évident à la réflexion sur la relation entre l’auto-efficacité et la formation des compétences.
managériales » utiles pour organiser son travail, gérer ses relations aux autres, coordonner une équipe, prendre des décisions stratégiques, etc. D’ailleurs, d’après les travaux de recherche du GRACCO11, les organisations de travail nécessitent souvent trois types de compétences de management :
« Les compétences intra personnelles (efficacité dans la résolution de problèmes, gestion du stress, conscience de soi), les compétences interpersonnelles (communication constructive, gestion constructive des conflits, efficacité dans la motivation des collaborateurs) et les compétences en management des équipes (efficacité dans la délégation de responsabilités, développement du travail en équipe, adaptation du leadership et du style de management à l’organisation) »12.
Les novices, les jeunes professionnels de la santé publique, expérimentent rapidement que ces compétences sont indispensables à leur exercice professionnel.
Une partie seulement d’entre eux va les acquérir. En ce sens, ces compétences sociales, managériales, peuvent devenir des compétences « critiques », celles qu’éventuellement personne d’autres ne possédera au sein de leurs équipes. Un exemple de compétences critiques dans le secteur de la santé publique est celui de « trucs du métier », des compétences développées par des infirmières disposant de plus de dix années d’expériences professionnelles dans le domaine du soin et de la relation au patient :
« Il devient par exemple facile pour elles de « reconnaître plus rapidement les besoins, le caractère et la mentalité des résidents », surtout lorsqu’il s’agit de nouveaux résidents. L’intervention en est alors facilitée, surtout lorsque celle-ci s’avère désagréable, par exemple les prises de sang pour les personnes diabétiques. Lorsque les résidents se retrouvent ainsi en confiance, ils sont, en contrepartie, moins « agités » et « sonnent moins
11 Le GRACCO est le Groupement de recherche sur les attitudes, les comportements et les compétences dans les organisations. Il s'agit d'un réseau d'équipes de recherche réunies au sein du CNRS : GDR 2652.
12 Extrait du site web du GRACCO : http://gracco.univ-tsle1.fr/premier.htm.
souvent » pour qu’un membre de l’équipe aille les voir, ce qui facilite les soins aux autres » (TOURVILLE Y., 2006).
C’est, vraisemblablement, selon le niveau de leur auto-efficacité que certains apprenants se distinguent des autres et qu’ils cherchent à acquérir des compétences critiques. Particulièrement pour ces apprenants, il est possible que
« La formation [réponde] au sens profond de la place et du rôle que l’individu est amené à jouer. La finalité d’une démarche de formation est celle de l’emploi mais perçue non pas seulement comme travail à effectuer mais comme place et rôle à tenir, comme identité à acquérir ou construire » (PRESTINI-CHRISTOPHE M., 2005).
Dans ce cas, l’individu s’engage en formation et s’oriente vers des objectifs ambitieux d’acquisition de compétences critiques qui vont mobiliser des ressources cognitives importantes. Par exemple, prendre une décision pertinente mettant en jeu les diverses contraintes stratégiques, organisationnelles, managériales et personnelles représente vraisemblablement une compétence critique pour des directeurs des soins dans le cadre du management hospitalier.
L’acquisition de compétences critiques requiert un niveau élevé d’autodirection de ses apprentissages (CARRÉ P. & MOISAN A. (Dir.), 2002) et d’auto-efficacité. Un apprenant autodirigé utilisera les ressources qu’un centre de formation, une école, mettra à sa disposition mais il consommera aussi des ressources extérieures, sur les terrains d’exercice professionnel. L’autoformation ne se décrète pas de l’extérieur.
Il est simplement possible qu’un dispositif de formation tente de créer les conditions favorables à l’autoformation dans un cadre institutionnel. Dans ce cas, l’articulation doit être forte entre le degré d’ « ouverture » du dispositif et les capacités à l’autodirection des apprentissages manifestées par l’individu (JÉZEGOU A., 2005). En effet, la fonction première d’une « ingénierie des compétences »13 (LE BOTERF G.,
13 Pour ne reprendre que le titre d’un ouvrage maintenant ancien de Guy LE BOTERF : « L’ingénierie des compétences ». L’auteur y précisait lui-même que «le présent ouvrage propose une instrumentation qui ne peut trouver sa pleine efficacité qu’en s’intégrant dans un ensemble d’hypothèses et de concepts établis avec le plus de rigueur possible».
1998), plus encore que d’une ingénierie pédagogique, serait de créer les interfaces nécessaires pour que la formation des compétences se poursuive d’une situation de formation à l’autre, du centre de formation au terrain professionnel. Les interfaces d’un dispositif d’autoformation se situent entre l’apprenant et son projet de formation, entre l’enseignement et les pratiques autodidaxiques et entre la matérialité et la virtualité pour ce qui concerne plus spécifiquement les designs de formation à distance (ALBERO B., 2000).
A l’issue de cette exploration documentaire rapide, nous avons compris que les faits recouvraient un certain niveau de complexité. En santé publique, les compétences critiques sont reconnaissables au milieu d’un vaste ensemble de compétences attendues à l’aide des critères suivants :
• L’opposition entre compétences « techniques » et « compétences relationnelles » ou « managériales », les compétences critiques sont de ce dernier côté.
• Les compétences critiques mettent en jeu un niveau certain d’implication de l’individu à travers sa personnalité, c’est le cas certainement pour les compétences dites intra personnelles ou interpersonnelles.
• La durée importante de l’expérience professionnelle est nécessaire mais elle n’apparaît pas suffisante. En tout cas, ce n’est pas le seul facteur.
• L’acquisition d’une compétence critique est en relation avec le processus de socialisation professionnelle, d’insertion dans le métier. Elle peut apparaître comme un atout favorable à la progression de la carrière hospitalière.
• La formation peut être instrumentalisée par l’individu pour parvenir à ses fins. L’attitude proactive de l’apprenant doit alors rencontrer un dispositif de formation accueillant et dynamisant.
Une exploration plus fine peut dès lors commencer auprès de médecins inspecteurs de santé publique et de directeurs des soins. L’idée est de pouvoir identifier et décrire plus précisément quelques compétences critiques.
3.2 Les médecins inspecteurs de santé publique, un accès