ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS
FLORIANÓPOLIS, 2013
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECÔNOMICAS – ESAG PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS
A ATUAÇÃO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAÇÃO, RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE
GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO FÍSICA
Dissertação apresentada ao curso de mestrado acadêmico em Administração, do programa de pós-graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como pré-requisito para obtenção do grau de mestre em Administração.
Orientadora: Drª. Simone Ghisi Feuerschütte
Ficha elaborada pela Biblioteca Central da UDESC
C266a Cárdenas, Alfredo Ribeiro
A atuação de gestores esportivos e a formação,
relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em educação física. / Alfredo Ribeiro Cárdenas – 2013.
139 p. : Il. color. ; 21 cm
Orientadora: Prof. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte Bibliografia: p. 125-135
Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Programa de Pós-Graduação em
Administração, 2013.
1. Esporte (gestão). 2. Educação Física (formação). I. Feuerschütte, Simone Ghisi. II. Universidade do Estado de Santa Catarina. III. Título.
ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS
A ATUAÇÃO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAÇÃO, RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE
GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO FÍSICA
Dissertação apresentada ao curso de mestrado acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção do grau de mestre em Administração.
Banca Examinadora:
Orientadora:_________________________________ Prof ª. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte Universidade do Estado de Santa Catarina Membro:______________________________________
Prof ª. Drª. Graziela Dias Alperstedt Universidade do Estado de Santa Catarina Membro:____________________________________
Prof. Dr. Maurício Custódio Serafim Universidade do Estado de Santa Catarina Membro:____________________________________
Prof ª. Drª Flávia da Cunha Bastos Universidade de São Paulo
À minha mãe, Elba Maria Ribeiro, por sua inesgotável dedicação por mim – seu único filho. Eu dedico não só este trabalho e a conclusão do curso de mestrado, mas toda a minha vida.
À minha noiva, Paula da Rosa
Wernke, que me mostrou que o amor
AGRADECIMENTOS
Uma dissertação como esta – ao contrário do que o inexperiente mestrando, inicialmente, poderia imaginar – só é possível com muito trabalho. O produto final, no entanto, não é fruto exclusivo do empenho do autor. Muitas outras pessoas colaboraram, diretamente ou indiretamente, para que esta obra fosse concluída.
Em especial, gostaria de expressar meus agradecimentos: À professora Simone Ghisi Feuerschütte, minha orientadora, que acreditou em mim, me acolhendo e compartilhando comigo de sua sabedoria e de seu tempo. Ela teve voz para falar na minha língua e ouvidos para escutar meus argumentos. Respeitou minhas posições e me mostrou o valor e os frutos de muito esforço e dedicação.
Aos membros da banca: Prof ª Flávia da Cunha Bastos, Prof ª Graziela Dias Alperstedt e Prof. Maurício Custódio Serafim. São exemplos de profissionais, professores e pesquisadores que tenho como referência em minha vida e agradeço por repartirem de seus conhecimentos – e tempo – para contribuírem com a avaliação e melhoria deste trabalho.
Faço um agradecimento em especial à professora Graziela Dias Alperstedt que foi, para mim, muito mais que professora e coordenadora da pós-graduação durante alguns semestres do curso. Foi compreensiva, humana e decisiva nos momentos críticos que passei durante o curso.
Aos professores do programa de pós-graduação da ESAG/UDESC, que comigo compartilharam seus conhecimentos, me tornando mais preparado profissionalmente para enfrentar o concorrido mercado de trabalho. O agradecimento estende-se, certamente, às funcionárias da secretaria do curso. Destaco agradecimento ao professor Nério Amboni, que contribuiu com o importante momento de escolha do tema e da construção do projeto da dissertação.
Aos integrantes do Laboratório de Pedagogia do Esporte da Universidade Federal de Santa Catarina (LAPE/UFSC), em especial aos professores Juarez, Júlio, Edison e à professora Gelcemar, que amadureceram, estimularam e apoiaram a minha vontade em realizar esta pós-graduação.
Aos amigos e, também, aos colegas do mestrado, afinal a vida é rodeada de pessoas e tenho muita sorte/sucesso nos relacionamentos que cultivei até hoje.
À Paula da Rosa Wernke, minha noiva, futura esposa, que foi meu porto seguro, torna meus dias mais felizes e é minha principal motivação para me tornar um homem melhor.
Meus maiores agradecimentos, por fim, são a Deus que possibilita toda essa caminhada, e à minha amada mãe – a “Elbíssima” – que apoia e incentiva os passos da minha caminhada, proporcionando suporte, confiança, segurança e amor.
RESUMO
CÁRDENAS, Alfredo Ribeiro. Atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de Educação Física. Dissertação (Mestrado Acadêmico em Administração – Área de concentração: Organizações, tecnologias e gestão) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2013.
A gestão do esporte no Brasil tem sido objeto de estudos que indicam a necessidade de aprimorar a qualificação de gestores que atuam no contexto esportivo e profissionais de Educação Física são observados ocupando cargos de gestão em organizações esportivas no país. Baseando-se nesta perspectiva e calcada em uma abordagem qualitativa, esta dissertação teve como objetivo analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física. Foram realizadas entrevistas com dez gestores de variadas organizações esportivas e analisadas as disciplinas relacionadas à gestão nos currículos dos cursos de bacharelado em Educação Física do Estado de Santa Catarina, identificando-se categorias temáticas. Os resultados demonstraram que a formação relacionada à gestão apresenta-se de maneira heterogênea nos cursos investigados; que o conjunto de disciplinas e ementas abordadas converge, em grande parte, com a atuação de gestores esportivos, mas que existem pontos que podem ser aprimorados. Os saberes administrativos e esportivos foram identificados como fundamentais à atuação de gestores esportivos e a organização de eventos uma de suas principais atividades. Conclui-se que, embora, não exista um modelo correto ou incorreto para a formação em Educação Física, no tocante à gestão – pois as estruturas curriculares devem estar alinhadas ao perfil profissional que cada curso deseja formar –, as instituições de ensino devem considerar a gestão como um importante componente da formação, visto ser esta uma possibilidade de intervenção do futuro profissional da área.
ABSTRACT
CÁRDENAS, Alfredo Ribeiro. Action of sports managers and the education, related to management, offered in courses of Physical Education. Dissertation (Master Academic Administration – Area: Organizations, technologies and management) - University of the State of Santa Catarina . Graduate Program in administration, Florianópolis, 2013.
The sport management in Brazil has been the subject of studies that indicate the need to improve the skills of managers who work in the sport context, and physical education professionals are seen occupying management positions in sports organizations in the country. Based on this perspective, and grounded in a purely qualitative approach, this paper aims to analyze the performance of sports managers and the education, related to management, offered in courses of Physical Education. Interviews were conducted with ten managers of various sports organizations, and analyzed the disciplines related to management in the curricula of Bachelor of Physical Education of the State of Santa Catarina. The results showed that the training relates to the management presents heterogeneously in the courses investigated; that the set of disciplines and menus addressed converges, largely with the performance of sports managers, but there are points that can be improved. The administrative and sports knowledge have been identified as fundamental to the performance of managers and organization of sports events one of its main activities. We conclude that there is no correct or incorrect model for education in Physical Education, with regard to management, because the curricular structures should be aligned to the professional profile that you want to form in each course. Education institutions, however, should consider management as an important component of training, since this is a possibility for future intervention professional.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – O Primeiro contexto da pesquisa: gestores e organizações esportivas investigadas ... 53 QUADRO 2 – O segundo contexto da pesquisa: lista de IES catarinenses que oferecem cursos de graduação na área da Educação Física... ... 54 QUADRO 3 – Definições de termos para operacionalização do modelo de análise... ... 59 QUADRO 4 – Os objetivos e a operacionalização da pesquisa... ... 61 QUADRO 5 Gestores e organizações esportivas investigadas no
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1TEMAEPROBLEMADEPESQUISA ... 13
1.2OBJETIVOSDAPESQUISA ... 17
1.2.1 Objetivo Geral ... 17
1.2.2 Objetivos Específicos ... 17
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1ORGANIZAÇÕESEORGANIZAÇÕESESPORTIVAS ... 20
2.1.1 Entendendo as organizações e suas características ... 20
2.1.2 Classificações e tipologias das organizações ... 23
2.1.3 As organizações e o ambiente ... 25
2.1.4 Organizações esportivas ... 28
2.2 GESTÃO DO ESPORTE E GESTORES ESPORTIVOS ... 28
2.3FORMAÇÃO ... 37
2.3.1 Formação profissional ... 37
2.3.2 Currículos, ementas e conteúdos... 40
2.3.3 Formação do profissional de Educação Física e a intervenção na gestão de organizações esportivas ... 46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 51
3.1CARACTERIZAÇÃODAPESQUISA ... 51
3.2CONTEXTOEDELIMITAÇÃODAPESQUISA ... 52
3.3APRESENTAÇÃODASCATEGORIASEDOMODELODE ANÁLISEDAPESQUISA ... 56
3.4COLETAEANÁLISEDOSDADOS ... 60
3.5LIMITAÇÕESDAPESQUISA ... 63
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 65
4.1CARACTERIZAÇÃODOSGESTORESESPORTIVOSEDO CONTEXTOORGANIZACIONALQUEESTÃOINSERIDOS ... 65
4.2ATUAÇÃODOSGESTORESESPORTIVOS ... 74
4.2.1 Atividades e responsabilidades dos gestores esportivos ... 74
4.2.2 Conhecimentos, habilidades e dificuldades relacionadas à atuação dos gestores esportivos ... 82
4.2.2.1 Conhecimentos necessários à atuação do gestor esportivo ... 82
4.2.2.2 Habilidades necessárias à atuação do gestor esportivo ... 84
4.2.2.3 Dificuldades relacionadas à atuação dos gestores esportivos ... 85
4.3PERCEPÇÃODOSGESTORESSOBREAFORMAÇÃO NECESSÁRIAPARAATUARNAGESTÃODEORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS ... 90
4.3.1 Necessidade e importância de uma formação específica ... 91
4.3.2 Elementos importantes à formação de gestores esportivos ... 97
4.3.2.2 Necessidade de experiências práticas na formação ... 98
4.4AFORMAÇÃOEMEDUCAÇÃOFÍSICARELACIONADAÀ GESTÃO ... 101
4.4.1 Currículos de Educação Física e disciplinas de gestão ... 102
4.4.2 As ementas das disciplinas relacionadas à gestão ... 104
4.5REFLEXÕESSOBREAFORMAÇÃOEMEDUCAÇÃOFÍSICA RELACIONADAÀGESTÃO ... 114
4.6DISCUSSÃODOSRESULTADOS ... 108
5 CONCLUSÕES ... 119
5.1SUGESTÕESPARAFUTURASPESQUISAS ... 123
REFERÊNCIAS ... 125
APÊNDICES ... 136
APÊNDICE A - Roteiro da entrevista com gestores esportivos ... 136
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A importância que tem sido dada a questões como saúde e qualidade de vida das pessoas, somada ao momento esportivo brasileiro constituído pela realização dos megaeventos, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas, cria um cenário de desafios e oportunidades para diversas áreas envolvidas nesse contexto. A Educação Física é uma das áreas que atualmente têm recebido destaque, pois se relaciona diretamente a tais questões – esportes, saúde e qualidade de vida. Segundo Montagner, Scaglia, Amaya (2012), a Educação Física como profissão e área de conhecimento passa por um período potencialmente favorável, recebendo destacada atenção pela sociedade.
Os profissionais de Educação Física são comumente reconhecidos como especialistas em questões relativas aos esportes e aos exercícios físicos (CONFEF, 2002). Não é difícil encontrar tais profissionais ministrando a disciplina em uma escola ou instruindo em academias de ginástica. Existem, no entanto, outras especificidades pouco conhecidas de intervenção do profissional de Educação Física.
Há mais de dez anos o Conselho Federal de Educação Física (CONFEF) apresentou à sociedade brasileira o documento que esclarece sobre a intervenção dos referidos profissionais. Naquele, intitulado "Documento de intervenção do profissional de Educação Física" (CONFEF, 2002), são apontadas as capacidades necessárias para atuação, as responsabilidades, os locais de atuação, os meios de intervenção, entre outros esclarecimentos sobre a atuação do profissional em questão.
Coerente a esse entendimento, pesquisas no âmbito da gestão do esporte (AZEVÊDO; BARROS, 2004; SARMENTO, 2005; BASTOS et al., 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010) têm apontado que profissionais de Educação Física são, frequentemente, encontrados em cargos administrativos em organizações esportivas. Entretanto, como a gestão esportiva é entendida como uma área multidisciplinar (BASTOS, 2003; FERRAZ et al., 2010), diversos profissionais, com distintas formações – ou mesmo sem formação superior alguma – também são observados na gestão de empreendimentos esportivos.
Os profissionais responsáveis pela gestão de organizações esportivas – chamados gestores esportivos – atuam basicamente em qualquer estrutura administrativa onde se desenvolvam atividades físicas, esportivas, de lazer (VIEIRA; STUCCHI, 2007; BASTOS; MAZZEI, 2012). Algumas alternativas de espaço para a atuação dos gestores esportivos são clubes, escolas, academias de ginástica, ligas, associações, federações, confederações, instituições de administração pública e empresas privadas. Nessas organizações os profissionais podem assumir diferentes cargos, como diretores, gerentes, gestores (de eventos, de produto, de recursos humanos, da área de marketing), consultores, investigadores, entre outros (PIRES; SARMENTO, 2001; VIEIRA; STUCCHI, 2007; FERRAZ et al., 2010).
Mesmo diante deste considerável número de possibilidades de atuação, estudiosos da gestão esportiva brasileira têm convergido na opinião de que a atuação profissional nesta área ainda é bastante incipiente no país. Os autores alegam que grande parte da administração esportiva que ocorre no Brasil é realizada de maneira amadora, não profissional, intuitiva (AZEVÊDO; BARROS; SUAIDEN, 2004; AZEVÊDO; BARROS, 2004; BASTOS et al., 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010).
É sabido que uma administração adequada e bem conduzida se faz necessária a qualquer tipo de organização – inclusive as esportivas – e que a aplicação dos princípios e postulados dessa área de conhecimento pode fazer com que muitos dos problemas enfrentados por organizações e seus gestores sejam minimizados ou até anulados (SOUZA; FERREIRA, 2001).
necessidade de profissionalização da gestão esportiva brasileira (CAPINUSSÚ, 2002; BASTOS, 2003; COSTA; MARINHO 2005; VALENTE; SERAFIM, 2006; VIEIRA; STUCCHI, 2007; AZEVEDO, 2009; FERRAZ et al., 2010; BASTOS; MAZZEI, 2012). Especificamente, clama-se por mudanças e melhorias, tanto da qualificação de atuais gestores como da necessidade de se aprimorar, de maneira efetiva, os processos de formação dos gestores esportivos no país.
Diante dessas indicações, Bastos et al. (2006) enfatizam que a melhoria da gestão esportiva brasileira está atrelada ao aperfeiçoamento dos cursos de formação em Educação Física, de maneira geral e, sobretudo, no que diz respeito a formação relacionada à gestão.
A formação em Educação Física acontece, conforme esclarecem Farias, Shigunov e Nascimento (2001), basicamente em cursos de formação inicial e continuada. A formação inicial ocorre por meio dos cursos de graduação em nível universitário e a formação continuada é realizada após a formação inicial, em cursos de atualização, pós-graduação lato sensu (especialização) e pós-graduação stricto sensu (mestrados e doutorados).
A evolução da formação inicial na área da Educação Física é notória, com destaque ao crescimento dos debates acadêmicos e das pesquisas nas últimas décadas (NASCIMENTO, 2006). Não obstante, por meio de reformas curriculares, tem-se buscado diminuir os desencontros observados entre a formação universitária e as demandas do mercado de trabalho (FARIAS; SHIGUNOV; NASCIMENTO, 2001).
Ao analisar as reformas curriculares na área da Educação Física, Montagner, Scaglia e Amaya (2012) observaram que o conhecimento em gestão tem ganhado espaço nas grades curriculares e nos projetos pedagógicos dos cursos de formação, indicando uma gradativa ampliação do corpo de disciplinas de gestão na formação dos futuros profissionais da área. De acordo com os autores,
(MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012, p.611).
Essas observações são corroboradas por estudos empíricos, dos próprios autores, que apontam a presença de disciplinas de gestão em diversos cursos de formação inicial em Educação Física no Brasil. As pesquisas, realizadas sobre uma perspectiva quantitativa, demonstram um mapa de disciplinas relativas à gestão oferecidas em cursos de graduação, em determinadas instituições de ensino federais e estaduais (MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012). Entretanto, também revelam que os conteúdos de administração têm sido explorados de maneira heterogênea nas diversas instituições de ensino superior (IES), observando-se desde disciplinas isoladas – como administração esportiva, marketing esportivo, empreendedorismo – até eixos curriculares completos, incluindo estágios obrigatórios, no campo da gestão esportiva.
A constatação de que a gestão esportiva tem sido contemplada em currículos de formação em Educação Física no Brasil é também suportada por outros autores, como Rocha e Bastos (2011), que assinalam a deficiência de conhecimento sobre a área como um dos motivos de encontrar essa diversidade na formação relacionada á gestão. Alinhado a esses entendimentos e diante dos argumentos encadeados até aqui, quais sejam: (1) a literatura aponta que parte dos empreendimentos esportivos brasileiros é administrada de maneira amadora, inapropriada; (2) existe a necessidade de aperfeiçoamento e melhoria da qualificação de gestores esportivos no país; (3) profissionais de Educação Física têm na gestão esportiva uma possibilidade de atuação, sendo frequentemente identificados como responsáveis pela gestão de organizações esportivas no Brasil e; (4) a melhoria da gestão esportiva brasileira está atrelada ao aprimoramento da formação dos gestores esportivos; é possível conjecturar a existência de relação entre a qualificação de gestores esportivos egressos de cursos de Educação Física e a formação recebida por esses gestores nos cursos de graduação, no que diz respeito à gestão.
Assim, diante de todo o panorama apresentado e considerando, ainda, que a formação é um objeto de estudo que pode ser investigado sob a luz de distintas perspectivas apresenta-se, então, a questão que norteou a condução do presente estudo:
Como se caracteriza a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Para responder à pergunta de pesquisa foram elaborados os seguintes objetivos geral e específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos necessários à consecução do objetivo geral desta pesquisa são:
a) Caracterizar a atuação dos gestores esportivos.
b) Verificar a percepção dos gestores esportivos acerca da formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas.
c) Analisar as disciplinas relacionadas à gestão nos currículos dos cursos de Educação Física do Estado de Santa Catarina.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Este estudo, cujo foco foi investigar a atuação de gestores esportivos e a formação relacionada à gestão, oferecida em cursos de Educação Física, justifica-se a partir dos argumentos apresentados a seguir.
Como mencionado anteriormente, pesquisas como a de Montagner, Scaglia e Amaya (2012) foram realizadas com diversas universidades brasileiras, mas por serem exploratórias, de escopo amplo e com amostra não probabilística, não podem ter seus resultados generalizados para a população de cursos de Educação Física de todo o país. Entendendo ainda que as particularidades regionais fazem com que existam diferenças significativas entre os cursos de Educação Física espalhados pelo território nacional, este estudo demonstra valor, pois intenciona evidenciar a formação no âmbito regional – no estado catarinense – proporcionando, assim, um retrato regional sobre o tema em questão.
É pertinente ser destacado, ainda, que embora pesquisas tenham demonstrado o crescimento do espaço destinado às disciplinas de gestão nas grades curriculares de cursos de graduação em Educação Física (MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012), parece ainda existir distância entre a formação oferecida nos cursos de Educação Física e a esperada qualificação dos gestores esportivos brasileiros.
Assim sendo, essa dissonância entre o processo (formação) e o produto (qualificação de gestores) pode indicar a existência de um desalinhamento entre o que é explorado na formação em Educação Física e a realidade de atuação no contexto da gestão de organizações esportivas. É possível acreditar que a desarticulação mencionada esteja pertinente a uma questão qualitativa (o quê) e não quantitativa (quanto) da formação relativa à gestão oferecida nos cursos em questão.
Coerente a esse entendimento, o presente estudo justifica-se, igualmente, por possibilitar que gestores esportivos – com fundamento em suas experiências necessidades, dificuldades e percepções – apontem maneiras ou caminhos apropriados de formação para atuar na gestão de organizações esportivas.
Investigar a atuação de gestores esportivos possibilitou, ainda, um entendimento mais profundo sobre o tema aos interessados nesse campo, como pesquisadores, professores e estudantes, por exemplo.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo apresenta a fundamentação teórica que sustentou a realização desta dissertação, expondo algumas das contribuições da literatura sobre os temas em questão. O capítulo está estruturado da seguinte forma: primeiramente estão apresentados elementos que auxiliarão na compreensão de aspectos gerais sobre as organizações e organizações esportivas, afinal a gestão esportiva e a atuação de gestores esportivos incidem especificamente sobre organizações. Em seguida são repercutidos, especificamente, os temas gestão do esporte e gestores esportivos. Ao fim do capítulo é debatido o tema formação e, mais especificamente, sobre a formação em Educação Física.
2.1 ORGANIZAÇÕES E ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS
Nesta seção estão apresentados aportes da literatura sobre o tema organizações. Além de uma visão mais ampla sobre o assunto apresentam-se considerações pertinentes a classificação e tipologias organizacionais, bem como sobre o ambiente que envolve as organizações. Embora as organizações esportivas compartilhem, essencialmente, do mesmo alicerce teórico que fundamenta conceitualmente as organizações, optou-se por apresentá-las em uma seção a parte com objetivo de apontar algumas de suas especificidades. 2.1.1 Entendendo as organizações e suas características
Historicamente, o aumento da complexidade da vida em sociedade impôs necessidades de organizar os grupos e as atividades sociais para que fosse possível atender as demandas coletivas de sobrevivência. Ao longo dos tempos, foram surgindo unidades especializadas para o suprimento dessas demandas. Desse modo, as organizações surgiram como estruturas características para alcance de determinados objetivos (DIAS, 2004; BERNARDES; MARCONDES, 2005).
disso, o ambiente social tornou-se mais propício às organizações e a complexidade organizacional também evoluiu (ETZIONI, 1989).
A literatura administrativa e, mais especificamente, a literatura organizacional, convergem em entendimentos e definições sobre o que são organizações. O juízo mais aceito e difundido por diversos estudiosos organizacionais (ETZIONI, 1974;1989; BLAU; SCOTT, 1979, HAMPTON, 1992; LAKATOS, 1997; ROBBINS, 1999; DIAS, 2004; SOBRAL; PECI, 2008) diz respeito à organização, essencialmente, como um agrupamento de pessoas intencionalmente criado para o alcance de determinados objetivos/metas.
Neste mesmo sentido, Hall (2004) e Daft (2008) apresentam definições congruentes. Hall (2004) expõe uma definição ampla e detalhada sobre organizações:
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividade que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da organização, para a própria organização e para a sociedade (HALL, 2004, p.30)
Por sua vez, Daft (2008, p.10) é mais sintético ao definir organizações como “(1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”.
Os objetivos ou metas organizacionais mencionados nas definições são, segundo Etzioni (1989) e Lakatos (1997), a razão de ser das organizações, ou ainda, a situação – ou situações – futura para as quais se dirigem os esforços da organização como um todo.
diferenciam de épocas anteriores. Para os autores a vida contemporânea é rodeada por organizações grandes, complexas e formais.
As organizações tornam-se indispensáveis para que as necessidades humanas individuais e sociais sejam atendidas (STONER; FREEMAN, 1999; HALL, 2004, SOBRAL; PECI, 2008). Para os autores, organizações existem para realizar tarefas que indivíduos não poderiam realizar sozinhos. Hampton (1992, p.9) metaforiza nesta mesma questão dizendo que uma organização é “uma máquina social que tem o potencial para realizar mais que qualquer pessoa poderia realizar sozinha”.
Conforme explica Dias (2004), ao longo da vida as pessoas passam grande parte do tempo interagindo, direta ou indiretamente, com organizações, seja no trabalho realizado diariamente nas mais diversas organizações ou em atividades do cotidiano, de lazer e de descanso (restaurantes, clubes, shoppings, cinemas, academias de ginástica, etc.). Para o autor, a sociedade atual é uma “sociedade de organizações” (DIAS, 2004, p.179).
Creches, escolas, universidades, academias de ginástica, clubes esportivos, hotéis, empresas de turismo, companhias aéreas, padarias, supermercados, comércios em geral, bancos, associações de moradores, restaurantes, igrejas, polícia, exercito, o governo. Pequenas, grandes, novas, antigas, duradouras, temporárias. As organizações estão por todas as partes, cercando a vida humana em sociedade, particularmente nos grandes centros urbanos (DIAS, 2004; DAFT, 2008).
Diante da pluralidade e diversidade de organizações presentes na vida contemporânea, estudiosos apontam algumas características, ou componentes elementares que distinguem as organizações de outras formas sociais.
Para Hampton (1992) toda organização é composta por três componentes básicos: pessoas, tarefas e administração. Assim como Hampton (1992), Sobral e Peci (2008) confirmam as pessoas como componentes fundamentais de uma organização. Além de pessoas, entendem ainda que possuir propósitos/objetivos e uma estrutura organizacional são características de toda e qualquer organização (SOBRAL; PECI, 2008).
consecução dos objetivos; (3) substituição do pessoal, que indica que indivíduos podem ser substituídos por outros mantendo, mesmo assim, as tarefas e funções organizacionais.
Segundo Blau e Scott (1979), tão importante quanto o entendimento das características/componentes fundamentais às organizações é a compreensão daquilo que distingue os diferentes tipos organizacionais. Neste sentido, estudiosos organizacionais apresentam possibilidades bastante variadas de compreensão das organizações por meio de classificações/tipologias.
2.1.2 Classificações e tipologias das organizações
No que concerne às classificações organizacionais, conforme alerta Hall (2004), deve existir certo cuidado em análises e classificações excessivamente simplistas, com base em uma única ou em poucas características. O autor entende que apresentar tipologias ou classificar organizações pode ser válido para determinadas análises e completamente irrelevantes para outras apreciações. Para o autor, é necessário discernimento, em cada caso, para que as classificações não confundam mais do que esclareçam.
As classificações mais elementares e amplamente apontadas na literatura classificam as organizações considerando, por exemplo: a distinção entre organizações públicas e privadas; o porte/tamanho da organização; a finalidade social da organização, ou o setor que exerce sua atividade – organizações educacionais, agrícolas, de transporte, da saúde, esportivas, etc. (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008).
Blau e Scott (1979), bem como Lakatos (1997), apontam ainda a possibilidade de classificar organizações pelo critério da inclusão dos membros na organização (voluntariado, convocação, imposição, etc.). Já Hall (2006) expõe que a classificação das organizações pode considerar seus propósitos econômicos – se orientadas ao lucro ou sem fins lucrativos – ou mesmo o grau de abrangência e de poder que exerce sobre o mercado.
Organizações coercitivas seriam aquelas em que o principal modo de controle sobre os integrantes da organização é a coerção, a força – como em campos de concentração. Organizações utilitárias seriam aquelas em que o meio de controle dominante é alguma forma de recompensa, como salários, comissões, prêmios, folgas, gratificações, melhores condições de trabalho ou qualquer outra forma de recompensa. Como exemplo, tem-se as indústrias em geral. Por fim, as organizações normativas seriam aquelas em que os integrantes da organização sentem-se engajados aos ideais da organização e internalizam seus princípios e objetivos, assim como as organizações religiosas (ETZIONI, 1974).
Blau e Scott (1979), por sua vez, propõem uma classificação considerando o critério cuibonum, que leva em consideração quem é o principal – mas não único – beneficiado pela organização, ou ainda a razão de ser da organização. A classificação defendida pelos autores resulta em quatro categorias organizacionais (BLAU; SCOTT, 1979, p.57-74): (1) “organizações de benefício mútuo”, nas quais os próprios integrantes das organizações são os beneficiários principais (como no caso de associações de classe e sindicatos de categorias); (2) as “firmas comerciais”, normalmente são organizações de propriedade particular (indústrias, comércios em geral), construídas para gerar lucros, e onde os proprietários da organização são considerados os principais beneficiados; (3) “organizações de serviço” são aquelas cujo principal beneficiado é o próprio público/clientes que tem contato direto com a organização (assim como em hospitais, escolas, etc.) e; (4) “organizações de bem-estar público”, como o próprio nome diz, são aquelas em que o público em geral, a sociedade, é a principal beneficiada (como o exército, corpo de bombeiros, ministério público).
2.1.3 As organizações e o ambiente
Existem diferentes perspectivas teóricas sobre o ambiente externo às organizações e, neste tópico, serão abordadas algumas dessas teorias que ajudarão a compreender e analisar o ambiente que as envolve. Conforme argumenta Mintzberg (1999), as variáveis do ambiente podem ter um efeito profundo na estrutura organizacional, muitas vezes sobrepondo-se às variáveis internas da organização. Para Sobral e Peci (2008), o ambiente é uma força com potencial para impactar sobre o sucesso ou insucesso das organizações, não podendo ser desconsiderado em uma análise sobre o tema.
As relações de permuta entre a organização e o ambiente externo à organização acontecem como uma via de mão-dupla, onde as organizações influenciam e geram impactos no ambiente, ao mesmo tempo em que o ambiente influencia na organização – estrutura, pessoas, processos, etc. (MARCH; SIMON; GUETZKOW,1981; LAKATOS, 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008; ANDRADE; AMBONI, 2011). O ambiente externo às organizações passa por transformações rápidas e contínuas repercutindo tanto nas estratégias administrativas utilizadas como nos próprios padrões organizacionais contemporâneos (STONER; FREEMAN, 1999).
O ambiente externo, que é o meio no qual a organização está inserida, é entendido de modo consensual entre os estudiosos da área como sendo os elementos, forças ou aspectos do ambiente que, externos à organização, são relevantes às suas operações e capazes de influenciá-la, afetá-la (STONER; FREEMAN, 1999; HALL, 2004; DAFT, 2008).
Para grande parte dos estudiosos, o ambiente externo divide-se em dois níveis. Existem determinados elementos ou aspectos ambientais que influenciam as organizações de maneira direta – chamados de ambiente direto, de ação direta, de tarefa, ou operacional – e outros que influenciam as organizações de uma maneira menos direta ou indireta – chamados de ambiente indireto, de ação indireta, geral, ou contextual (STONER; FREEMAN, 1999; SOBRAL; PECI, 2008; DAFT, 2008; ANDRADE; AMBONI, 2011).
regular, com a organização, como por exemplo, elementos demográficos, políticos, culturais, econômicos.
Segundo Hall (2004), o ambiente pode ser compreendido como um conjunto das condições que envolvem a organização – tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. A possibilidade das diferentes condições, ou variáveis ambientais apresentarem-se de modo diverso na realidade de cada organização – por exemplo, uma organização com condições econômicas dinâmicas e políticas estáveis – faz com que exista uma “multiplicidade dos ambientes da organização” (MINTZBERG, 1999, p. 299).
Em decorrência do exposto, considera-se que o ambiente exerce influência sobre as organizações de maneira desigual. Assim sendo, quanto mais uma organização é dependente de seu ambiente mais vulnerável ela se torna. De certa forma, toda organização é dependente do ambiente que esta inserida, pois a origem dos recursos organizacionais essenciais a sua sobrevivência – materiais, humanos, econômicos, etc. – é o próprio ambiente (HALL, 2004).
Diferentes teorias ambientais são encontradas na literatura e, conforme argumentam Motta e Vasconcelos (2006), existem duas percepções principais sobre a relação que se estabelece entre as organizações e o ambiente. Uma considera o ambiente como dado de uma realidade ao qual a organização se adapta; e, em outra perspectiva, entende-se o ambiente como resultado de interações, relacionamentos e negociações entre os diversos grupos organizacionais – o ambiente, neste caso é constituído/criado/moldado. As teorias da ecologia das populações e da dependência de recursos ilustram essas duas percepções.
A teoria da ecologia das populações (HANNAN; FREEMAN, 2007), ou da seleção natural, é uma perspectiva teórica que percebe o ambiente como determinante para a sobrevivência de populações de organizações. Neste prisma, entende-se que as organizações não se adaptam ao ambiente, mas, ao contrário, é o ambiente – os fatores, a estrutura, ou as condições ambientais – que seleciona os tipos organizacionais mais aptos àquele contexto ambiental (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
garantir o acesso aos recursos, são aspectos relevantes nessa teoria, que percebe o ambiente como o resultado do processo de estruturação interorganizacional para o controle dos recursos.
Além de ser fonte de recursos organizacionais, o ambiente, salienta Daft (2008), exerce influência sobre as organizações na medida em que fornece informações relevantes e essenciais a sua sobrevivência. As condições de complexidade, mudança e incerteza criam a obrigação de buscar informações do ambiente – e no ambiente – e responder às necessidades organizacionais.
A incerteza ambiental é a teoria relacionada às dimensões ambientais simples-complexa e estável-instável (DAFT, 2008). Segundo o autor, a dimensão simples-complexa se refere à heterogeneidade de elementos relevantes para as operações de uma organização, ou seja, à quantidade e variabilidade de elementos que regularmente interagem e influenciam a organização.
Nesta perspectiva, uma organização opera em um ambiente complexo quando apresenta interações com muitos elementos ambientais e em um ambiente simples, com poucos elementos externos à organização. A dimensão estável-instável faz relação à dinamicidade dos elementos do ambiente, ou seja, se os elementos permanecem por períodos extensos sem sofrer modificações – ambientes estáveis – ou modificam-se de maneira constante e intensa – ambiente instável.
Para Mintzberg (1999) a importância do ambiente para as organizações não está nele em si, ou em sua análise, mas no impacto que ele exerce sobre as organizações e, sobretudo, na capacidade destas em aprender, responder, confrontar e adaptar-se aos ambientes dos quais fazem parte. Desse modo, o autor entende que as questões ambientais – dimensões simples-complexa e estável-instável – dão origem a diferentes estruturas organizacionais. Se, por exemplo, um ambiente é simples e estável a estrutura organizacional pode ser mais centralizada e burocrática. Por outro lado, se o ambiente é complexo e instável – dinâmico – a estrutura organizacional convém ser mais descentralizada e orgânica.
2.1.4 Organizações esportivas
As organizações esportivas – como já dito – compartilham essencialmente do mesmo alicerce teórico apresentado anteriormente e que sustenta o entendimento mais amplo sobre as organizações.
Neste sentido, considerando o referencial teórico já exposto sobre o tema, poder-se-ia compreender uma organização esportiva como aquela cuja atividade principal está relacionada ao esporte. Diante desta perspectiva, Cadori (2006) entende um time ou equipe de um determinado esporte – vôlei ou futebol, por exemplo – poderia ser percebido como uma organização, afinal, atende ao preceito de agrupamento de pessoas intencionalmente criado para o alcance de objetivos/metas preestabelecidas – ganhar um campeonato, não perder nenhuma partida, melhorar a qualidade de vida dos participantes da equipe, lazer, etc.
Este entendimento, correto sobre o ponto de vista conceitual mais amplo, no entanto, abarcaria uma ampla variedade de organizações esportivas distintas do escopo objetivado por este estudo.
Deste modo, é com base na classificação que considera a finalidade ou setor social em que a organização exerce sua principal atividade (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008), que esta dissertação distingue uma organização esportiva das demais. Assim, entende-se por organização esportiva aquela cuja atividade principal está intimamente ligada à administração – entenda-se também coordenação, regulamentação, fiscalização, promoção, comercialização ou oferecimento – de atividades esportivas, exercícios e atividades físicas. Nesta perspectiva, uma organização esportiva não é aquela onde a principal atividade é a prática esportiva, mas sim a gestão, administração – coordenação, regulamentação, etc. – da prática esportiva.
Frente às considerações apresentadas podem ser compreendidas como organizações esportivas: clubes, federações, confederações, associações esportivas; órgãos públicos ligados ao esporte, como ministérios, secretarias, fundações; empresas privadas, como, por exemplo, academias de ginástica e outros empreendimentos onde se pratiquem atividades físicas e esportivas.
Os clubes de futebol (Avaí, Figueirense, Flamengo, São Paulo, etc.) são organizações esportivas, assim como outros clubes de outras modalidades esportivas (vôlei, basquete, remo, etc.) também são. A Confederação Brasileira de Futebol (CBF), a Federação Internacional de Natação Amadora (FINA), o Comitê Olímpico Brasileiro (COB), a Federação Catarinense de Atletismo (FCA) e a Federação de Triathlon de Santa Catarina (FETRISC) também são organizações esportivas; a Fundação Municipal de Esportes de Florianópolis e a Fundação Catarinense de Esportes (FESPORTE) também são organizações esportivas.
As academias de ginástica e musculação, os estúdios de Pilates, os centros de treinamentos esportivos para saúde são, também, neste estudo, considerados organizações esportivas, em conformidade as argumentações de Pitts e Stotlar (2002), que esclarecem que o termo
esporte/esportivo das expressões gestão esportiva e organização
esportiva deve considerar uma conotação mais ampla que os esportes e modalidades esportivas, em si. Os esportes, os exercícios físicos relacionados ao fitness, a recreação e o lazer devem ser conjuntamente compreendidos quando fala-se em gestão esportiva (ROCHA; BASTOS, 2011).
Analisando a literatura sobre o assunto, percebe-se que a palavra “organização”, muitas vezes, não é encontrada/utilizada, ficando suprimida dentro do conceito de gestão esportiva ou gestão do esporte – que são as expressões mais comumente encontradas nos textos acadêmicos. Destaca-se, no entanto, que o desenvolvimento esportivo – seja na vertente espetáculo ou prática de lazer da população – acontece fundamentalmente por meio de organizações/entidades/instituições (ROCHE, 2002) que regulamentam, coordenam, fiscalizam ou oferecem atividades esportivas. São, portanto, as organizações esportivas que são administradas e não o esporte propriamente dito.
Neste sentido, vale mencionar que a expressão gestão de organizações esportivas talvez pudesse ser, também, utilizada, embora
gestão do esporte, e gestão (d)esportiva sejam os termos mais
tema. As expressões gestão esportiva, gestão desportiva, gestão do esporte, administração desportiva ou, ainda, administração esportiva – entre outras semelhantes a estas –, são consideradas equivalentes e tradicionalmente utilizadas na literatura com o mesmo significado (NOLASCO, 2005).
Muitas das classificações da literatura organizacional poderiam ser utilizadas para analisar organizações esportivas, como, por exemplo: tamanho, porte da organização; distinção entre públicas e privadas, etc.
Neste sentido, a classificação mencionada por Hall (2004), que considera os propósitos econômicos da organização – voltada ou não ao lucro – classificaria de maneira diferenciada, por exemplo, um clube, ou associação esportiva que comercializa suas atividades (escolinhas e treinamentos de diferentes esportes como futebol, vôlei, artes marciais, ou tênis) e uma organização não governamental, que oferece atividades semelhantes de maneira filantrópica.
Pelo critério de inclusão dos membros na organização (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS, 1997), seria possível diferenciar, por exemplo, uma organização não governamental (ONG), que conta com voluntários para desenvolver o esporte como instrumento de transformação social; um clube esportivo, que detém legalmente o passe de um atleta; e a CBF, que convoca jogadores para formar a seleção brasileira para um amistoso.
Ao classificar utilizando-se do padrão dominante de consentimento dentro da organização (ETZIONI, 1974), poder-se-ia identificar muitos clubes brasileiros de futebol como organizações utilitárias, pois o meio de controle dominante sobre os indivíduos nessas organizações, normalmente, acontece sob a forma de recompensa, como salários e prêmios. Não obstante, nestes mesmos clubes esportivos, provavelmente seria fácil apontar indivíduos/funcionários que, por sentirem-se engajados aos ideais da organização – do time do coração – possibilitariam uma perspectiva normativa às organizações esportivas.
Uma classificação específica para organizações esportivas é apresentada por Roche (2002) com base na legislação espanhola. Para o autor as organizações esportivas podem ser agrupas em quatro grandes grupos:
- Organizações esportivas públicas: são aquelas criadas e mantidas pelo poder público para o desenvolvimento do esporte e de políticas esportivas dos diversos níveis governamentais.
- Organizações esportivas privadas sem fins lucrativos: podem ser de primeiro grau, quando pessoas físicas se reúnem e criam uma personalidade jurídica cuja finalidade é a prática ou promoção da atividade esportiva; ou de segundo grau, quando associações se unem formando uma nova entidade. Esses tipos de organização esportiva são respectivamente os modelos típicos do clube esportivo e federação esportiva.
- Empresas de serviços desportivos: podem ser compreendidas como organizações esportivas privadas que comercializam serviços esportivos – ou serviços relacionados aos esportes. São voltadas ao lucro e regidas pelos princípios de gestão e mercado, próprias de empresas privada.
- Sociedades anônimas desportivas: são organizações que estão entre as privadas sem fins lucrativos e as organizações privadas. Sob o ponto de vista jurídico são sociedades comerciais e têm ações distribuídas por vários indivíduos.
Roche (2002) faz menção a subclassificações dos grandes grupos apresentados, possibilitando identificação de outros diversos subgrupos de organizações esportivas, como por exemplo, organizações monodesportivas – que promovem apenas um esporte – como a CBF, ou poliesportivas – que gerenciam vários esportes, como a Confederação Brasileira de Desportos Aquáticos (CBDA) que promove a natação, pólo aquático, nado sincronizado, saltos ornamentais e maratonas aquáticas.
No contexto brasileiro, embora não exista uma classificação explícita para organizações esportivas, a lei Pelé faz menção às organizações esportivas utilizando-se das expressões “entidades de prática esportiva”, “entidades de administração do desporto” e”ligas” em seu texto – embora não descreva as características de cada tipo.
Como visto nesta seção, as organizações esportivas compartilham do mesmo fundamento teórico-conceitual das organizações de maneira geral. Na prática, se comparada a outro tipo organizacional, a organização esportiva apresenta similaridades em certos aspectos e diferenças em outros tantos (CADORI; DAZZI, 2003). Frente ao apresentado até aqui, percebe-se que a importância das organizações e dos estudos organizacionais é decorrente não só às inúmeras e significativas responsabilidades incumbidas a elas na sociedade moderna, mas igualmente aos impactos que podem gerar nos indivíduos e na coletividade.
As organizações estão por todas as partes e cercam a vida do homem, tendo como propósito fundamental a melhoria da qualidade de vida das pessoas e a satisfação das necessidades sociais (DIAS, 2004). O entendimento a respeito das organizações é imperativo para que se melhore a qualidade do ambiente interno de trabalho e o desempenho das organizações no ambiente externo, ou seja, na sociedade e no contexto social. Compreender organizações significa compreender melhor a sociedade em que se vive e o contexto social em que se está inserido (HALL, 2004).
2.2 GESTÃO DO ESPORTE E GESTORES ESPORTIVOS
Esta seção apresenta contributos da literatura sobre os temas gestão do esporte e gestores esportivos, oferecendo uma compreensão geral sobre as temáticas. Embora o foco da dissertação não seja, especificamente, o campo da gestão do esporte, julgou-se adequado compreender sobre o tema na medida em que permeia o objeto de estudo e faz parte do contexto de atuação dos gestores esportivos.
A gestão do esporte pode ser perspectivada à luz de distintos olhares. É compreendida como uma área de atuação profissional – onde atuam os gestores esportivos – mas pode, também, ser percebida como um campo de conhecimento, um objeto de estudo e de pesquisas, uma área de formação.
Na literatura acadêmica os distintos entendimentos sobre o tema começam a partir das terminologias utilizadas para referenciar a área em questão. Gestão esportiva, gestão desportiva, administração desportiva, gestão de organizações/entidades/instituições esportivas – entre outros – são termos comumente utilizados em publicações sobre a temática. Frente à variedade de termos utilizados, Bastos e Mazzei (2012) argumentam que gestão do esporte tem sido considerada a terminologia mais apropriada e atual para referir-se ao tema. Internacionalmente, sport management e sport administration são as expressões comumente utilizadas.
Embora não exista uma definição única e universal sobre gestão do esporte, as conceituações apresentadas por distintos autores convergem na ideia de confluência entre os princípios/fundamentos da Administração à realidade dos esportes e das organizações esportivas. Sob este prisma, autores apresentaram definições abordadas na seqüência.
Sob um olhar amplo, Pitts e Stotlar (2002, p. 4)) consideram a Administração Esportiva como sendo o conjunto de “todas as pessoas, atividades, negócios e organizações envolvidos em produzir, auxiliar, promover ou organizar produtos esportivos, de fitness e de recreação”.
Por sua vez, e numa perspectiva mais específica, Hatzidakis (2012, p.10) compreende gestão esportiva como sendo a
Gerência/administração/direção ética e responsável de uma empresa, entidade, órgão, ou negócio, ligados à prática esportiva que visa a cumprir ou superar metas estabelecidas por Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente Profissional ou não, remunerado ou não.
Em uma definição concisa e contemporânea, Rocha e Bastos (2011, p.94) afirmam que a gestão do esporte pode ser entendida, basicamente, como a “aplicação dos princípios de gestão a organizações esportivas”. Conforme mencionado, os termos esporte/esportiva – das expressões gestão do esporte, gestão esportiva e similares – devem ser compreendidos em um sentido mais amplo e não restrito às práticas esportivas, pois contemplam também as atividades e exercícios físicos,
fitness, lazer e recreação (PITTS; STOTLAR, 2002; ROCHA;
BASTOS, 2011).
conflui outros distintos saberes, o que a faz ser compreendida como um campo de conhecimento e intervenção multidisciplinar (PIRES; SARMENTO, 2001; BASTOS, 2003; FERRAZ, et al., 2010; BASTOS; MAZZEI, 2012).
Ao contrário do que ocorre em outros países, no contexto brasileiro o próprio enquadramento conceitual da área não está ainda bem estabelecido, existindo divergências entre estudiosos que consideram a gestão do esporte como um campo dependente de outras áreas – como a ciência dos esportes e a administração, por exemplo. Por outro lado, outros autores a compreendem como uma área de estudos independente, que possuiria literatura, teorias e práticas próprias. Em países da Europa, Ásia e nos EUA a gestão esportiva tem sido considerada uma área de formação específica, inclusive com cursos de graduação e pós-graduação (mestrados e doutorados) desenvolvidos exclusivamente para a formação de profissionais que desejam atuar com a gestão do esporte (BASTOS; MAZZEI, 2012).
No Brasil, por outro lado, este campo de conhecimento tem sido explorado, basicamente, em cursos de formação em Educação Física que oferecem algumas disciplinas ligadas à gestão esportiva (gestão esportiva e marketing esportivo, por exemplo) e também em cursos de Administração (nestes, porém, o enfoque não costuma ter predominância sobre a realidade das organizações esportivas). Cursos de especialização lato sensu na área da gestão do esporte também são observados e podem ser realizados, tanto presencialmente como na modalidade à distância.
Mais recentemente – a partir de 1999 e concomitantemente à confirmação do Brasil como sede de megaeventos esportivos – surgiram cursos específicos de formação, em nível tecnológico, em gestão do esporte. Em 2009 teve início o primeiro curso de bacharelado em gestão desportiva e do lazer no país, na Universidade Federal do Paraná, campus do litoral/Matinhos (MAZZEI; AMAYA; BASTOS, 2012).
necessário e importante ao desempenho profissional de gestores esportivos (ROCHA; BASTOS, 2011).
Como área de intervenção profissional, a gestão de organizações esportivas tem sido desempenhada desde a criação das primeiras entidades de prática e organização do esporte no Brasil (como clubes, associações, federações, confederações). Na atualidade, entretanto, esta atuação profissional – relacionada à gestão das organizações – tem sido bastante questionada e considerada, por estudiosos e especialistas da área, como amadora e ineficiente (AZEVÊDO; BARROS; SUAIDEN, 2004; AZEVÊDO; BARROS, 2004; BASTOS et al, 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010). São raras as organizações esportivas, no contexto nacional, que desempenham uma administração considerada eficiente e exemplar (BASTOS; MAZZEI, 2012).
Esta realidade, de ineficiência e amadorismo na gestão do esporte, possivelmente está relacionada à qualificação dos gestores atuantes nas organizações esportivas brasileiras e, paralelamente, à formação que estes mesmos profissionais possuem – muitos, na realidade, não possuem formação superior alguma. Frente ao exposto, a necessidade de aprimorar a formação e a qualificação profissional do atual gestor esportivo brasileiro é ponto convergente e pujante na literatura sobre o tema (CAPINUSSÚ, 2002; BASTOS, 2003; COSTA; MARINHO 2005; VALENTE; SERAFIM, 2006; VIEIRA; STUCCHI, 2007; AZEVEDO, 2009; FERRAZ et al, 2010).
O profissional que desempenha as suas funções neste contexto de intervenção – o gestor esportivo ou o gestor do esporte – atua basicamente em qualquer organização/estrutura administrativa que exista em função da atividade física, esportiva, de lazer e tenha como objetivo o desenvolvimento das mesmas (BASTOS, 2003; VIEIRA; STUCCHI, 2007). Algumas possibilidades de atuação deste profissional são clubes, academias de ginástica, ligas, federações, confederações, instituições de administração pública e empresas privadas, com ou sem fins lucrativos.
Dentro dessas instituições tais profissionais podem assumir diferentes cargos, como diretores, gerentes, gestores de eventos, de produto, de recursos humanos, e da área de marketing, consultores e até investigadores (PIRES; SARMENTO, 2001; VIEIRA; STUCCHI, 2007; FERRAZ et al, 2010; ROCHA; BASTOS, 2011).
independentemente, segundo Bastos e Mazzei (2012), se está situado no vértice estratégico (presidência) ou no nível intermediário de administração de uma organização (gerência, supervisão, direção, etc.). Para Hatzidakis (2012) também não importa se o indivíduo é remunerado, ou não, pela atividade que desenvolve. Gestor esportivo é aquele que administra/gere organizações esportivas.
As atividades desenvolvidas por gestores esportivos variam de acordo com o contexto esportivo ao qual está inserido e, também, quanto à posição hierárquica que ocupam dentro das organizações. Muitas vezes, apresentam aspectos semelhantes ao administrador de empresas, convencionais/não-esportivas, atuando com a gestão financeira, de recursos humanos, de marketing e com planejamento estratégico das organizações, por exemplo. Outras vezes – dentro da peculiaridade do contexto esportivo – atuam no desenvolvimento de atividades relacionadas à gestão de eventos e competições esportivas, instalações e programas para a prática de esportes e captação de patrocínios (HORCH; SCHUTTE, 2003; BASTOS; MAZZEI, 2012).
Pesquisas sobre o perfil do gestor esportivo brasileiro têm encontrado profissionais com variadas formações. Embora possam ser identificados profissionais sem formação superior alguma, os estudos apontam uma predominância de profissionais com formação nas áreas da Educação Física/Esportes – predominantemente – e Administração (AZEVÊDO; BARROS, 2004; SARMENTO, 2005; BASTOS et al, 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010).
Sob a perspectiva da gestão do esporte enquanto área de estudo e investigação, tem sido observada certa evolução se comparada a um passado recente. Observa-se um aumento do interesse da comunidade acadêmica sobre a temática, demonstrado pelo crescente número de publicações, pesquisadores, grupos de pesquisa e meios de difusão do conhecimento produzido. Todavia, diante dos números de países Europeus e dos EUA, o desenvolvimento brasileiro da gestão do esporte é considerado modesto. Trata-se de uma área em fase de consolidação e que ainda está longe do ideal nível de desenvolvimento, mas que atravessa um momento em que reais perspectivas são estabelecidas, o que pode contribuir decisivamente para a progressão do campo nos próximos anos. (BASTOS; MAZZEI, 2012).
temática da gestão do esporte – a revista Podium: sport, leisure and tourism review.
Ações e iniciativas como estas, aliadas à realização de congressos científicos, consolidação das organizações/associações profissionais – como a ABRAGESP (Associação Brasileira de Gestão do Esporte) – e a publicação de livros sobre a temática, fortalecem a área e são indicadores do desenvolvimento da gestão esportiva no contexto brasileiro (BASTOS; MAZZEI, 2012).
Como visto nesta seção, a gestão do esporte no Brasil passa por um momento potencialmente decisivo e relevante ao seu desenvolvimento. Suas diferentes facetas – atuação profissional, formação, pesquisas, área de conhecimento, etc. – têm recebido crescente interesse, acadêmico e social e certa evolução da área é notada. Não obstante, é um campo que ainda está longe de um nível de desenvolvimento ideal, demonstrando, portanto, oportunidades de crescimento teórico e prático para área.
2.3 FORMAÇÃO
Tendo em vista que este estudo teve a intenção de investigar sobre a formação oferecida em cursos de Educação Física relacionada à gestão, fez-se necessário discutir aspectos da formação acadêmica no que diz respeito às disciplinas e seus componentes. Assim, esta seção apresenta contribuições da literatura sobre os temas formação profissional e alguns de seus componentes – currículos e conteúdos.
Além de uma visão mais ampla sobre os assuntos abordam-se aspectos relacionados às particularidades dos temas no campo da Educação Física, especificamente em termos da formação do educador físico para atuar como gestor de organizações esportivas.
Entendendo que a formação em uma área do conhecimento acontece com o objetivo de uma futura atuação no mercado de trabalho, fez sentido apresentar, também, alguns elementos da legislação relacionada à atuação destes profissionais.
2.3.1 Formação profissional
caráter, formação cognitiva ou formação ligada ao desenvolvimento de uma criança, por exemplo. Aqui, argumenta-se sobre a formação profissional.
Os debates acadêmicos e sociais sobre formação profissional têm crescido ao longo dos anos, nas mais diversas áreas do conhecimento. Os questionamentos, críticas e transformações têm feito parte da realidade que contextualiza a formação dos indivíduos, na medida em que se identificam deficiências no processo e as dificuldades, das instituições formadoras, em atender as demandas da sociedade moderna (LAMPERT, 2009).
Baseando-se nas definições de Soares e Chediak (1981), Chadwick e Rojas (1982) e Filippis (2012), a formação profissional – ou simplesmente a formação – pode ser compreendida como o processo de aquisição de saberes/conhecimentos e desenvolvimento de habilidades e competências que o indivíduo vivencia e que o moldam para o exercício profissional em um determinado campo de atuação.
A formação, comumente, é produto da aprendizagem obtida em cursos e instituições formais de ensino, mas também pode ser resultado de uma aprendizagem não formal, contraída pelo indivíduo fora do ambiente escolar/universitário (FILIPPIS, 2012). O processo de formação dito formal está inserido em um contexto mais amplo de constituição do indivíduo, pois a aprendizagem realizada na instituição de ensino não acontece como um processo dissociado de outras experiências para compreender a realidade.
Além disso, conforme Bordenave e Pereira (1985), a formação está relacionada a diversos aspectos. Tem íntima relação com questões do currículo dos programas de formação; se relaciona às características de professores, alunos, de métodos, instalações e materiais de ensino; está ainda articulada às diferentes formas de avaliação da aprendizagem e às condições da instituição de ensino. Por fim, as condições e as características do ambiente também são reconhecidas como influenciadoras de todo o processo de formação.
Compreende-se, neste sentido, que não são as variáveis isoladas que irão determinar as características e as condições da formação, mas o seu conjunto constituído por todos os elementos envolvidos no processo.
os sujeitos, os conteúdos e as formas de ensinar e aprender tem afetado diretamente os processos de formação na atualidade.
Por estar relacionada a um processo educacional de aquisição de conhecimentos e competências, Haydt (2006) entende que a formação deve estar alicerçada e construída sobre propósitos e metas bem definidos. Em decorrência disso, toda atividade relacionada aos processos formativos precisa estar alinhada à consecução de objetivos – geral e específicos – previamente estabelecidos.
Lampert (2009) entende que a formação no nível universitário precisa posicionar-se sempre a serviço da sociedade e do bem estar coletivo. A universidade – e a formação por ela proporcionada – necessita estar atenta às demandas das comunidades e do ambiente com o qual se relaciona, oferecendo e preservando uma formação humanizada do indivíduo.
Nessa perspectiva e sob uma concepção mais geral, o autor defende que a formação universitária deve assumir um caráter dinâmico e flexível, permitindo a contextualização e a problematização de conteúdos com vistas à formação de sujeitos críticos e preocupados com as necessidades sociais. Sob um olhar mais específico, os cursos de formação devem, segundo Lampert (2009), contribuir para o desenvolvimento de profissionais que se voltem à promoção da melhoria social por meio do exercício em determinado campo de atuação.
Considerando, então, as atuais e futuras necessidades profissionais de cada campo de atuação, Le Boterf (2003) entende que a formação deveria centrar-se sobre três grandes funções: desenvolver saberes e capacidades/recursos necessários à construção de competências profissionais; contribuir para o desenvolvimento do profissionalismo dos indivíduos; e aumentar a capacidade de transpor os conhecimentos adquiridos para novas, diferentes e complexas situações profissionais. A previsão de competências, necessárias à atuação do futuro profissional torna-se, assim, instrumento necessário e orientador da elaboração de planos de formação na atualidade (LE BOTERF, 2003).
