Já afirmamos muitas vezes, nos capítulos anteriores, que o planejamento da qualidade é um dos elementos fundamentais do TQM. Sem planejamento, não existe qualidade da forma como os “gurus” a defendem.
O desdobramento da função qualidade, conhecido pelas siglas QFD, é uma das técnicas
mais importantes para o planejamento da qualidade. Ela é usada durante a concepção e o desenvolvimento de produtos e serviços, ou seja, na engenharia da qualidade.
Antes, porém, de estendermos as considerações acerca do QFD, convém definirmos o que é a função qualidade. Segundo Juran e Gryna (1991, p. 16), “a função qualidade é o con-
junto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da Organização essas atividades são executadas”.
É importante notar que o conceito da função qualidade apresentado por Juran e Gryna gira em torno da adequação ao uso, ou seja, da satisfação das necessidades dos clientes. Isso posto, pode-se afirmar que o desdobramento da função qualidade está diretamente relacio- nado a como produzir algo adequado às necessidades do cliente.
Todos sabemos que os clientes expressam suas opiniões de diversas formas, acerca dos produtos que consomem e dos serviços dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas vezes exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos e serviços que não foram, até aquele momento, criados. Mas como materializar essas opiniões e necessidades, essa voz do cliente, no produto ou no serviço?
Para conseguir isso, o QFD vale-se de uma série de matrizes, das quais a mais difundida é a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu nome. Observe a Figura 5.1.
figura 5.1 Exemplo simplificado da casa da qualidade.
Análise concorrência
Como
Grau importância Prod. empresa Concorrente A Concorrente B
O quê Quanto Empresa Concorrência A Concorrência B Matriz de relacionamento em L. Avaliação competitiva técnica. Importância atribuída pelos clientes a cada requisito. Características técnicas do produto. Requisitos dos clientes. Matriz de correlação entre as características técnicas do produto. Quantificação das características técnicas. Avaliação competitiva do cliente.
Há várias versões da casa da qualidade, uma vez que ela pode ser adaptada a situações diversas. Basicamente, a matriz clássica é semelhante ao que mostramos na Figura 5.1, e é formada minimamente pelas seguintes “dependências”:
Requisitos do cliente: a construção da casa da qualida-
de começa pela determinação dos requisitos dos clientes.
Eles devem ser colocados nas linhas correspondentes aos “o quê”. São, efetivamente, a voz do cliente, ou seja, a ex- pressão do que o cliente espera do produto.
Características técnicas do produto: em seguida, faz-se
a tradução desses requisitos em características técnicas do produto, as quais possam ser aplicadas na produção.
Como chegar ao que o cliente quer? O que é preciso fazer, na produção, para isso? Tais características se posicionam nas colunas relativas aos “como”.
Quantificação das características técnicas: nas células
abaixo das linhas dos requisitos, têm-se a quantifica- ção das características técnicas. É o “quanto” — quanto
de cada característica é necessário para chegar ao que o cliente quer?
Matriz de relacionamento em L: as células em que se
cruzam as linhas dos requisitos com as colunas das ca- racterísticas são uma matriz de relacionamento em L. Ela
é semelhante à mostrada no Capítulo 4 (Quadro 4.16), usando-se uma simbologia previamente determinada para especificar as relações existentes entre os requisitos e as características técnicas.
Matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é
uma matriz de correlação triangular entre as caracterís-
ticas do produto, expressa nos seguintes termos: positi- va forte (++), positiva (+), negativa (–) ou negativa forte
(– –). Uma correlação positiva deve indicar, por exem- plo, que o aumento da característica A interfere positi- vamente no aumento da característica B. Já a negativa indica que o aumento da A causa diminuição na B.
Avaliação competitiva: como se pode observar pela figura,
há dois grupos de avaliação competitiva. Ambos referem- -se à comparação do produto da empresa com o produ- to equivalente da concorrência. A avaliação competitiva
A relação entre requisito do cliente, característica técni- ca e quantificação pode ser exemplificada imaginando-se um restaurante que consulte seus clientes para saber o que é um bom feijão e obtenha as seguintes respostas: 1) bem temperado, mas sem excesso de sal; 2) com caldo grosso, mas sem gosto de farinha ou maisena; 3) servido quente. Traduzindo essas preferências dos clientes para a cozinha do restaurante, poderíamos ter: 1) equilíbrio entre sal, pi- menta, cebola, alho e louro; 2) cozimento lento; 3) amas- samento de parte dos grãos e; 4) aquecimento das cumbu- cas antes de colocar o feijão. Observe que tínhamos três requisitos dos clientes e che- gamos a quatro “caracterís- ticas técnicas” do feijão. Isso ocorre porque, às vezes, para satisfazer a um requisito do cliente, é necessário definir mais de uma característica. Na quantificação, essas “ca- racterísticas técnicas” do feijão poderiam ser: 1) 50 gramas de sal, 5 gramas de pimenta, 100 gramas de alho tritura- do, 200 gramas de cebola triturada e 20 gramas de fo- lhas de louro; 2) 2 horas de cozimento; 3) amassamento de 10% dos grãos; 4) aque- cimento das cumbucas com água a 100 ºC.
do cliente é gerada pelos requisitos do cliente, enquanto a avaliação competitiva técnica é gerada pelas características técnicas do produto.
Grau de importância dos requisitos: a coluna que registra o grau de importância dos
requisitos parte de uma escala numérica previamente determinada, de modo que os clientes possam pontuar os requisitos pelo seu grau de importância.
A Figura 5.1 mostra uma casa da qualidade bastante simplificada. Ela pode ser muito mais sofisticada, atribuindo-se pesos e valores a cada requisito e a cada característica téc-
nica, bem como colunas relativas à qualidade planejada para aquele produto.
É fundamental frisar que, como qualquer outra ferra- menta ou técnica ligada à gestão da qualidade, o QFD pres- supõe intenso trabalho colaborativo por parte dos diversos setores da empresa. Para unir pesquisa, planejamento e pro- dução, faz-se necessária uma mudança na cultura organiza- cional, que coloque lado a lado, para trabalhar juntos, alguns setores tradicionalmente muito separados nas empresas.
Há dois grandes ganhos no uso do desdobramento da função qualidade: 1) a otimização dos processos produti- vos; 2) a assertividade dos projetos. Tais ganhos derivam
precisamente da possibilidade de transformar os requisitos dos clientes em características técnicas dos produtos, permitindo que sejam planejados produtos já adequados a seu público-alvo. Consequentemente, são reduzidos o tempo necessário para produzir e lan- çar algo no mercado e o custo gerado pelas perdas resultantes dos constantes ajustes de projeto e processo.
Essa trilogia — menos problemas no processo, menos mudanças no projeto e mais agi- lidade de produção — é capaz de dar à organização uma franca vantagem competitiva. Sig- nifica, em outras palavras, lançar um produto melhor, com custo menor e em menos tempo do que a concorrência.