Monien etujen lisäksi monimuotoisuuden lisääntyminen tuo organisaatiolle myös uusia haasteita.
Aiemmassa tutkimuksessa on havaittu, että haasteiksi voivat osoittautua esimerkiksi kieliongelmat, kulttuurista tai kielestä johtuvat väärinkäsitykset, erilaiset käsitykset työstä ja erilaiset työskentelytavat, erot ammattitaidossa, suhtautuminen naiseen tai nuorempaan henkilöön esimiehenä ja kulttuurien rajat ylittävä yhdessä toiminen sekä joustavuuden tarve kulttuurien välisen vuorovaikutuksen onnistumiseksi. Lisäksi enemmistöryhmää edustavat työntekijät saattavat kokea monimuotoisuuden lisääntymisen uhaksi itselleen. (Sippola & Leponiemi 2007, 112, 130; Forsander 2000, 164–165; Mor Barak 2005, 233; Lahti 2008, 22; Trux 2000. )
Monimuotoisen työyhteisön toimivuus edellyttää hyvää johtamista, sillä hallitsematon monikulttuurisuus johtaa herkästi erilaisiin konflikteihin, klikkiytymiseen, kilpailuasetelmiin ja enemmistön ja vähemmistön välisiin jännitteisiin jopa siinä määrin, että ongelmat alkavat haitata työntekoa ja heijastuvat siten organisaation tuloksellisuuteen. Monissa organisaatioissa monimuotoisuuden lisääntyminen on kääntynyt itseään vastaan juuri siksi, että johtamiseen ei ole riittävästi kiinnitetty huomiota. (Thomas & Ely 1996, 80; Lahti 2008, 22.) Monimuotoisuuden mukanaan tuomat haasteet voivat muuttua ongelmiksi esimerkiksi silloin, kun keskitytään edistämään väkisin käyttämällä erilaisia kiintiöitä ilman toimintasuunnitelmia niiden saavuttamiseksi, tai esimerkiksi työnhaussa suosimalla vähemmistöryhmää edustavia työnhakijoita pätevyysvaatimukset sivuuttaen. (Lahti 2008, 22.) Monimuotoisuuden lisäämisen ehkä tärkein haaste on johtamishaaste, sillä johtamisen tehtävä on saada erilaisten ihmisten muodostama kokonaisuus toimimaan yhdessä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
Monimuotoisuuden mukanaan tuoma johtamishaaste näkyy organisaation eri tasoilla. Tärkeää on johdon sitouttaminen ja ennen kaikkea ylimmän johdon tuki ja sitoutuminen monimuotoisuuteen liittyviin ratkaisuihin, sillä se mahdollistaa monimuotoisuusstrategian toimeenpanon ja muutoksen pysyvyyden (Sippola, Leponiemi & Suutari 2006, 27). Käytännön tasolla maahanmuuttajien mukanaan tuomat haasteet kohdistuvat erityisesti lähimpiin esimiehiin. Heidän ammattitaidostaan, johtamistaidostaan ja persoonallisuudestaan riippuu se, pystyykö organisaatio hyödyntämään maahanmuuttajataustaisten työntekijöidensä osaamista. Lähimpien esimiesten joustavuus ja kyky ratkaista esimerkiksi kulttuurieroihin liittyviä kysymyksiä ovat tärkeitä luottamuksen syntymisen kannalta. (Trux 2000, 278–279.)
Johtajien ja esimiesten tulee luoda organisaatiossa ilmapiiri, jossa työyhteisön jäsenet kokevat, että kaikkia kohdellaan tasa-arvoisesti. Samaan aikaan, kun työntekijöille taataan tasavertaiset mahdollisuudet, organisaation kiinnitettävä huomiota myös erilaisuuden huomioimiseen. Muutos kohti monikulttuurista työyhteisöä onnistuu parhaiten, jos vähemmistöä ei assimiloida tai sopeuteta enemmistön tapoihin, vaan molemmat osapuolet joustavat ja tulevat toisiaan vastaan ja sitoutuvat yhdessä muotoiltuihin toimintatapoihin ja organisaation toimintaperiaatteisiin. Myös vähemmistöryhmät on tärkeää ottaa mukaan toimintatapojen muotoiluun, sillä se varmistaa, että kaikki työntekijät kokevat noudatetut periaatteet mahdollisimman oikeudenmukaisiksi. (Sippola, Leponiemi &
Nishiin ja Özbilginin (2007, 1888) mukaan johtamisen lisäksi on tärkeää kehittää koko henkilöstön kykyjä työskennellä muista kulttuureista tulevien työntekijöiden kanssa, muuten monikulttuurisuuden lisäämisestä voi olla organisaatiolle enemmän haittaa kuin hyötyä. Ainoastaan johdon tai henkilöstöhallinnossa työskentelevien kouluttaminen ei riitä, vaan koko henkilöstön valmennuksen kautta kaikki työntekijät saadaan sitoutumaan muutoksiin. Vuorovaikutustaitojen kehittäminen ja kulttuurisen sensitiivisyyden lisääntyminen auttavat välttämään väärinymmärryksistä johtuvia konflikteja (Sippola, Leponiemi & Suutari 2006, 27–28).
Globaalisti toimien yritysten osalta on havaittu, että monimuotoisuusohjelmien toteuttamisen yksi suurimmista ongelmista on se, että esimerkiksi Yhdysvalloissa luodut monikulttuurisuusohjelmat tavoitteineen siirretään sellaisenaan eri maassa ja kulttuuripiirissä toimivaan yrityksen toimipisteeseen ilman, että sitä muokataan kyseiseen kulttuuriin sopivaksi. Anglosaksisen kulttuurin piirissä vallalla olevat käsitteet tasa-arvosta iän, etnisen taustan, sukupuolen, vammaisuuden suhteen eivät välttämättä kuitenkaan sellaisenaan ole siirrettävissä muihin maihin, kuten esimerkiksi Japaniin, jossa väestö on varsin homogeenista tai Saudi-Arabiaan, jossa suhtautuminen sukupuolikysymyksiin on varsin säänneltyä. (Nishii & Özbilgin 2007, 1886.) Näin ohjelmien tavoitteiden saavuttamisesta käytännössä tulee jo lähtökohtaisesti mahdotonta.
4 TUTKIMUKSEN PERUSVALINNAT
Tässä tutkielmassa tarkastellaan monimuotoisuuden johtamista suomalaisessa kontekstissa, tarkemmin rajattuna operationaalisessa puhtaanapitoalan työssä. Monimuotoisuuden johtaminen on laaja käsite, ja tässä tutkielmassa monimuotoisuus on rajattu koskemaan monikulttuurisen ja monietnisen työvoiman johtamista. Rajauksen ulkopuolelle jäävät näin esimerkiksi ikää, sukupuolta seksuaalista suuntautumista ja terveyttä ja vammaisuutta koskevat kysymykset. Monietnisyydellä viitataan tässä työssä maahanmuuttajien etniseen taustaan, mutta pelkkä monietnisyyden käsite ei kuitenkaan riitä kuvaamaan ajattelu- ja hahmotustapojen eroja, ja siksi tarvitaan myös monikulttuurisuuden käsitettä.
Puhtaanapitoala on maahanmuuttajille niin kutsuttu sisääntuloammatti, jonka kautta maahanmuuttajille avautuvat ovet suomalaiseen työelämään. Siivoustyöstä on tullut sisääntuloammatti, sillä alalla ei ole erityisen korkeita osaamis- tai kielitaitovaatimuksia.
Sisääntuloaloille työllistyvät useimmiten ne maahanmuuttajat, jotka tulevat Suomeen perhesyiden vuoksi tai pakolaisina. Tämä tutkimuksen ulkopuolelle jäävät maahanmuuttajat, joiden tulo Suomeen perustuu heidän työvoimansa kysyntään, ja jotka työllistyvät useimmiten asiantuntija-aloille. Sisääntuloammatteja ja monikulttuurisuutta koskevat haasteet ovat hyvin erilaisia kuin esimerkiksi asiantuntijatyötä koskevat haasteet, johon monikulttuurista työvoimaa saatetaan varta vasten etsiä. (Ks. esim. Trux 2000.) Sisääntuloammateissa puolestaan työvoima on muuttunut monikulttuuriseksi ilman, että sitä on työnantajan puolelta tavoiteltu. Hyviä esimerkkejä asiantuntijatyön ja operationaalisen työn eroista monikulttuurisuuden kannalta ovat kielitaito ja ammatti-identiteetin rakentuminen. Asiantuntija-aloilla työkieli on usein englanti, jolloin kieli ei aiheuta haastetta työyhteisöön sopeutumisen kannalta, kun taas operationaalisessa työssä kieli muodostaa yhden suurimmista haasteista työnteon kannalta, kuten myös Palmiassa tehdyistä haastatteluista ilmenee. Kielitaitovaatimuksen lisäksi ammatti-identiteetti rakentuu asiantuntija-aloilla eri tavalla kuin operationaalisessa työssä, sillä työntekijät työskentelevät alalla, jolle he ovat kouluttautuneet ja todennäköisesti varta vasten hakeutuneet.
Puhtaanapitoalalle puolestaan hakeutuu töihin maahanmuuttajia hyvin erilaisista lähtökohdista, ja osalla heistä saattaa olla kotimaassaan korkeampi koulutus kuin mitä puhtaanapitoalan yleiset
vaatimukset ovat. Alalle tullaan töihin usein toimeentulon turvaamiseksi. Tämä voi olla motivaatiota ja sitoutumista heikentävä tekijä. Monikulttuurinen johtaminen ja siihen liittyvät haasteet saattavat näin eri aloilla olla varsin erilaisia, mikä on syytä huomioida tutkimuksen tuloksia tarkasteltaessa.
Tämän tutkimuksen päätehtävä on kartoittaa monikulttuurisessa työyhteisössä työskentelevien työntekijöiden ja esimiesten kokemuksia yllä tehdyt rajaukset huomioiden. Monikulttuurisuuden lisääntyminen suomalaisilla työpaikoilla puhtaanapitoala mukaan lukien on varsin uusi ilmiö, ja siksi eksploratiivinen eli uutta kartoittava tutkimusote on perusteltu. Eksploratiivisen tutkimuksen vaihtoehtona voidaan nähdä selittävä tutkimus, joka pyrkii selittämään jotain ilmiötä jonkin aiheesta luodun aikaisemman teorian pohjalta. (Uusitalo 1991, 62, 99.) Monimuotoisuuden johtamista henkilöstön kokemuksia kartoittamalla on kuitenkin Suomessa tutkittu vielä melko vähän, ja siksi eksploratiivinen tutkimusote on tässä tutkimuksessa luonteva valinta. Pelkkä ilmiön kartoittaminen ja kuvailu ei kuitenkaan anna aiheesta kovin syvällistä kuvaa, joten tutkimukseen on otettu myös selittäviä piirteitä vertaamalla tuloksia valittuihin teorioihin ja käytettävissä oleviin muihin tutkimuksiin.
Tutkimuksen tärkeimpiä teoreettisia lähtökohtia, kuten edellä luvussa kaksi on tarkemmin esitelty, ovat kulttuurin käsite ajatteluamme syvällisesti määrittelevänä tekijänä, Maccobyn idea arvoista motivaation lähteinä sekä tilannejohtamisen malli, jossa johtamistyyli valitaan alaisten motivaation, valmiuden ja tehtävän luonteen perusteella. Kulttuurin käsitteen käyttäminen on tutkimustehtävän kannalta looginen valinta, sillä tässä tutkielmassa monimuotoisuuden johtamista tarkastellaan nimenomaan monikulttuurisuuden kautta. Maccobyn teoria arvoista motivaation lähteinä valittiin yhdeksi teoreettisista lähtökohdista siksi, että kulttuuriset arvot eivät välttämättä selitä eroja motivaation synnyssä, sillä samasta kulttuurista tulevat ihmiset voivat motivoitua hyvin erilaisista asioista. Saman kulttuurin piiristä tulevat ihmiset jakavat usein kulttuurille tyypilliset perusarvot, mutta myös henkilökohtaiset arvostukset vaikuttavat siihen, millaiset asiat saavat meidät työskentelemään motivoituneesti. Kulttuuriset arvot selittävät eroja kulttuurien välillä, kun taas Maccobyn motivaatioteoria valottaa arvojen eroja eri henkilöiden kesken kulttuurien sisällä. Kulttuurin käsite ja arvot motivaation perusteena täydentävät toisiaan ja antavat mahdollisuuden tarkastella ilmiötä eri näkökulmista.
Tilannejohtamisen malli puolestaan havainnollistaa sitä, että alaiset, tehtävät ja tilanteet ovat erilaisia, mikä näyttää haastattelujen perusteella kuvaavan hyvin puhtaanapitoalan nopeasti vaihtuvia tilanteita ja erilaisten tehtävien runsautta. Tilannejohtaminen kuvaa haastattelujen perusteella hyvin esimiestyötä puhtaanapitoalalla, sillä työtiimien ja työntekijöiden persoonallisuudet ja taidot voivat vaihdella suuresti ja lisäksi työkohteissa suoritettavat työtehtävät voivat olla hyvin erilaisia kohteesta ja päivästä riippuen.
Tämän tutkimuksen näkökulmaksi valittiin henkilöstön ja esimiesten kokemukset monikulttuurisessa työtyhteisössä toimimisesta. Monimuotoisuuden johtamista on usein tarkasteltu organisaation ja organisaatiolle koituvien hyötyjen näkökulmasta, monimuotoisuuden vaikutuksista henkilöstöhallintoon tai työssä koetun syrjinnän näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa näkökulmaksi asetetaan henkilöstön kokemukset, joiden kautta pyritään löytämään sekä esimiesten että alaisten hyväksi kokemia käytäntöjä. On perusteltua antaa aikaisempaa enemmän painoarvoa työntekijöiden kokemuksille, sillä voidaan olettaa, että heillä on ensikäden kokemusta siitä, miten suomalaisissa organisaatioissa monikulttuurista johtamista toteutetaan. Jos organisaation tärkeä tavoite on juuri työntekijöiden tukeminen ja motivaation ja sitoutumisen lisääminen, työntekijöiden näkemysten tarkastelu auttaa organisaatiota saamaan tietoa siitä, mitä työntekijät arvostavat ja tarvitsevat.
Työhyvinvointi ja motivaatio ovat hyvin yksilöllisiä asioita ja pohjautuvat henkilökohtaisiin kokemuksiin, ja siksi henkilöstön näkökulman esille nostaminen on tutkimuksessa ensisijaisen tärkeää. Tutkimuksessa peilataan henkilöstön kokemuksia myös organisaation kannalta esiin nouseviin etuihin ja haasteisiin, jolloin tulokset voidaan viedä organisaatiotasolle ja vertailla niitä aikaisempiin tuloksiin sekä tarkastella ilmiötä makrotasolla. Työntekijöiden henkilökohtaiset, mikrotason kokemukset asettuvat näin yleisempään kontekstiin.
Tutkielman näkökulmaksi olisi voitu valita myös esimerkiksi historiallinen näkökulma, jolloin olisi tarkasteltu maahanmuuttajien sijoittumista suomalaisiin organisaatioihin ja elinkeinoelämään historiallisesta perspektiivistä. Tämä näkökulma ei kuitenkaan valota monimuotoisten työyhteisöjen sisäistä dynamiikkaa. Maahanmuuttoa ja monikulttuurisuuden lisääntymistä voidaan tarkastella myös työvoimapoliittisesta näkökulmasta, mutta Suomessa on aiheesta jo jonkin verran tutkimusta, ja vaikka maahanmuuttajien työmarkkina-aseman ongelmat
ovat tärkeä näkökulma, kyseisissä tutkimuksissa maahanmuuttajien omat kokemukset eivät nouse esiin kovin voimakkaasti. Monimuotoisia työyhteisöjä on usein tutkittu organisaatioiden henkilöstöhallinnon näkökulmasta. Tällöin esille nousee monikulttuurisen työyhteisön toimivuus ja haasteet, mutta kokonaiskuva jää usein ”yksisilmäiseksi”, sillä suurin osa suomalaisten organisaatioiden henkilöstöhallinnossa ja johtotehtävissä työskentelevistä henkilöistä on kantasuomalaisia. Näin tullaan tutkineeksi suomalaisten käsityksiä monimuotoisuuden johtamisesta ja maahanmuuttajat nähdään lähinnä erilaisten toimien kohteena. Vaikka maahanmuuttajien kokemusten tutkiminen onkin haasteellista muun muassa kieli- ja kulttuurierojen vuoksi, on perusteltua kiinnittää huomiota myös heidän kokemuksiinsa suomalaisista työyhteisöistä ja johtamisesta, jotta myös maahanmuuttajien työhyvinvointiin vaikuttavat näkökohdat nousevat esille.
5 TUTKIMUSKOHTEENA PALMIAN SIIVOUSPALVELUT
Tutkimuskohteena oleva organisaatio on Helsingin kaupungin Palmia-liikelaitos, Palmian sisällä siivouspalveluiden yksikkö. Palmia aloitti toimintansa vuonna 2003, kun Helsinki Catering, kiinteistöviraston kiinteistöpalvelukeskus sekä opetusviraston palvelukeskus yhdistyivät. Palmian organisaatio on jaettu viiteen eri yksikköön, jotka tuottavat kiinteistö-, catering-, siivous-, turva- sekä puhelin- ja hyvinvointipalveluja.2 Palmian yksiköistä tutkimuksen kohteeksi valikoitui siivouspalvelut (kuvio 4), koska siellä on eniten monikulttuurisen taustan omaavia työntekijöitä. Palmiaan työsuhteessa oli tammikuun lopussa noin 2 393 henkilöä, joista noin 2 101 puhuu äidinkielenään suomea, 26 ruotsia ja muuta kieltä 266 henkilöä. Palmian siivouspalveluihin puolestaan on työsuhteessa 733 henkilöä, joista suomea äidinkielenään puhuu 538 henkilöä, ruotsia 4 henkilöä ja muita kieliä 188 henkilöä.3 Muita kuin suomen- tai ruotsinkielisiä työntekijöistä työskentelee siivouspalveluissa siis noin 25,6 %.
Palmiassa ei ole tilastoitu työntekijöiden kansallisuuksia, vaan tilastot perustuvat äidinkielen määrittämiseen sen perusteella, onko se kunkin työntekijän kohdalla suomi, ruotsi ja muu kieli. Tämän vuoksi eri kansallisuuksien määrästä ei ole yksityiskohtaista tietoa.
2 Ks. www.hel.fi/wps/portal/Palmia.
Palmian organisaatio
Toimitusjohtaja Antti Värtelä
Kiinteistö- palvelut
Catering- palvelut
Siivous- palvelut
Hannu Elovaara
Maija Lanne
Timo Martiskainen
Turva- palvelut
Auvo Viiru Asiakas- ja kehittämisyksikkö Juha Kolkkinen
Puhelin- ja hyvin- vointi- palvelut
Riitta Karvinen Talous- ja hallintopalvelut
(talous, henkilöstö, IT, hallinto) Päivi Hyvärinen
Turvallisuuspäällikkö Hannu Ahtola
KUVIO 4 Palmian organisaatiorakenne.
Palmian siivouspalveluiden (kuvio 5) johtajana toimii Timo Martiskainen. Palmian sisällä siivouspalvelut on jaettu alueellisiin yksiköihin, ja yksikön esimies eli palvelupäällikkö koordinoi työtä alueen sisällä olevissa palvelukohteissa. Palvelupäälliköitä on viisi, ja heidän alaisuudessaan toimii palveluesimiehiä, joita on kaikkiaan siivouspalveluiden yksikössä yhteensä 19. Palveluesimiehiä kutsutaan myös lähiesimiehiksi, ja he koordinoivat yksittäisten työntekijöiden tai tiimien työtä siivouskohteissa. Jokaisen palveluesimiehen alaisena työskentelee noin 30–45 toimitilahuoltajaa.
Siivouspalvelut
Yksikön johtaja Timo Martiskainen
Tuotannon ohjausjärjestelmät Laatu ja kehittäminen Myynti ja asiakaspalvelut Palvelu-
tuotanto Alue 1
Pauli Päiviö
Palvelu- tuotanto Alue 2
Leena Nyberg
Palvelu- tuotanto Alue 3
Ulla Valta
Palvelu- tuotanto Alue 4
Tarja Jaatinen
Palvelu- tuotanto Alue 5
Sinikka Arppe
Erja Suikkanen
Viiden eri alueen palvelupäälliköiden lisäksi siivouspalveluiden yksikössä toimii yksi palvelupäällikkö erilaisissa projekti- ja kehittämistehtävissä, esimerkiksi monikulttuuriseen työvoimaan liittyvissä projekteissa. Organisaatiossa työskentelee myös muun muassa kehittämispäällikkö, kouluttaja, työhönopastaja sekä muuta henkilökuntaa. Kouluttaja vastaa siivouskoulutuksesta Palmian sisällä, eli Palmian omien työntekijöiden kouluttamisesta. Työhönopastaja käy työkohteissa perehdyttämässä työhön ja tarpeen vaatiessa muutenkin opastamassa työn suorittamiseen liittyvissä asioissa.
Työhönopastajaa käytetään etenkin uusien työntekijöiden perehdyttämisessä, mutta työhönopastaja opastaa myös jo kauemmin organisaatiossa työskennelleitä esimerkiksi työn laatuun, ergonomiaan ja uusiin työvälineisiin liittyvissä kysymyksissä.
Kuten jo todettua, siivouspalveluissa työskentelee tällä hetkellä noin 733 henkilöä, joista 188 henkilön (noin 25,6 %) äidinkieli on muu kuin suomi tai ruotsi. Tulevaisuudessa monikulttuurisen henkilöstön osuuden ennustetaan kasvavan edelleen. Äidinkielenään muuta kuin suomea puhuvista vakituisessa työsuhteessa työskentelee 119 henkilöä (1.4.2009 tilanne). Palmiassa ei ole tilastoitu henkilöstön kansallisuuksia, mutta tiedossa on, että työntekijöiden joukko on kansallisuuksiltaan melko kirjavaa:
edustettuna ovat monet Euroopan ja Afrikan maat, monet Aasian valtiot, Venäjä sekä esimerkiksi Turkki. Länsi-Euroopasta tulijoita on vähemmän kuin Itä-Euroopan, Afrikan ja Aasian maista.
Esimiehistä kolmella on monikulttuurinen tausta, samoin kuin toisella kahdesta siivouspalveluissa työskentelevästä työhönopastajasta. Palmian siivouspalveluiden yksikkö on monikulttuurinen työyhteisö, etenkin toimitilahuoltajien kannalta katsottuna. Monikulttuurisen taustan omaavien työntekijöiden määrä tosin vaihtelee jonkin verran työnjohtoalueesta riippuen. Myös esimiesten joukko on tulevaisuudessa todennäköisesti yhä heterogeenisempi esimiesten kulttuuritausta ja äidinkieli huomioiden.
Palmian siivouspalveluissa monikulttuurisuus on ollut arkea jo joitain vuosia.
Maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden määrä on lisääntynyt, sillä työnhakijoissa on yhä enemmän maahanmuuttajataustaisia henkilöitä, ja alalla vallitsi noususuhdanteen aikana työvoimapula.
Siivouspalvelut on myös osallistunut rekrytointihankkeisiin Pietari- ja Inkeri -projekteissa, joiden tarkoituksena oli rekrytoida työvoimaa Venäjältä ja tarjota Suomeen työhön tuleville henkilöille puhtaanapitoalan ammattikoulutus. Siivouspalvelut on myös järjestänyt maahanmuuttajille rekrytointikoulutuksia työvoimapoliittisena koulutuksena 2007–2009. Siivouspalveluiden yksikkö on
hankkeissa. Yksikössä tehdään jatkuvasti kehittämistyötä maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden perehdyttämisen ja opastamisen parantamiseksi. Yksi esimerkki tästä on, että siivouspalveluiden yksikkö käyttää maahanmuuttajien perehdytykseen maahanmuuttajataustaista työhönperehdyttäjää.
Helsingin kaupungin liikelaitoksena Palmia on velvollinen noudattamaan Helsingin kaupungin laatimia kaupungin eri yksiköitä sitovia ohjeistuksia, suosituksia ja muita asiakirjoja, kuten esimerkiksi Helsingin kaupungin tasa-arvosuunnitelmaa vuosille 2006–2008 ja Rasismin ja etnisen syrjinnän ehkäiseminen Helsingin kaupungin toiminnassa -asiakirjassa esiteltyjä toimintaperiaatteita.
Tutkimuskohteen esittelyn jälkeen siirrytään tarkastelemaan tutkimusaineiston keräämiseen liittyviä valintoja ja haasteita. Ensin esitellään tutkimuksen lähestymistapa, sitten tarkastellaan haastattelumenetelmän käyttöön ja keräämiseen liittyviä kysymyksiä, haastattelujen toteutusta sekä lopuksi pohditaan tutkimuksessa kerätyn aineiston luotettavuutta ja yleistettävyyttä sekä siihen liittyviä ongelmia.