8 MONIMUOTOISUUDEN AIHEUTTAMAT HAASTEET
Monimuotoisen työvoiman lisääntyminen on tuonut uusia haasteita Palmian siivouspalveluille. Eri kulttuureista tulevien työntekijöiden erilaiset odotukset vaikuttavat johtamiseen monella tavalla:
esimiehiltä vaaditaan joustavuutta järjestää työt mahdollisuuksien mukaan niin, että työntekijät voivat tehdä työnsä niin, ettei se riko kulttuurin tai uskonnon tärkeimpiä arvoja vastaan, vaan että esimerkiksi uskonnon harjoittaminen tai lasten hakeminen päivähoidosta on mahdollista. Toisaalta on tärkeää, että työyhteisö on tasa-arvoa edistävä ja takaa kaikille työntekijöille samat mahdollisuudet, jotta työntekijät kokevat heitä kohdeltavan oikeudenmukaisesti ja syrjimättä. Eri kielet ja kulttuuriset ajattelutavat asettavat oman haasteensa kommunikoinnille ja ilmapiirille. Niistä voi helposti muodostua joko erimielisyyksien lähde tai työyhteisöä positiivisessa mielessä rikastava tekijä. Monimuotoisuuden lisääntyminen vaikuttaa organisaatiokulttuuriin, joka lopulta ratkaisee sen, kääntyykö monimuotoisuuden lisääntyminen työyhteisön voimavaraksi vai konfliktien lähteeksi.
Tässä luvussa tarkastellaan haasteita, joita monimuotoisuuden lisääntymisen on haastattelujen perusteella tuonut mukanaan Palmian siivouspalveluihin. Johtaminen, kommunikaatio ja kielitaito, työyhteisön ilmapiiri ja yhdenvertaisuuden kokemukset osoittautuivat tärkeimmiksi asioiksi, joihin monimuotoisuuden lisääntyminen on yksikössä vaikuttanut. On hyvä kuitenkin huomata, että nämä tekijät eivät ole haasteellisia vain monimuotoisissa työyhteisöissä, vaan ne ovat merkittäviä toimivan työyhteisön rakennuspalikoita myös niin kutsutuissa etnisesti ja kulttuurisesti homogeenisissä työyhteisöissä. Kielitaito on ehkä selkeimmin monietnisyyteen sidoksissa oleva tekijä. Se koskee nimenomaan ensimmäisen polven maahanmuuttajia, joita suurin osa puhtaanapitoalalla työskentelevistä maahanmuuttajista edustaa.
Monimuotoisen työyhteisön toimivuuden ja työilmapiirin kannalta johtamisen rooli on tärkeä.
Johtamisen avulla erilaisten työtekijöiden muodostama kokonaisuus saadaan yhdessä työskentelemään organisaation tavoitteiden eteen. Johtamisella on erilainen rooli eri kulttuureissa, ja monimuotoisessa työyhteisössä johtamiseen kohdistuu siksi erilaisia odotuksia ja tarpeita. Esimiesten on hyödyllistä tuntea eri kulttuureita, jotta he voivat ymmärtää monikulttuuristen työntekijöiden toiminnan taustalla olevaa ajattelua ja arvomaailmaa, sekä saamaan viestinsä perille myös muista kulttuureista tuleville työntekijöille. Muutettuaan Suomeen maahanmuuttajat eivät hetkessä omaksu suomalaisia ajattelumalleja, jotka suomalaiset oppivat jo varhaislapsuudesta lähtien. Monikulttuurisessa johtamisessa pienet asiat saattavat ratkaista sen, miten asiat sujuvat ja miten kulttuurien kohtaaminen onnistuu. Luottamuksen rakentuminen on tärkeää työsuhteen alusta lähtien, sillä se luo pohjan myöhemmille onnistumisille. Ensikontaktien esimiehen ja työntekijän välillä uskottiin myös merkittävästi vaikuttavan siihen, millaiseksi työntekijän luoma mielikuva organisaatiosta muodostuu.
” Jossain afrikkalaisissa tai aasialaisissa kulttuurissa ei esimiehelle sanota koskaan ei. Silloin ei pidä kysyä työntekijältä, että oletko ymmärtänyt, koska työntekijä ei kulttuuritaustansa vuoksi anna kielteistä vastausta esimiehelle. Sen sijaan pitää pystyä ja osata kysyä niin päin, että onko jotain asiaa jota haluaisit, että käytäisiin läpi vielä uudelleen. ”
Esimies
”… sitten joku boss, bosse, suomalaiselle se saattaa olla pilkkanimi, jossain muussa kulttuurissa ensin on jumala, sitten on isä ja kolmantena on boss, eli se on arvonimi.”
Esimies
Esimiesten kouluttaminen on monimuotoisessa työyhteisössä tärkeää, jotta esimiehet tunnistavat oman kulttuurinsa oletukset ja ajattelumallit ja voivat näin helpommin perehdyttää myös eri kulttuuritaustasta tulevia työntekijöitä. Vaikka esimiesten ei lähtökohtaisesti tarvitse olla kaikkien kulttuurien asiantuntijoita, eri kulttuurien peruspiirteiden tunteminen auttaa kulttuurien kohtaamisissa suurimpien väärinymmärrysten yli. Yksi haastatelluista esimiehistä vertasi esimiesten kouluttamista ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden perehdyttämiseen: myös esimiesten on opittava uusia lähestymistapoja, kun työyhteisö muuttuu yhä monikulttuurisemmaksi.
”Minun mielestäni esimiesten koulutus on yhtä tärkeää kuin näiden ulkomaalaisten työntekijöiden perehdyttäminen.”
Esimies
Esimiesten koulutuksessa ei ole tavoitteena, että kaikkia eri kulttuuritaustoista tulevia työntekijöitä johdettaisiin heidän oman kulttuurinsa lähtökohdista käsin. Erilaisten kulttuurien perustuntemus kuitenkin auttaa esimiestä sopeuttamaan johtamisensa niin, että hän tietää jotain työntekijöiden odotuksista ja osaa kertoa suomalaisesta työelämästä oleellisia asioita. Koulutus voi myös auttaa esimiehiä tunnistamaan oman kulttuurinsa arvoja ja toiminnan lähtökohtia, joita suomalaiset pitävät itsestään selvinä. Kulttuurien perusarvojen tunteminen auttaa ymmärtämään työntekijöiden näkökulman asioihin ja voi siten edistää yhteisten pelisääntöjen luomista. Koulutus myös havainnollistaa, että ei ole yhtä oikeaa tapaa toimia ja ajatella, vaan erilaiset tavat on yritettävä joustavasti sovittaa yhteen.
Kulttuurierot näkyvät työelämässä, mutta lähes kaikki haastatellut arvioivat, että kulttuuria merkittävämpää työnteon kannalta on kuitenkin työntekijän tai esimiehen persoona. Samansuuntaisen tuloksen on saanut myös Sjöblom-Immala tutkiessaan maahanmuuttajataustaisia palkkatyössä olevia työntekijöitä: noin 84 prosenttia tutkimukseen osallistuneista työnantajista oli sitä mieltä, että maahanmuuttajataustaiset työntekijät eivät juuri eroa suomalaisista tai että he ovat yksilöinä erilaisia kuten kantasuomalaisetkin (Sjöblom-Immala 2006, 64). Kulttuuri voidaan nähdään johtamisen kannalta eräänlaisena suuntaa-antavana ”karttana”, jolloin kulttuuriset arvot selittävät joitain toiminta- ja ajattelutapoja, mutta eivät kaikkea käyttäytymistä eri yksilöiden kohdalla. Eri kulttuureista tulevat on kohdattava yksilöinä, eikä kategorisesti kohdella jonkin kulttuurin edustajina. Kulttuurien tuntemus voi kuitenkin auttaa esimiestä hahmottamaan, millaisia asioita johtamisessa pitää mahdollisesti huomioida kunkin työntekijän tai työntekijäryhmien kohdalla.
”Kulttuurieroja ei (johtamisen kannalta) ole niin paljon kuin henkilöeroa.”
Esimies
Erot kulttuurissa ja ajattelutavoissa näkyvät työnteossa etenkin työsuhteen alkuvaiheessa. Toisaalta näitä eroja voidaan käyttää myös tehokkaasti hyväksi, jos tiedetään, miten jokin kulttuurinen ajattelumalli toimii. Sama ajattelutapa voidaan usein nähdä joko ongelmana tai vahvuutena, riippuen siitä, miten hyvin työyhteisö on perillä eri kulttuurien toiminnan logiikasta.
”Afrikan maissa (… ) on tullut esiin tämä porukan johtaja, joka saattaa hallita sitä työyhteisöä niin, että muiden pitää tehdä työt ja sitten syntyy tämmöisiä alakulttuureja. (… ) Ja toisaalta (siitä) on apua, jos haluaa viedä jonkin uuden ajatuksen tai idean, se pitää ensi myydä tälle henkilölle, ja hän saa sitten tämä porukan mukaan.”
Esimies
Työtiimien tai työparien muodostamisessa ei katsottu juuri olevan merkitystä työntekijän etnisellä tai kulttuurisella taustalla, kunhan valtioiden tai kansojen väliset konfliktit pystytään huomioimaan.
Esimiehet eivät olleet havainneet mitään eroa tiimien toimivuuden tai tehokkuuden välillä riippuen siitä, mitä kansallisuuksia tiimissä oli, tai oliko tiimi muodostettu useasta tai yhdestä kansallisuudesta.
Mitään yhtä parasta tapaa muodostaa tiimejä ei ollut havaittu olevan, vaan usein parhaat ratkaisut oli löydetty työntekijöitä kuuntelemalla ja kokeilemalla erilaisia vaihtoehtoja. Joissain tapauksissa oli saati hyviä tuloksia, kun samasta kulttuurista tulevat laitettiin samaan tiimiin, mutta toisinaan ratkaisu ei ollut toiminut toivotunlaisella tavalla, vaan oli johtanut työntekijöiden väliseen konfliktiin.
”Joskus yritettiin sitä, että pannaan kaikki somalialaiset samaan, ja sitten vielä somalialainen pomo.
Ihmiset koostuivat eri klaaneista ja siellä oli niin paljon jännitteitä, että ei siitä tullut mitään. (… ) Ei ole yhtä ainoata oikeaa tapaa toimia, että se on vaan mentävä niin kuin askel kerrallaan. (… ) Käytännön tasolla voidaan tehdä niitä päätöksiä, kuinka pitää toimia.”
Esimies
Myöskään saman kielen hallinta ei ollut merkittävä tekijä yhteistyön sujuvuuden kannalta. Tulosta voi osaltaan selittää siivoustyön luonne, sillä useissa kohteissa työntekijät vastaavat omasta alueestaan.
Haastateltavissa oli työpareja, jotka kuvasivat työpisteensä ilmapiiriä hyväksi, vaikka sujuvaa yhteistä kommunikointikieltä ei ollut. Nämä henkilöt kuitenkin kertoivat pitävänsä tauot yhtä aikaa taukotilassa.
Vaikka kieli saattaa olla perehdytystä ja työn oppimista vaikeuttava tekijä, kun työnteko on opittu, ei hyvän kielitaidon puute näytä olevan merkittävästi vaikuttavan työn laatuun, tehokkuuteen tai yhteistyön sujuvuuteen, kunhan jonkinlainen kommunikointi on mahdollista.
”Ei ole kulttuurieroa niin paljon kuin henkilöeroa. Vaikka ei kommunikoida samalla kielellä, joidenkin kanssa sujuu hyvin, ja toiset taas, vaikka puhumme samaa äidinkieltä, yhteistyö tuntuu vaikeammalta.”
Esimies
”Toiset samaa kansallisuutta olevat tappelevat keskenään, ja jotkut, jotka eivät pysty kovin paljon kommunikoimaan tekevät työtä hyvin yhdessä.”
Esimies
Organisaation tasolla kulttuurista ja kielestä johtuvat erot saattavat olla merkittäviä. Esimerkiksi perehdytyksessä voi olla tarvetta kiinnitetään huomiota työajan noudattamiseen, ilmoitusvelvollisuuteen työstä poissa oltaessa tai työhönopastajan sukupuoleen. Yksilötasolle mentäessä persoonan merkitys puolestaan korostuu. Esimiehet kokivat tärkeiksi yksilön arvostusten tuntemisen johtamistapaa valitessaan: jotkut työntekijät työskentelevät parhaiten kuin saavat yksityiskohtaiset ja selkeät ohjeet, kun taas toiset suunnittelevat mieluummin työnsä itse, kun työn tavoite on heillä selvillä. Jos esimies pystyy tunnistamaan nämä henkilökohtaiset erot ja sovittamaan esimiestyön ja työntekijän ohjaamisen näihin vaatimuksiin, työntekijä antaa parhaan panoksensa työssä. Esimiesten käytännön toiminta on hyvin samanlaista edellä esitellyn tilannejohtamisen mallin periaatteiden kanssa. Esimiestyössä tärkeäksi nähtiin juuri erilaisten yksilöiden tarpeiden tunnistaminen ja huomioinen, jotta yksilö saa mahdollisuuden toteuttaa omaa ammattitaitoaan ja kokea hallinnan tunnetta työssä.
”Toiset työntekijät vaativat selkeitä rajoja, kun taas toiset ovat parhaimmillaan, kun rajat ovat väljemmät ja he voivat itse hoitaa asiat. Jos tietää, miten toisella on mahdollisuus olla parhaimmillaan töissä ja antaa hänelle siihen mahdollisuuden, niin kyllä hän sen myös tekee.”
Esimies
Työntekijöiden sopeutuminen suomalaiseen työkulttuuriin vaihtelee huomattavasti sen mukaan kuinka lähellä lähtömaan kulttuuri on suomalaista kulttuuria. Virolaiset ja venäläiset vaikuttivat pitävän sopeutumista melko helppona, joista virolaiset myös oppivat suomen kielen yleensä nopeasti. Myös Suomessa saatu ammattiin tähtäävä koulutus ja hyvä kielitaito helpottivat suomalaiseen työelämään sopeutumista. Suomessa opittu ammatti auttaa pääsemään helposti sisälle suomalaisiin työntekotapoihin, ja jotkut haastateltavista sanoivat hallitsevansa alan ammattisanaston jopa paremmin suomeksi kuin omalla äidinkielellään.
Juutin (2005, 140) tutkimuksessa tuli ilmi, että kantaväestö piti lähialueilta tulleita maahanmuuttajia useammin osaavina ja ahkerina ja vastaavasti kauempaa tulleita useammin heikoimmin suomalaiseen työelämään sopivina. Palmiassa tehdyn tutkimuksen tulokset näyttäisivät tukevan tätä tulosta pääpiirteittäin, ja erityisesti kielitaidon osalta. Palmian aineistossa virolaiset arvioivat sopeutuneensa suomalaiseen työelämään melko helposti, kun taas esimerkiksi tummaihoiset olivat kokeneet rasismia Suomessa. Yksilöiden välillä oli kuitenkin suuria eroja, ja aineisto pienuuden vuoksi on vaikea sanoa,
kokevatko maahanmuuttajataustaiset työntekijät asian samalla tavalla kuin miltä se kantaväestön silmin Juutin tutkimuksen perusteella näyttää.
Esimiesten haastatteluissa tuli ilmi, että yksilön lähtömaan kulttuurin huomioiminen johtamisessa nähtiin myös tasa-arvokysymyksenä. Kulttuurisia eroja voidaan jonkin verran huomioida johtamisessa, mutta samalla pitää kiinnittää huomiota myös siihen, että kaikista kulttuureista tulevia kohdellaan riittävän tasa-arvoisesti ja niin, että mitkään ryhmät eivät saa perusteettomia etuja. Kulttuuristen erojen huomioinen johtamisessa näyttää esimiesten haastattelujen perusteella olevan tasapainoilua joustavuuden ja työntekijöiden tasa-arvoisuuden välillä. Kysymys joustavuuden ja tasa-arvon suhteesta kiteytyy myös työntekijöiden haastatteluissa, joissa nousi esille kysymys siitä, miten pitkälle Suomessa työskentelevien pitäisi omaksua suomalainen kulttuuri ja missä määrin oman kulttuurin mukainen toiminta työpaikalla katsottiin hyväksyttäväksi. Kysymys on laajemminkin maahanmuuttopoliittisessa keskustelussa noussut esiin assimilaation ja integraation käsitteiden kautta. Assimilaatiolla tarkoitetaan suomalaiseen kulttuuriin sulauttamista, kun taas integraatiossa monikulttuurisuus nähdään tärkeänä arvona, jolloin sekä maahanmuuttajat että vastaanottava yhteiskunta ovat valmiita muuttamaan toimintatapojaan. Integraatiossa kysymys on näin kaksisuuntaisesta muokkautumisesta.
Integraation ja assimilaation teemojen voidaan katsoa liittyvän myös organisaatiokulttuuriin. Palmiassa malli näyttäisi olevan enemmänkin integroiva, jolloin organisaation pyrkii muuttamaan omaa kulttuuriaan monikulttuurisuuden huomioivaksi. Integroiva lähestymistapa nousi esille ennen kaikkea esimiesten haastatteluissa, joissa lähes kaikki esimiehet korostivat joustavuuden merkitystä kuitenkin niin, että organisaation luomiin pelisääntöihin tulisi kaikkien työntekijöiden sitoutua, jotta kokonaisuus ei pirstaloidu liikaa ja työntekijöiden välinen tasa-arvoisuus vaarannu. Näin organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijöiden toimintaan ja ajatteluun samalla kun työntekijät vaikuttavat osaltaan siihen, millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu. Työntekijöiden haastatteluissa nousi esille enemmänkin assimilaation viittaavia piirteitä sekä suomalaisten että joidenkin maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden kohdalla. Työntekijöistä osa katsoi, että Suomeen työhön tulleiden tulisi omaksua suomalainen kulttuuri ja sen keskeiset arvot, etenkin työpaikalla. Myös osa maahamuuttajataustaisista työntekijöistä katsoi, että maahanmuuttajien tulisi opetella suomen kieli ja suomalaisen kulttuurin perusteet eikä tuoda omaa kulttuuriaan esille, ainakaan työpaikalla. Asia tuli ilmi lähinnä suomalaisten kulttuuria lähellä olevien kulttuurien edustajien, kuten esimerkiksi virolaisten haastateltujen kohdalla.
suomalaisen kulttuurin kuin organisaation toimintatapojen omaksumista. Monet maahanmuuttajataustaisista haastatelluista sanoivat, että oman kulttuurin erityinen esiin tuominen työaikana ei ole tarpeen. Kaikki työntekijät suhtautuivat sinänsä suvaitsevaisesti esimerkiksi rukoushetkiin, jos ne eivät kovin paljon vaikuttaneet työntekoon. Erityisesti paheksuttiin sitä, jos jotkut työntekijät yrittävät esimerkiksi lähteä aikaisemmin pois töistä niin, että haastateltu oli kokenut joutuvansa tekemään enemmän töitä kuin hänen osuutensa varsinaisesti oli. Myös koulutuksen osalta kokemukset olivat samansuuntaisia.
Monikulttuurisessa työyhteisössä joustavuudella nähtiin olevan suuri merkitys. Joustamalla kokonaisuuden kannalta pienissä asioissa voidaan pitää hyvät työntekijät organisaatiossa. Joustavuuden ei nähty välttämättä aiheuttavan eriarvoisuutta työntekijöiden välille, sillä esimerkiksi ”emergency holiday”, jota työntekijä voi käyttää esimerkiksi sukulaisen sairastuttua työntekijän kotimaassa, voitiin valmiiksi kirjata työsopimukseen. Käytännöt voivat olla näin joko virallisia tai sitten työntekijän ja esimiehen välisiä pieniä joustoja. Tärkeää on, että yhteiset pelisäännöt löytyvät ja ne koetaan kohtuullisiksi ja tasa-arvoisiksi.
”Jos jonkun äiti on Somaliassa kuollut, niin kyllä poika lähtee hautaamaan äitiään siitä huolimatta, antaako työnantaja lomaa vai ei. Eikö silloin ole parempi antaa lomaa, jos haluaa pitää tämän työntekijän kuin noudattaa tiukkaa byrokratiaa?”
Esimies
Monikulttuurinen työyhteisö asettaa johtamiselle haasteita eri kulttuuristen tapojen huomioimisesta niin, että kulttuurien tärkeät arvot tulevat huomioiduksi työpaikalla. Samaan aikaa on tärkeää, että johtaminen ja eri kulttuurien huomioiminen koetaan työyhteisössä tasa-arvoiseksi. Joustavuuden mahdollistaa esimerkiksi työkohteiden valinta niin, että työajat ja -kohde ovat sellaisia, että esimerkiksi rukoustaukojen pitäminen on mahdollisia. Myös miespuolisen työhönopastajan palkkaaminen oli yksi yritys huomioida kulttuurien välisiä arvoeroja. Integraatiota korostava lähestymistapa vaatii organisaatiolta joustavuutta, mutta samalla myös työntekijöiltä organisaation toimintatapoihin sopeutumista. Organisaation kannalta erilaisten kulttuuristen tapojen muuttaminen koettiin vaikeaksi ja jopa hyödyttömäksi siinä tapauksessa, että ne voitiin joustavasti kanavoida organisaation kannalta toimiviksi käytännöiksi Näin organisaatiokulttuuria muokkaavat sekä organisaation johto että eri kulttuureista tulevat työntekijät. Johtamisessa merkityksellisempinä pidettiin kaikkien haastateltujen esimiesten kohdalla yksilöllisiä eroja kulttuurin kustannuksella, mutta kulttuuritaustan tuntemisen
ajateltiin auttavan työsuhteen alkuvaiheessa ja perehdytyksessä kartoittamaan työntekijän tarpeita ja esimerkiksi perehdytyksen suunnittelun lähtökohtia. Kulttuurin voisi ikään kuin ajatella toimivan jonkinlaisena karttana tai osviittana yksilölle sopivan johtamistavan löytämiseksi, mutta tietyn kulttuurin arvoja ei voida pitää itsestään selvänä lähestymistapana, vaan joustavuudella päästään parhaisiin tuloksiin. Kulttuurien tuntemista, sekä oman kulttuurin erityispiirteiden suhteessa muihin kulttuureihin että muiden kulttuurien tuntemista, pitivät tärkeänä etenkin ulkomailla joskus työskennelleet tai asuneet esimiehet etnisestä taustasta riippumatta.