de um novo comporta-mento, como um ritual de passagem.
10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários, é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo. 11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melho-rado etc.
12. É necessário reconhecer, de maneira formal e não financeira, as contribuições rele-vantes para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade.
14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho.
Uma frase do seu famoso livro Qualidade é investimento serve-nos, agora, para resumir
sua teoria: “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade — tudo o que envolve a não execução correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15.)
armand V. feigenbaum
Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control (ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control
(publica-do no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se
ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido como sua principal contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode ser definido como:
Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis os mais econômicos, mas que permitam satisfação total dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)
Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as ne-cessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos serviços de manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da excelência e que permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com otimização de recursos e diminuição de custos.
Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistêmica da qualidade, enten-dendo que ela deve integrar esforços de todos os departamentos da empresa, porque impacta todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além de usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os dez princípios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289):
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa. 2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo são soma e não diferença. 4. Qualidade exige zelo individual e conjunto. 5. Qualidade é um modo de gerenciamento.
