Analisando os 11 princípios propostos por Falconi Cam- pos, podemos perceber que a implantação de um sistema de qualidade em uma empresa envolve muito mais do que sim- plesmente alterar processos e rotinas de trabalho. Trata-se de uma mudança no modelo mental de todos os envolvidos, da proposição de uma forma de pensar diferente, que se refletirá em comportamentos diferentes.
Não se muda uma forma de pensar por decreto. É preciso tempo, paciência e muito tra- balho de educação e treinamento. Da mesma forma, não é possível implantar o TQC sem o
engajamento da alta administração, pois a mudança começa pela forma de gerenciamento da empresa e desce em cascata para todas as funções e processos, direcionando-os para os princípios da qualidade.
Trata-se, enfim, de uma mudança cultural, e mudanças culturais requerem tempo. A implantação de um TQC costu- ma ser prevista para cerca de cinco ou seis anos, mas me- lhoras significativas costumam ser sentidas já nos primeiros anos, em virtude dos controles efetuados sobre os processos e sobre a rotina da organização. O TQC dispõe de muitas fer- ramentas para ajudar a organizar as rotinas de modo geral, e nós estudaremos algumas delas no decorrer deste capítulo.
algumas palavras sobre a garantia da qualidade
A garantia da qualidade não é sinônimo de TQC, mas sinal de amadurecimento do sis- tema de qualidade, de controle total dos processos e rotinas.
Já sabemos que a qualidade não acontece por acaso, mas necessita de planejamento. Pois bem. A garantia da qualidade tem por objetivo assegurar que todas as atividades da
empresa estejam sendo executadas da forma planejada para se obter o resultado desejado, que é a qualidade total. Em uma empresa administrada segundo os preceitos do TQC, a garantia da qualidade deve mostrar que os preceitos da qualidade são seguidos em todas as etapas da cadeia produtiva, e, portanto, deve ser uma função que envolve todos os departamentos da empresa.
PdCa
O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para controle de
processos. Foi levada ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país.
Antes, porém, de falarmos do ciclo em si, observemos a Figura 3.2 e analisemos como funciona normalmente um processo produtivo, em empresas que não fazem a gestão da qualidade.
Como podemos ver nessa figura, um processo produtivo usual possui basicamente três etapas mais ou menos estanques: planejamento, produção e checagem, ou inspeção.
Há uma preocupação com a qualidade, mas, em geral, ela se expressa apenas pela ins- peção do produto, o que, como já vimos, é uma medida tardia, pois impede a prevenção do erro. Embora, muitas vezes, o erro não chegue ao consumidor diretamente, ele gera custos, e sabemos que os custos do processo produtivo são, cedo ou tarde, repassados ao consumidor.
A produção está espremida entre o planejamento e a checagem. Não opina em ne- nhum deles, mas deve executar o que o planejamento manda e corrigir os erros que a ins- peção detecta. E, em geral, essa correção não é pensada como uma correção de processo. O ciclo PDCA propõe a análise dos processos com vistas a sua melhoria. A Figura 3.3 nos mostra, resumidamente, quais são as etapas do ciclo.
Como podemos ver, as etapas do ciclo PDCA permitem a intervenção em um processo produtivo completo ou em qualquer atividade de uma empresa. Cada uma delas corres- ponde, mais exatamente, ao que segue:
Figura 3.2 Representação gráfica do processo usual de um produto ou serviço.
Equipe(s) de planejamento do produto ou serviço. Quem planeja não executa.
Planejamento
Produção
Equipe(s) de produção ou de execução. Quem executa não participa do planejamento.Checagem
Pessoal de inspeção. Quem inspeciona nunca executa e raramente participa do planejamento. Com muita frequência, nem mesmo compreende o processo todo.
Planejar ( PLAN): significa definir os objetivos ou metas e as estratégias ou métodos
para alcançá-los. Ou, mais simplesmente, o que queremos e como faremos para consegui-lo.
Executar (DO): colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada eta-
pa a fim de coletar dados para a verificação do processo (e não do produto), na próxima etapa.
Checar (CHECK): analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se este
está adequado ao resultado pretendido. Caso não esteja, verificam-se os desvios e propõem-se mudanças.
Agir (ACT): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, voltando à primeira
etapa e corrigindo o método ou as metas no planejamento.
O que mais chama a atenção no ciclo PDCA é que ele não pressupõe isolamentos entre uma etapa e outra; ao contrário, elas constantemente se intercomunicam e se retroalimentam.
Comparando as figuras 3.2 e 3.3, é possível perceber que justamente nessa não frag- mentação das etapas do processo reside a maior dificuldade de aplicação da ferramenta em organizações ocidentais, ainda profundamente influenciadas pelo modelo taylorista. Em nossas empresas, cada uma das etapas do processo tende a ser executada por pessoas
Figura 3.3 Ciclo PDCA.
P
D
C
A
Do: executar Plan: planejar Act: agir Check: checardiferentes, sem comunicação real. Quem planeja, apenas planeja. Quem executa, não dá opiniões no planejamento. Quem checa, não planeja, não executa e, às vezes, nem com- preende o processo todo. E, o pior de tudo, o ônus mais pesado recai sempre sobre a produção, que, em geral, é culpada pelos defeitos e tem seu trabalho reduzido a um mero
executar o que lhe foi determinado, esvaziado de qualquer responsabilidade sobre como fazê-lo.
O ciclo PDCA permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Para aplicá-lo, não são necessários malabarismos intelectuais ou administrativos, tampouco elevado dis- pêndio de tempo. As maiores vantagens do ciclo são:
pode ser utilizado em qualquer instância da empresa, produzindo melhorias consis-
tentes nos processos e atividades em geral;
integra as etapas produtivas, envolvendo todos os atores e tornando todos eles res-
ponsáveis pela qualidade do processo.
Como último lembrete, vale dizer que o ciclo PDCA pode ser usado tanto para controlar um processo quanto para aperfeiçoá-lo, visando à melhoria contínua. No primeiro caso — o controle —, trata-se de melhorar os processos existentes na empresa, estabelecer tais me- lhorias como padrão e usar o PDCA para manter esse padrão. Pode-se, também, melhorar o padrão sempre que novas metas forem determinadas ou que o PDCA aponte caminhos para tal. Com essa melhora de padrão já entramos no segundo caso, o da melhoria contínua. Sem- pre que uma melhoria é assumida como padrão, ela se torna um novo patamar de qualidade, que poderá ser novamente melhorado e gerar um novo patamar, e assim sucessivamente, na busca contínua da perfeição do processo.