Já dissemos que o ciclo PDCA, apresentado no tópico anterior, é uma das principais ferramentas para controle dos processos de uma empresa. Notemos que ele altera a visão usual que temos de controle, tirando-o do domínio exclusivo dos supervisores ou gerentes e
passando-o ao domínio de todos os trabalhadores envolvidos em dado processo. Em outras
palavras, estamos afirmando que a aplicação de ferramentas como o PDCA democratiza a gestão do processo.
Mas o que é, exatamente, um processo? Segundo Falconi Campos, é um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida como um grande processo, formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviço (2004b, p. 19). Dessa forma, gerenciar a empresa poderia ser definido como gerenciar o grande processo.
Para Juran, um processo é “uma série sistemática de ações direcionadas para a conse- cução de uma tarefa” (1992, p. 197).
As empresas, de modo geral, não gerenciam processos, mas funções. Gerenciar por função significa que não importam os processos nos quais as fun- ções estejam envolvidas, mas sim a hierarquia a qual este- jam submetidas. O gerencia- mento por funções não apon- ta para o cliente, mas para a hierarquia; portanto, não permite que os funcionários saibam quanto de seu trabalho impacta verdadeiramente o sucesso da empresa. Um de seus efeitos negativos é pro- mover a concorrência entre de- partamentos, quando o ideal seria a cooperação.
Outro problema causado pelo gerenciamento por funções é que raramente as instâncias decisórias conhecem efetiva- mente os processos. Então, um diretor pode tomar a decisão, por exemplo, de adotar deter- minado software para geren- ciar o cadastro de clientes sem saber necessariamente como esse cadastro acontece de ver- dade, nem quais as necessida- des reais dos departamentos envolvidos com o atendimen- to ao cliente.
Gerenciamento por processo é o nome dado ao ge-
renciamento que decorre do controle de cada um dos pro- cessos da empresa. Ele é, por definição, um gerenciamen- to compartilhado. Seria impossível a qualquer presidente controlar pessoalmente todos os processos que acontecem dentro da organização. Portanto, compartilhar esse contro- le com os funcionários diretamente ligados a cada proces- so garante a qualidade em todas as etapas e, ao final, no conjunto todo.
Outra característica do gerenciamento por processos é que ele permite a todos os envolvidos conhecer exatamente a contribuição daquele processo para a organização.
Normalmente, representamos uma empresa por um or- ganograma que mostra as funções e os níveis hierárquicos, dentro de departamentos, não considerando os processos. A Figura 3.4, no entanto, ajuda-nos a entender o funciona- mento de uma empresa com base em seus processos.
É importante perceber que os processos mostrados nessa figura não são estanques, ou seja, eles se comunicam e se retroalimentam constantemente. O projeto dos móveis, por exemplo, que é o primeiro processo indicado, interfere di- retamente no planejamento da produção e na compra dos materiais necessários; contudo, se dada madeira começa a escassear no mercado, o projeto deve prever o uso de outra. Da mesma forma, se a montagem dos móveis na casa do cliente revela-se um gargalo para a empresa, a solução pode estar não em massacrar o pessoal da montagem, fazendo-os trabalhar 16 horas por dia, mas em alterar algum detalhe do projeto que torne esse serviço mais eficiente. Do mesmo modo, se os móveis não saem da fábrica exatamente como planejado, ou se constantemente apresentam algum defeito recorrente, pode ser hora de rever o projeto.
Também podemos inferir que dentro de cada um desses processos, os quais chamare- mos de processos de primeiro nível, existam outros processos, de segundo nível, e dentro deles, outros, de terceiro nível, e assim por diante, até chegar à mais simples atividade dentro da empresa. Do mesmo modo, os processos são tanto operacionais quanto admi- nistrativos e congregam pessoas vindas de diferentes departamentos da empresa.
Seria bastante difícil para o diretor dessa fábrica de móveis gerenciar diretamente todos os processos, não seria? Ele teria de estar, ao mesmo tempo, acompanhando os designers
e os montadores, os marceneiros e o pessoal do financeiro. Por isso, o gerenciamento por processos revela-se eficaz. É mais ou menos o mesmo que explicamos acerca do pensamento cartesiano — dividir o todo em partes menores e mais facilmente compreensíveis. Neste caso, dividir o processo macro em processos menores para permitir controle total deles.
Quem melhor para resolver o problema da montagem dos móveis do que uma equipe formada por alguns marceneiros, junto com alguns projetistas, alguém do planejamento da produção e mais algumas pessoas do departamento de montagem? Nenhum gerente, segura- mente, daria conta do problema melhor do que uma equipe como essa. É por isso que dissemos que o gerenciamento por processo é, por definição, compartilhado. Assim é porque o controle dos processos da empresa passa a ser responsabilidade das pessoas neles envolvidas.
Falconi Campos explica que, para gerenciar um processo, é preciso avaliar seus efeitos usando itens de controle, ou seja, “índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada
processo para medir sua qualidade total” (2004b, p. 21). Os itens de controle devem ser cria- dos a partir dos pontos de controle, isto é, partes do processo sobre as quais se possa atuar
efetivamente, corrigindo desvios que porventura apareçam. Já os itens de verificação são,
segundo o autor, “índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle” (2004b, p. 22).
Explicando de outra forma, os itens de controle são capazes de apontar em que aspectos
os resultados não saíram como o esperado, enquanto os de verificação apontam os motivos pelos quais aqueles aspectos do resultado não saíram como deveriam.
O resultado desse “mapeamento” de processo é uma identificação muito mais rápida dos problemas e suas causas, permitindo, por conseguinte, correção igualmente mais rápida e eficaz. Em última instância, significa trabalho colaborativo para melhoramento contínuo da qualidade, com o qual as organizações só têm a ganhar.
Figura 3.4 Uma empresa sob a ótica dos processos.
Fábrica de móveis de madeira
Processo 1 — Projeto dos móveis
Processo 2 — Planejamento da produção
Processo 3 — Compra de materiais
Processo 4 — execução dos projetos
Processo 5 — Vendas
Processo 6 — entrega e montagem dos móveis
Um exemplo bastante elo- quente de problemas com a padronização, no Brasil, está no tamanho das roupas fe- mininas. Há alguns anos, se uma mulher vestisse um nú- mero 42, por exemplo, qual- quer peça de número 42, de qualquer confecção, serviria nela. Poderia não vestir bem por questões de modelo ou corte, mas o tamanho não seria um problema.
Com a entrada de roupas im- portadas no mercado nacio- nal, especialmente as oriun- das da China e da Coreia, essa padronização não é mais res- peitada, possivelmente por- que, em seus países de origem, ela seja diferente. Embora a di- mensão das roupas brasileiras seja padronizada (pela norma ABNT NBR 12071), atualmen- te, a numeração serve ape- nas como referência, pois já não assegura que o corpo caiba nela.
Padronização
Você seguramente sabe o que é padronização. Nos trabalhos que fez, ao longo da vida escolar e acadêmica, você se deparou com a padronização das referências bibliográficas, ou da formatação do texto, por exemplo. A padronização das referências bibliográficas permite a qualquer pessoa que conheça o padrão saber quem é o autor da obra, qual seu título, onde, quando e por quem foi publicada, entre outras informações. A padronização da formatação de um texto permite saber quando estamos diante de um título, de um subtítulo, de uma citação direta ou de qualquer outro elemento, pois todos os títulos estão com deter- minado tamanho e cor de fonte e separados do restante do texto por um espaço de determinado tamanho; todas as citações estão com um recuo semelhante no texto e usam o mesmo tamanho de fonte, e assim por diante.
Padronizar é exatamente isso que você está pensando — é fazer algo sempre do mesmo modo.
Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma ma- neira, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Imagine um cliente que vá amiúde a um café e peça seu expresso sempre ao mesmo atendente. Um dia, esse atendente vai trabalhar em outro lugar, e o profissional que o substitui tira o café de forma diferente, produzindo uma bebida diversa daquela a que o cliente estava acostumado. Se a diferença for para melhor, ótimo. Mas, se for para pior, pode ser que o cliente procure outro estabelecimento para tomar seu expresso.
Se, no entanto, o atendente ou o gerente do café tives- sem criado um procedimento-padrão para tirar o expresso, e treinado nele o novo atendente, o cliente provavelmente não sentiria diferença alguma, pois a bebida sairia igual. Isso não significa que, se o novo profissional for capaz de produzir uma bebida de melhor qualidade, ele deva deixar de fazê-lo. Nesse caso, muda-se o padrão, pois se trata de uma melhoria. O mes- mo deve acontecer se o estabelecimento, por alguma razão, passar a comprar grãos de café de outra marca, que exijam procedimentos diferentes para se obter uma bebida de sabor e aroma equivalentes aos da primeira. Também nesse caso, mudam-se os procedimentos para se manter a qualidade.
Perceba que sem padronização é difícil falar em quali-
dade. Se não há constância nas características do produto ou serviço, como melhorá-las?
No cotidiano de uma empresa, várias pessoas fazem a mesma tarefa. O resultado não pode, pois, ficar à mercê da
Um exemplo muito mais ba- nal de padrão necessário por questões de segurança são as instruções de uso de determi- nados equipamentos. Observe uma máquina de cortar frios, em uma padaria. Ela tem uma peça que deve ser usada para empurrar o produto a ser cor- tado de encontro à lâmina, evitando que o operador da máquina toque a lâmina aci- dentalmente com as mãos, o que poderia produzir lesões bastante sérias. No entanto, a observação nos mostra que, não raro, tal peça é retirada por “tornar o trabalho mais lento”. Nesse caso, está sendo desrespeitado o procedimen- to-padrão de uso da máquina, certamente descrito nas ins- truções de operação. habilidade de cada pessoa. Devem estar claramente estabe-
lecidos os métodos para obtenção dos resultados esperados pela organização.
Padronização, em uma empresa, significa, portanto, não apenas ter registrados os procedimentos-padrão, mas tam- bém certificar-se de que tais procedimentos sejam efetiva- mente seguidos. Isso minimizará as chances de erro e man- terá os resultados dentro da conformidade esperada.
Às vezes, padronização é uma questão de segurança.
Você se lembra do Capítulo 2, quando falamos de qualidade na indústria nuclear? Pois bem, procedimentos que envol- vem riscos necessariamente têm de ser padronizados, e os padrões, rigorosamente seguidos.
Em outros casos, a padronização é necessária para uni- versalizar o uso. Em quase todos os carros, por exemplo, os pedais de acelerador, freio e embreagem estão colocados na mesma posição. Se não fosse assim, como poderíamos dirigir diferentes automóveis sem causar acidentes? Outros produtos, como tubos para encanamentos, parafusos, telhas, blocos de concreto, esquadrias e ferramentas, também têm suas medidas padronizadas para permitir o uso generalizado.
Se analisarmos bem, veremos que a padronização faz parte de nosso cotidiano mais do que imaginamos.
Em sentido mais amplo, a padronização, dentro de uma empresa, deve envolver, in- clusive, a avaliação dos procedimentos estabelecidos. Isso quer dizer que deve existir um sistema de padronização que inclua a criação, a disseminação, o treinamento, a avaliação do uso e dos resultados dos padrões estabelecidos, além da sua atualização.
Falconi Campos apresenta alguns princípios que devem ser seguidos para o estabeleci- mento de padrões (2004a, p.43-44):
Os usuários devem participar ativamente da padronização, discutindo e ajudando
a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado. Isso propicia maior engajamento de todos em relação aos procedimentos estabelecidos.
Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena de se torna-
rem obsoletos e atrapalharem a produtividade ou, ainda, de serem ignorados.
O registro de um padrão deve ser simples e compreensível para todos os usuários.
Nada de textos excessivamente elaborados e complexos. O registro deve poder ser lido e compreendido rapidamente. Os padrões também precisam ser facilmente re- conhecidos pela forma, ou seja, sua aparência precisa ser padronizada.
O gerenciamento da rotina também é conhecido como gerenciamento funcional.
O padrão deve ser objetivo. De nada adianta dizer que dado produto deve ser resis-
tente se não determinamos o que significa essa resistência. Deve resistir a quedas? À umidade? Nesses casos, melhor dizer que deve ter estrutura inquebrável e imper- meável. Objetividade não dá margem a interpretações errôneas.
O padrão deve ser realista e usável. De nada adianta um padrão altíssimo que não
possa ser cumprido. É o caso de um padrão que preveja o uso de uma tecnologia não disseminada na empresa.
Qual o papel de um gestor na padronização? A ele cabe garantir que todos os procedi- mentos sejam padronizados e que os usuários participem da discussão sobre essa padroni- zação. Falconi Campos afirma que um gestor não precisa necessariamente ser um excelente técnico. Basta que ele conheça bem os padrões da empresa e saiba gerenciar adequadamen- te um sistema no qual várias pessoas executem as mesmas tarefas, valendo-se dos procedi- mentos determinados (2004a, p. 19).
A padronização é peça-chave do gerenciamento da rotina, que veremos a seguir.