Adriana Mattos — Ricardo Grinbaum A Gol levantou voo ontem pela primeira vez sob o bombardeio das grandes companhias aéreas nacionais. No mesmo dia em que a nova empresa de aviação inaugurava suas rotas, a TAM defi nia que vai oferecer consideráveis descontos para fazer frente à nova concorrência. A artilharia não para por aí: o sindicato que representa as líderes do setor já deixou claro ao DAC (Departamen- to de Aviação Civil) que quer as novatas longe das melhores rotas.
A TAM, empresa do comandante Rolim Amaro, é a segunda grande companhia aérea a partir para a guerra de preços com a novata. Na semana passada, a Transbrasil fez uma promoção- -relâmpago oferecendo abatimentos de 58% no valor da tarifa para viagens em fevereiro.
“Para toda doença, temos um remédio. Só não decidimos qual a dose que vamos aplicar”, afi rma Rubel Thomas, diretor comercial internacional da TAM. “Mas que vamos, não há dúvida.”
A grande preocupação das grandes empresas aéreas é a proposta da Gol de atuar no estilo das empresas barateiras internacionais — as “aeropovo” — tais como a norte-americana Southwest, que ganhou mercado com uma agressiva política de descontos.
Varig, TAM, Vasp, Transbrasil e Rio Sul dizem que não é viável manter tarifas entre 50% e 60% mais baixas do que as praticadas hoje, como promete a Gol. Mesmo acreditando que o projeto da Gol não é viável, as companhias tradicionais resolveram brigar no tapetão contra a novata.
disputa nos corredores
O SNEA (Sindicato Nacional das Empresas de Aviação), que representa as grandes compa- nhias, enviou recentemente ao DAC (Departamento de Aviação Civil) um documento de cinco páginas, em que não cita o nome da Gol, mas oferece argumentos para atacá-la.
No documento, o sindicato teria afi rmado que os aeroportos mais centrais em cidades como São Paulo e Rio de Janeiro (Congonhas e Santos Dumont) estão operando no limite de sua capa- cidade. Não haveria espaço para novas empresas. Com esse argumento, o SNEA quer reeditar uma velha regra que limita o uso desses aeroportos a empresas que concentrem, no máximo, 37% de seu movimento nesses pontos nobres do mercado de aviação.
Para a Gol, esse seria um golpe muito forte. Praticamente todos os seus voos partem de ae- roportos centrais, ou seja, bem mais do que os 37% pedidos pelo SNEA.
A Gol afi rma que sua política de descontos só faz sentido nos aeroportos centrais porque, como sua margem de lucro é menor, depende da lotação de seus aviões. Quanto mais central o aeroporto, maior o movimento.
Manifesto feliz
“Esse documento é um manifesto infeliz”, diz Constantino de Oliveira Júnior, presidente da Gol. “Eles estão defendendo a reserva de mercado e o estabelecimento de oligopólio para o setor.”
Algumas companhias aéreas tradicionais já se deram por vencidas na briga nos corredores do DAC e acreditam que a Gol e outras candidatas a empresas regulares, como a Fly, não deixarão de usar os aeroportos centrais.
A disputa será no preço e na qualidade. Na visão das companhias tradicionais, as promoções generosas da Gol têm voo curto. As empresas apostam que, em pouco tempo, a novata vai perder o fôlego e subir as tarifas. A Gol garante que não. Em reunião realizada na semana passada, defi- niu que a temporada de descontos de até 60%, oferecidos como chamariz de inauguração, virou política permanente de preço.
A Gol admite, porém, uma grande ameaça no meio do caminho. “Se o combustível subir muito, vamos tentar repassar o mínimo possível para o preço da tarifa. Mas não posso dizer que vamos sustentar a atual diferença de preços”, diz Constantino.
Para ter sucesso, a Gol precisa dos aviões sempre cheios, o que não aconteceu no seu dia de estreia. A nova empresa provocou alvoroço no aeroporto de Congonhas, com seu balcão de check-in alaranjado e seus funcionários vestidos com modelos despojados: calça preta e camisa branca.
Dentro dos aviões, porém, o movimento não foi tão intenso. Nos 34 voos realizados ontem — pelas quatro aeronaves — a ocupação média foi de 31% a 32%. O mercado opera com 65%.
Fonte: Folha de S.Paulo, 16 jan. 2001.
Essa reportagem nos remete a uma época em que viajar de avião, no Brasil, era proibitivo para a maior parte da população.
Como atesta a reportagem, quando a Gol Linhas Aéreas chegou, propondo preços muito abaixo dos praticados pelas demais companhias, o mercado reagiu de forma violenta. Mas a recém- -nascida não se intimidou e prosseguiu mantendo a proposta com a qual se havia apresentado.
Quase uma década se passou. Por um lado, é fato que a Gol já não pratica preços tão baixos como no início, mantendo apenas uma parte das poltronas com tarifas verdadeiramente low cost. Mas, por outro, é preciso admitir que sua entrada no “espaço aéreo” brasileiro de- mocratizou a viagem de avião, uma vez que provocou uma diminuição inconteste das tarifas, de modo geral. Ou seja, a empresa não só se manteve no mercado, mas também o influenciou enormemente.
Quem já viajou pela Gol e por outras companhias aéreas, cujo serviço de bordo é mais so- fisticado, seguramente notou a diferença. Em vez de refeições completas, sanduíches, biscoitos e barras de cereais. Em vez de vinho e uísque, refrigerantes, água e suco. Mas nada disso parece incomodar quem usa os serviços da companhia, que segue firme e forte, incorporando empresas menores ou em situação financeira desfavorável, como foi o caso da Varig.
Revendo os conceitos discutidos neste primeiro capítulo, poderíamos dizer que a Gol é um bom exemplo de competitividade? Que argumentos temos para isso?
NA ACADEMIA
A gestão da qualidade é uma tendência internacional. Grandes empresas têm tirado bastante proveito dos ensinamentos dos estudiosos da área para posicionar-se adequa- damente no cenário mundial. No Brasil, os exemplos ainda não são muito numerosos nem muito conhecidos, mas existem. Fora daqui, no entanto, casos como o da Intel, por exemplo, são emblemáticos. Embora não aplique exatamente a gestão da qualidade de que falamos aqui, o modelo de gestão da principal fabricante de processadores do mundo tem princípios muito semelhantes aos que expusemos — trabalho disciplinado, busca por resultados, ousadia, foco no cliente, parcerias com fornecedores, melhoria contínua da qualidade e valorização dos funcionários como parte essencial da organização.
Propomos que você e seus colegas, reunidos em grupos de quatro pessoas, pes-
quisem exemplos de empresas brasileiras que aplicam a gestão da qualidade, es- tudem um pouco sobre elas e preparem uma breve apresentação dos cases para
a turma toda.
Depois que todos os grupos tiverem feito isso, vocês podem construir conjunta-
mente um quadro comparativo das peculiaridades de cada empresa e de como os princípios da gestão da qualidade foram adaptados a elas. Mas atenção: é impor- tante que esse quadro seja construído por todos os grupos, coletivamente. Para tanto, pode ser necessário que vocês elejam, entre os colegas, alguns para fazer o papel de mediadores dessa construção, além de, coletivamente, construírem um plano de trabalho que otimize os esforços e os recursos.
Pode ser também que vocês necessitem de computadores, folhas de fl ipchart,
cartolinas, pincéis atômicos ou quaisquer outros materiais que desejarem utilizar. Defi nir que materiais serão necessários e como eles serão usados deve fazer parte do plano de trabalho.
Esta é uma boa forma de vocês reconhecerem como os modelos se aplicam na prá- tica, aproveitando para vivenciar um pouco o planejamento e a organização do trabalho em equipe.