puutteella, sillä työsuhteen alussa kysymys voi olla myös todellisista kulttuurista johtuvista eroista maailmankuvassa. Jos ongelmat jatkuvat jonkun tietyn työntekijän kohdalla, vaikka häntä opastetaan, kysymys on mitä todennäköisimmin siitä, että työtä ei todellisuudessa koeta motivoivaksi eikä siihen ole sitouduttu. Ne seikat, mitkä aluksi saattavat näyttää kulttuurieroilta, voivat olla seurausta motivaation puutteesta ja turhautumisesta. Tämä puolesta puhuu myös se seikka, että ne maahanmuuttajataustaiset työntekijät, jotka ovat motivoituneita oppimaan, omaksuvat nopeasti organisaation työntekotavat ja heitä pidetään erinomaisina työntekijöinä. Myös se, että Palmiassa haastatellut esimiehet näkivät, että kulttuurierot ovat vähemmän merkityksellisiä kuin henkilön persoonaan liittyvät erot, tukisi tätä tulkintaa.
Motivaatioon vaikuttavien tekijöiden ei nähty eroavan suomalaisten ja maahanmuuttajien välillä merkittävästi esimiesten eikä työntekijöiden haastatteluvastauksissa, vaan henkilökohtaisia eroja pidettiin kulttuurieroja merkittävämpinä. Selkein ero maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden kohdalla oli mahdollisuus harjoittaa uskontoa työpäivän aikana sekä tasa-arvoisuus ja yhdenvertaisuus työyhteisössä. Palkkaus ja koulutus nähtiin olevan osittain maahanmuuttajataustasta riippuvia tekijöitä, eli niiden nähtiin motivoivan erityisesti maahanmuuttajia, mutta myös kantaväestöön kuuluvia.
Etnisestä taustasta riippumatta työntekijöitä motivoivat muun muassa henkilökuntaedut, kannustinpalkat, juhlat ja harrastusmahdollisuudet, lyhyt työmatka ja mahdollisuus vaikuttaa työaikoihin, esimiehen kiitos sekä Palmian hyvä maine työnantajana. Erot siinä, mitkä asiat työntekijät kokivat kaikista motivoivimpina, olivat haastattelujen perusteella henkilökohtaisia, mahdollisesti työntekijöiden henkilökohtaisiin arvoihin pohjautuvia. Motivaatiota vähentäviksi seikoiksi koettiin kiire ja huono palkkaus sekä pitkät työmatkat. Lisäksi joidenkin maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden turhautuneisuus näkyi siinä, ettei työaikoja noudatettu täsmällisesti tai työtä tehty hyvin.
Paras keino motivoida työntekijöitä taustasta riippumatta oli esimiesten kokemusten mukaan työntekijän arvostusten ja tarpeiden tunteminen ja heidän palkitsemisensa sen mukaan.
työkokemusta alalta. Esimerkiksi Palmiassa on arvioitu, että noin 25 %:lla uusista maahanmuuttajataustaisista työntekijöistä on aikaisempaa puhtaanapitoalan työkokemusta Suomesta, noin 15 %:a on osallistunut työvoimapoliittiiseen koulutukseen ja lopuilla ei ole alasta aikaisempaa kokemusta. Se, että noin 60 %:lla rekrytoiduista maahanmuuttajataustaisista työntekijöistä ei ole aikaisempaa työkokemusta alalta asettaa haasteita työhönperehdyttämiselle. Työhönperehdyttämisen merkitys on suuri myös siksi, että ensimmäiset päivät organisaation palveluksessa vaikuttavat merkittävästi mielikuvaan, joka työntekijälle organisaatiosta, esimiehistä ja kollegoista muodostuu ja sitä kautta myös siihen, haluaako työntekijä sitoutua toimimaan organisaation palveluksessa.
Maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden perehdytys on usein nähty lisäävän kustannuksia, kun monikulttuurista johtamista tarkastellaan liiketaloudellisesta näkökulmasta. Tästä näkökulmasta monikulttuurisuus nähdään usein vain tehokkuushyötyjen kautta. Kysymys perehdytyksestä ei kuitenkaan ole välttämättä näin yksinkertainen: kasvaneista perehdytyskustannuksista puhuminen sisältää hieman kärjistettynä ajatuksen siitä, että muista kulttuureista tulevat eivät osaa työskennellä jollain halutulla tavalla. Tällöin unohdetaan se, että onnistuneella perehdytyksellä, vaikka se aluksi vaatisikin suuremman resurssipanostuksen, voidaan päästä myös liiketaloudellisesta näkökulmasta tarkasteltuna kannattavaan lopputulokseen, kun rekrytoidut työntekijät jäävät organisaation palvelukseen.
”Perehdyttämisellä (… ) on suora vaikutus laatutasoon. (… ) Olen sitä mieltä, että hyvän perehdytyksen jälkeen maahanmuuttajat pystyvät tekemään ihan samantasoista laadukasta työtä (kuin kantasuomalaisetkin).”
Esimies
”Se on enemmänkin nämä työolosuhteet, joihin menee enemmän aikaa (maahanmuuttajien perehdytyksessä). Se itse työ – en tiedä tarvitaanko siihen enemmän aikaa – itse työ kuitenkin neuvotaan kaikille samalla tavalla.”
Esimies
Suomessa perehdyttämisen sovittaminen maahanmuuttajien tarpeisiin vastaavaksi näyttää olevan vielä melko uusi ilmiö työpaikoilla. Sjöblom-Immalan (2006, 65) ja Juutin tutkimuksissa (2005, 139) ilmeni, että lähes kaikissa tutkimuksiin osallistuneissa työpaikoissa maahanmuuttajien ja suomalaisten perehdytys tehtiin samalla sapluunalla. Perehdytyksen sopeuttaminen maahanmuuttajien tarpeita vastaavaksi riippuu työhön otettujen kielitaidosta ja työkokemuksesta. Puhtaanapitoalalle rekrytoidaan
myös heikosti suomea puhuvia työntekijöitä, joilla ei aina ole alan ammattitutkintoa. Tämä asettaa haasteita myös perehdytyksen kehittämiselle. Palmiassa perehdytystä on kehitetty nimenomaan maahanmuuttajia ajatellen kääntämällä perehdytysmateriaalia englanniksi, tekemällä kuvallisia perehdytysohjeita sekä palkkaamalla maahanmuuttajataustainen työhönperehdyttäjä.
Palmiassa tehdyissä haastatteluissa maahanmuuttajataustaisten ja kantasuomalaisten perehdytyksessä erojen nähtiin johtuvan nimenomaan kulttuurisista seikoista, kuten ajattelu- ja työskentelytapojen eroista eri kulttuureissa, tai kielitaidosta. Maahanmuuttajatausta ei sinänsä vaadi lisäpanostusta perehdytykseen, jos työntekijällä on jo Suomessa hankittua työkokemusta ja siten suomalaisen työkulttuurin perustuntemus. Myös motivaatio vaikuttaa ratkaisevasti siihen kuinka paljon perehdytystä tarvitaan. Jos perehdytettävä haluaa oppia uuden ammatin, työtekijän taustalla nähtiin esimiesten keskuudessa olevan vain vähän merkitystä. Eräs haastatelluista esimiehistä sanoi, että maahanmuuttajien perehdyttämiseksi tarvittavaa lisäpanostusta organisaation taholta ei voi arvioida, koska yksilökohtaiset erot maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden välillä ovat hyvin suuret. Yhteisen kielen puute nähtiin ongelmaksi sellaisessa tilanteessa, jossa perehdytettävällä työntekijällä ei ole koulutusta ammattiin tai työkokemusta alalta. Yhteisen kielen puute nähtiin ongelmaksi myös edellä minituissa Sjöblom-Immalan (2006, 65) ja Juutin (2005, 139) tutkimuksissa. Tällöin ongelmaksi nousee se, että perehdyttäjän on vaikea perustella, miksi on tärkeää tehdä asiat tietyllä tavalla.
”Kun ei ole edes sitä samaa ammattikieltä tai tuntemusta ammattiin, niin silloin vielä niin kuin korostuu se, että ei ole sama kommunikointikieltä.(… ) Hyvin paljon opastuksessa auttaa, kun voi toiselle perustella, miksi joku tehdään (tietyllä tavalla).”
Esimies
Suomessa työskentelyn alkaessa maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden kohdalla kysymys ei ole siitä, mitä henkilöt ovat kykeneviä tekemään vaan siitä, että jossain toisessa kulttuurissa asiat on monessa sukupolvessa tehty eri tavalla. Kotona saatu kasvatus voi olla täysin erilainen. Suomalaisilla taas on suomalaisen kulttuurin mukaiset toimintaoletukset selkärangassa niin, että niitä ei edes tiedosteta, vaan ihmiset toimivat automaattisesti kulttuuristen oletusten mukaan. Suomalaiset ajattelu- ja toimintamallit pitäisi pystyä viestimään maahanmuuttajataustaisille työntekijöille perehdytysvaiheessa, jotta he osaisivat toimia suomalaisten standardien mukaan ja ymmärtäisivät niiden toimintalogiikkaa paremmin. Erilaiset toiminta- ja ajattelutavat ovat seurausta eri kulttuureissa tärkeiksi koetuista arvoista:
”Perhe on arvoasteikossa monessa kulttuurissa ohi työn. Jos isäsi, äitisi, lapsesi tai puolisosi on sairaana edellytetään, että sinä jäät häntä kotiin hoitamaan. Voi olla, että sitä ei siinä tilanteessa huomata ilmoittaa töihin, jos sitä ei ole kerrottu. Se on perehdyttämiskysymys. Meidän pitää kertoa tällaiset pelisäännöt, jota ei välttämättä eri kulttuureista tulevat ihmiset ole tottuneet seuraamaan.”
Esimies
Perehdytyksessä ja kulttuuristen arvojen viestimisessä on tärkeää, että perehdyttäjä itse on tietoinen suomalaiselle työkulttuurille tyypillisistä arvoista ja toimintatavoista, jotta hän voi viestiä ne perehdytyksessä eteenpäin. Esimiesten koulutus on tässä ratkaisevassa asemassa, jotta he voivat ymmärtää maahanmuuttajataustaisten alaistensa toimintaa, ja että he tunnistavat, mistä asioista maahanmuuttajille on tärkeää kertoa. Erilaisen toiminnan syiden ymmärtäminen auttaa myös jaksamaan ja olemaan kärsivällinen omassa esimiestyössä.
”Ei se (maahanmuuttajatausatinen) ihminen ilkeyttään tai laiskuuttaan tee jotain, vaan se on vaan niin syvällä selkärangassa, että hänen on hyvin vaikea muuttaa niitä tapoja tai muuta.”
Esimies
Maahanmuuttajataustaisille työntekijöille toimintatapojen nopea muuttaminen voi olla vaikeaa, sillä ajattelu- ja toimintatavat ovat seurausta toiminnan taustalla vaikuttavista arvoista, jotka ovat usein lapsuudessa omaksuttuja ja tiedostamattomia. Perehdytyksessä tulee kiinnittää huomiota suomalaisten toimintatapojen perusteluun, miksi asiat tehdään Suomessa tietyllä tavalla.
”Aasialaisissa kulttuureista tulevat olisivat mielellään töissä monta päivää peräkkäin ja sitten pitäisivät useamman päivän vapaata. (… ) Tai jossain muussa kulttuurissa, että jos olen sairas, niin en voi lähettää veljeäni tai siskoani töihin, ellei ole sovittu, että hän on varahenkilönä. Todella paljon on semmoisia asioita, joita pidämme itsestäänselvyyksinä, ei oteta perehdytyksessä huomioon, ja sitten ihmetellään, kun ulkomaalaistaustaiset toimii näin.”
Esimies
Muiden kulttuurien huomioinen johtamisessa ei perustu siihen, että jokaisen työntekijän kohdalla olisi sovellettava hänen kotimaansa kulttuurin sääntöjä, vaan enemmänkin siihen, että työyhteisön pelisäännöt selitetään riittävän huolellisesti. Joustavuus on tärkeää yhteisten pelisääntöjen noudattamisen kannalta sekä työntekijän että esimiehen puolelta. Tärkeintä on kuitenkin löytää työyhteisön yhteiset pelisäännöt, joihin vedotaan ja joiden mukaan toimitaan. Uusien toimintatapojen omaksuminen voi viedä työntekijältä aikaa riippuen siitä, millainen hänen lähtömaansa kulttuuri on ja miten motivoitunut työntekijä on oppimaan uusia asioita.
”Meille tulee työntekijöitä myös näiden rekrytointikoulutusten (työvoimapoliittiset koulutukset) kautta.
Siellä kiinnitetään paljon huomiota (esimerkiksi) työaikaan, harjoitellaan sitä joka päivä, että pitää tulla ajoissa ja ilmoittaa poissaoloista (… ), että se sitten sujuisi työelämässä.”
Esimies
Paitsi erilaiset kulttuuriset tavat ja kieli, myös motivaation merkitys perehdyttämisessä on suuri.
Työhönperehdyttämisessä esimerkin ja näyttämisen arveltiin olevan kaikista tehokkaimpia keinoja nimenomaan maahanmuuttajien kohdalla. Yhtäältä tämän nähtiin johtuvan kielitaidosta ja kulttuuritaustasta, mutta yksi esimiehistä sanoi, että kysymys on myös motivaatiosta, etenkin jo jonkin aikaa Suomessa työskennelleiden maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden kohdalla. Työn opastaminen näyttämällä on ehkä hieman yllättävälläkin tavalla perusteltua myös jo jonkin aikaa Suomessa työskennelleiden maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden kohdalla, jolloin sitä käytetään riittävän laatutason saavuttamiseksi. Näille työntekijöille koulutus ei välttämättä ole paras vaihtoehto, sillä puutteellinen kielitaito ja / tai heikko motivaatio eivät tue koulutuksessa oppimista. Kun työvaiheet näytetään työntekijälle ja hän joutuu toistamaan ne, työntekijä ajattelee ainakin kerran läpi sen, miten hänen halutaan toimivan. Esimerkin kautta opettaminen voi olla työnantajan kannalta työvoimavaltaisuuden takia kallis vaihtoehto, mutta toisaalta se on luultavasti myös tuloksekas, etenkin jos se osataan kohdistaa oikein.
”Niin kuin selitin, puhe ei auta. Sanat ovat olemassa vain sillä hetkellä, kun puhut jotain asiaa.
Työntekijä ei välttämättä keskity ja ole kiinnostunut puheesta. Hän vain sanoo, että ”joo joo”.
Perussanat, kuten ”joo”, ne opitaan heti alussa. Kun olet lopettanut teorian puhumisen ja kysyt häneltä, miten tehdään, niin hän ei osaa sitä. Eli hän ei kuuntele. Hän on tilanteessa niin kuin fyysisesti läsnä, mutta aivot eivät ole käytössä siihen asiaan. Eli se ei auta. Harvalla maahanmuuttajalla motivaatio on korkea ja hän pitää siivoustyöstä. Niin kuin tiedämme, jos ei pidä työstä, ei ole motivaatiota eikä hän kuuntele. Jos verrataan vaikka (maahanmuuttajataustaisiin) bussikuskeihin, he oppivat hirveän nopeasti, koska heidän motivaationsa on korkea.”
Esimies
Heikon motivaation nähdään johtuvan alan alhaisesta arvostuksesta sekä Suomessa että myös monissa muissa kulttuureissa. Puhtaanapitoalan organisaatioiden olisi hyvä luoda Truxin ehdottamaa
”starttibrandia” maahanmuuttajien keskuudessa ja yrittää kertoa alan tarjoamista mahdollisuuksista.
Puhtaanapitoala tarjoaa maahanmuuttajien kannalta myös monia mahdollisuuksia esimerkiksi suomalaisten työkokemuksen hankkimiseen, kielitaidon parantamiseen ja suomalaisten
tutkintotodistuksen hankkimiseen, mistä saattaa olla joillekin työntekijöille hyötyä myös heidän mahdollisesti palattua kotimaahansa. Lisäksi alalla työskentely on keino rahoittaa opiskelua, ja myös alan sisällä on monia mahdollisuuksia koulutuksen ja kielitaidon kartuttua yletä uralla.
Puhtaanapitoalalla ei ehkä ole riittävästi pystytty viestimään näistä mahdollisuuksista työntekijöille.
Myös työnantajan tarjoama ammatti- ja kielikoulutus voivat olla työntekoon motivoivia kannustimia.
Trux oli havainnut tutkimuksessaan, että työntekijät, jotka olivat suunnitelmallisia siivousalan kautta muuhun työhön pyrkimisessä, olivat motivoituneempia myös siivoustyössä ja voivat töissä paremmin kuin työntekijät, jotka eivät olleet päässeet töihin omaa koulutustaan vastaavalle alalle eikä heillä ollut selkeää suunnitelmaa tavoitteensa saavuttamiseksi. Jälkimmäisen ryhmän asenne työhön oli turhautunutta ja työn jälki heikkoa. (Trux 2000, 275.) Tämä tulos puhuu sen puolesta, että työnantajan olisi ehkä hyvä kannustaa henkilökohtaisten suunnitelmien avulla työntekijöitä kohti heidän tavoitteitaan ja pyrkiä kartoittamaan koulutustarpeita alan tarjoamien mahdollisuuksien ja resurssien rajoissa. Palmiassa näin on toimittu muun muassa kehityskeskustelujen yhteydessä. Oman haasteensa tälle asettaa esimiesten työ- ja aikapaine, mutta toisaalta motivoitunut työntekijä työnsä paremmin ja näin palvelun laatu ja työhyvinvointi saadaan paranemaan.
Kuten todettua, oman haasteensa perehdyttämiselle asettaa puhtaanapitoalan hektisyys ja nopeasti vaihtuvat tilanteet. Etenkin talouden nousukauden aikana alalla vallinnut työvoimapula asetti paineita saada työntekijöitä työkohteisiin nopealla aikataululla. Työntekijän työssä suoriutumista ja osaamista ei kuitenkaan voida kovin luotettavasti arvioida, jos perehdytykseen ei ole käytetty riittävästi aikaa.
Perehdytykseen tulisi kiinnittää huomiota, koska huolellisesti tehty perehdytys vähentää mahdollisia ongelmia myöhemmin työsuhteen aikana. Huonosti hoidettu perehdytys voi myös johtaa siihen, että työntekijä lähtee pois organisaation palveluksesta jolloin joudutaan perehdyttämään hänen tilalleen uusi työntekijä, mikä voi olla organisaatiolle kallista. Hyvä perehdytys on työnantajan velvollisuus, mutta toisaalta myös työntekijän oikeus.
Kuten todettua, siivouspalveluiden yksikössä maahanmuuttajien perehdyttämiseen on kiinnitetty huomiota. Maahanmuuttajataustainen työhönopastaja palkattiin muutama vuosi sitten erityisesti maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden tarpeita ajatellen. Työohjeita on laadittu myös englanniksi ja selkosuomella sekä kuvitettu valokuvin ja piirrossymbolein. Symbolien avulla on tarkoitus vähentää kielen tuomaa kitkaa perehdytyksessä ja nopeuttaa perehdytysprosessia.
”Sanallinen viestintä ei aina ole riittävää, sillä (sanat) sanko tai ämpäri saattaa katkaista sen ymmärtämisen, jos toinen pomo puhuu ämpäristä ja toinen sangosta ja maahanmuuttajataustainen työntekijä ei välttämättä ymmärrä, että se on sama asia.”
Esimies
Työnantajalle on selvä etu, jos se pystyy tarjoamaan perehdytystä ainakin niillä kielillä, joita suurin osa maahanmuuttajataustaisista työntekijöistä hallitsee. Organisaatiolle on kuitenkin liian suuri haaste pystyä toimimaan kaikilla mahdollisilla kielillä, joita työntekijät puhuvat äidinkielenään.
Kielihaasteeseen on pyritty vastaamaan esimerkiksi palkkaamalla englantia osaava työhönperehdyttäjä ja myös maahanmuuttajataustaiset lähiesimiehet hyötyvät selvästi kielitaidostaan. Mahdollisuuksien mukaan heidän taitojaan voivat hyödyntää myös muut esimiehet. Organisaatiossa ei vielä ole kuitenkaan ehkä täysimittaisesti pystytty hyödyntämään maahanmuuttajataustaisten esimiesten kielen- ja kulttuurintuntemusta yli työnjohtoalueiden rajojen, vaan siitä hyötyvät lähinnä esimiehen alaisuudessa työskentelevät työntekijät. Toisinaan heitä saatetaan kuitenkin pyytää selvittämään jokin yksittäinen ongelma myös toiselle työnjohtoalueella. Esimiesten taitoja voitaisiin organisaatiossa kuitenkin hyödyntää paljon nykyistä laajemmin.
”Olisi hyvä, että jokaisella kieliryhmällä olisi oma kokous. (… ) Monet henkilöt soittivat minulle, että miten tämä käytäntö on. (… ) Usein esimieheltä ei pysty kysymään ja ymmärtämään selitystä (yhteisen kielen puuttumisen vuoksi).”
Esimies
Maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden perehdytyksessä yksi ongelma voi olla, että jos suomalainen työkulttuuri ei ole ennestään kovin tuttu, uusi asioita tulee paljon kerralla ja niitä voi olla vaikea omaksua nopeasti. Esimerkiksi monet työsopimuksiin liittyvät kysymykset ovat monesti vaikeita ja voivat vaatia asiaan palaamista myöhemmin. Esimerkiksi yllä mainitut eri kieliryhmien kokoukset voisivat olla oivallinen tapa selventää sekä varsinaisesti siivoustyöhön liittyviä kysymyksiä kuin työsuhteen ongelmakohtiakin. Työntekijöille on tärkeää ymmärtää, miten esimerkiksi erilaiset korvaukset ja lomat määräytyvät, jotta he voivat valvoa omien etujensa toteutumista ja luottaa työnantajaan. Työntekijät saattavat kokea tulleensa harhaan johdetuiksi, jos he eivät ole tiedä tai voi kysyä työsopimussuhteen ehdoista esimiehiltä. Kokoukset saattaisivat säästää myös esimiesten aikaa, kun tietoa voitaisiin jakaa usealle työntekijälle samalla kertaa.
Työntekijät puolestaan kokivat hyödylliseksi niin sanotun tutorointitoiminnan, jossa työpisteessä valitaan kokeneempi työntekijä opastamaan uutta työntekijää. Erityisesti suomenkieltä heikommin osaavat työntekijät pitivät lähellä olevaa apua parhaana.
”Eniten olen saanut apua ja oppinut Leenalta, minun ohjaajaltani (nimi muutettu).”
Työntekijä
Työhönopastajasta sen sijaan haastatelluilla henkilöillä oli vähemmän kokemuksia. Joissain kohteissa hän oli käynyt ja haastateltavat kommentoivat, että opastus oli sinänsä ollut ihan hyvä, mutta opastuksen kertaluontoisuus ei ehkä ollut aivan yhtä hyvä kuin koko ajan paikalla oleva työtoveri, jolta voi kysyä, kuten muun muassa yllä olevasta lainauksesta käy ilmi. Yksi kokeneempi työntekijä kritisoi kiirettä, että opastukseen ei oikein ehditä perehtyä, kun muutenkin työtehtävät on tehtävä ripeästi.
Toisaalta eräs haastateltava mainitsi, että on hyvä, että työhönopastaja käy työpisteessä, sillä työkavereilla ei aina ole aikaa neuvoa uutta työntekijää kovin paljon kädestä pitäen. Esimiehet puolestaan ovat huomanneet, että pitkään alalla toimineilla työntekijöillä voi olla haluttomuutta siirtyä pois tutuista työskentelytavoista, vaikka uudet työmenetelmät olisivatkin vanhoja tehokkaampia.
Työhönopastajaa pidettiin sinänsä hyvänä käytäntönä etenkin perehdytyksessä, jolloin hän voi esimiehen pyynnöstä vastata työntekijän perehdytyksestä. Hyvänä nähtiin myös se, että toinen työtönopastajista oli mies, sillä tietyistä kulttuureista tulevilla miehillä on helpompi ottaa ohjeita vastaan toiselta mieheltä kuin naiselta.
Esimiehet kokivat, että työnopastajan varaamista pitäisi kehittää toimivammaksi niin, että kaikilla työnjohtoalueilla olisi yhtäläiset mahdollisuudet saada työnopastaja käymään työpisteissä.
Työhönopastaminen on vaikuttaisi olevan hyvä käytäntö, mutta sitä pitäisi ehkä vielä kehittää niin, että se hyödyttäisi tasaisemmin ja tehokkaammin eri työnjohtoalueiden työntekijöitä. Hyödyllisemmäksi työhönopastamisen kokivat ehkä yllättäenkin esimiehet kuin varsinaiset operationaalisen tason työntekijät, mikä johtunee siitä, että monilla haastatelluista työntekijöistä ei ollut kokemusta työhönopastajasta.
Palmiassa, toisin kuin monissa muissa suomalaisissa organisaatioissa, maahanmuuttajien perehdyttämiseen on kiinnitetty erityistä huomiota. Suomalaisten ja maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden perehdyttämisessä ei kaikissa tapauksissa nähty olevan suurta eroa. Tärkein perehdyttämiseen vaikuttava yksittäinen tekijä ei ollut maahanmuuttajatausta, vaan motivaatio oppia
uutta. Jos työntekijällä on heikko motivaatio tai kielitaito, nähtiin näyttäminen esimerkin kautta ja
”kädestä pitäen” opastaminen kaikista tehokkaimmiksi keinoiksi. Maahanmuuttajien perehdyttämisen katsottiin joissain tapauksissa vaativan enemmän resursseja kuin kantasuomalaisten, sillä lähtömaan työkulttuuri ja työntekotavat saattavat olla hyvin erilaisia kuin Suomessa. Lisäpanostuksen katsottiin ennen kaikkea liittyvän työsopimukseen ja työsuhteen ehtoihin, ei niinkään itse työn suorittamiseen.
Hyvän perehdytyksen jälkeen työn jäljessä ei katsottu olevan eroa. Kokonaisuutena maahanmuuttajien perehdytyksen ei katsottu vaativan välttämättä enemmän resursseja, vaan erojen nähtiin olevan hyvin persoonakohtaisia. Perehdytykseen käytettyjä resursseja ei muutenkaan nähty yhtä suurena ongelmana kuin sitä, että työntekijä ei huonon perehdytyksen tai muun syyn johdosta sitoudu tekemään työtä organisaatiossa, ja hänen tilalleen joudutaan perehdyttämään uusi työntekijä.