A aprendizagem nas estruturas organizacionais

Segundo Drucker (2006),

Desde o surgimento do primeiro empreendimento de negócios moderno, . . . . ocorreram duas grandes evoluções no conceito e estrutura das organizações. A primeira se desenvolveu entre 1895 e 1905. O processo consistiu na diferenciação entre gestão e propriedade, e transformou a gestão em função e profissão por seus próprios méritos. . . . A segunda mudança evolutiva ocorreu 20 anos mais tarde . . . . [quando Alfred P. Sloan, da General Motors] lançou o conceito da atual organização de comando e controle, com ênfase na descentralização, no staff de apoio central, na administração de pessoal e em todo o aparato de orçamentos e controles, e com a importante distinção entre políticas e operações. Essa fase culminou com a reorganização maciça da General Electric, em princípios da década de 1950, iniciativa que aperfeiçoou o modelo ainda adotado pela maioria das grandes empresas em todo o mundo, inclusive nas organizações japonesas (Drucker, 2006, p.138).

Este autor prossegue sua análise ao apontar um terceiro período de transformação, onde as organizações migram de um modelo apoiado no comando, no controle e na departamentalização, para um modelo orientado por especialistas do conhecimento e pela

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informação:

Somos capazes de perceber, ainda que de maneira pouco nítida, como será essa organização. . . ., conseguimos identificar algumas de suas principais características e exigências . . . [e] temos condições de apontar para os problemas básicos de valores, estruturas e comportamentos. Mas, o trabalho de efetivamente construir a organização baseada em informações ainda está por ser executado na maior parte das empresas privadas e entidades públicas e do terceiro sector, consistindo assim o grande desafio gerencial do futuro” (Drucker, 2006, p.139).

Gerry (2014) observa que a reestruturação da organização empresarial, exemplificada nestas três fases históricas, são vistas também por muitos autores como uma forma específica de inovação - ou seja, é menos o produto/serviço ou a tecnologia que muda, e mais a maneira de organizar a produção (C.Gerry, comunicação pessoal. 07 de agosto de 2014).

As empresas, na atualidade, envoltas por necessidades originárias de dinâmicas impostas por um ambiente de competividade intensiva, estão buscando alternativas adaptativas para assegurar a sua sobrevivência e crescimento. Dentro desse cenário, percebe-se que o conhecimento vem ganhando espaço e força como mecanismo de transformação do comportamento das empresas.

Aliar conhecimento, tecnologia e investimento é o meio que as empresas estão demonstrando apostar para se tornarem competitivas, com recursos para enfrentar os desafios emergentes dessa realidade mercadológica globalizada e dinâmica.

Conforme Rodriguez (2002), tal aposta está alicerçada certamente, em várias teorias, todavia acredita-se que dentre as influências mais importantes, é pertinente destacar os chamados estudos das inteligências múltiplas, que visam explicar o potencial humano em termos da natureza e capacidade de realização, tocante às características do cérebro humano, a estruturação e a evolução do conhecimento.

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Quadro 2.2 Dimensões da inteligência humana, segundo características do cérebro humano:

Dimensões Característica Exemplo

Linguística Capacidade das pessoas expressarem. Poetas, escritores Lógica-

matemática

Capacidade das pessoas lidarem com números, modelos e fórmulas matemáticas.

Engenheiros, físicos e matemáticos Espacial Capacidade das pessoas formarem um modelo

espacial mental do mundo que as cercam e serem capazes de manipular e operar conforme este modelo. Escultores, navegadores, engenheiros, arquitetos e economistas. Corporal- sinestésica

Capacidade das pessoas resolverem problemas ou gerarem produtos utilizando o próprio corpo.

Dançarinos, artesãos, atletas.

Interpessoal Capacidade de entender as outras pessoas, o que as motiva, como trabalhar de forma cooperativa com elas. Está relacionada à empatia, pessoas que quimicamente se aceitam e se comunicam bem.

Políticos, vendedores, professores, religiosos,

apresentadores de TV, administradores, líderes. Intrapessoal Capacidade de entender e se autodesenvolver,

capacidade de introspecção, meditação, concentração.

Monges, espiritualistas, filósofos. Fonte: Rodriguez, 2002, adaptado pela autora.

Ao discutir as dimensões da inteligência humana que envolvem as capacidades cognitivas de se expressar, de lidar com números, de gerar produto através do corpo, de trabalhar em equipa, de concentração, é imprescindível retornar historicamente para o entendimento da base da aprendizagem, o que remete a estudos realizados nas últimas décadas do século XX. March e Simon (1972) desenvolveram estudos, no âmbito da psicologia, em que discutem o processo de solução de problemas, enquanto processo de pensamento produtivo, processo de pensamento criador, associado à invenção. Reconheciam desde então que a elaboração das respostas a situações novas e problemas eram primeiramente acionadas pelos indivíduos, para a posteriori serem utilizadas no ambiente organizacional.

Afirmavam também estes autores, que numerosas experiências foram feitas buscando descobrir as diferenças entre o comportamento de grupos e indivíduos na solução de problemas, cujos estudos sinalizaram para dois tipos principais de processo de solução: efeitos da conjugação de julgamentos isolados e modificações produzidas por uma influência social direta (March & Simon, 1972).

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Vê-se, portanto, que a troca de opiniões individuais explica a superioridade dos grupos sobre a capacidade de resolver problemas: a) dispersão de erros; b) influência espacial de uma conclusão bem meditada; c) influência da segurança no acerto do próprio julgamento; e d) a divisão do trabalho. Para estes estudiosos, a psicologia já reconhecia, ao discutir a influência social direta, que os membros do grupo dispõem coletivamente de maior número de possíveis soluções ou contribuições mais do que qualquer membro isolado, pois, encontram-se aí as variáveis de todos que esforçaram-se em apresentar alternativas para a questão em foco. As opções disponíveis são examinadas e avaliadas sob o aspecto da assertividade, da confiança e do estímulo ou inibição que o ambiente do grupo possa exercer (March & Simon, 1972).

Neste entendimento, March e Simon (1972) atribuem à superioridade do grupo, o processo decisório, não necessariamente pela capacidade do acerto das propostas apresentadas ou mesmo na formulação de soluções corretas, mas sim pela influência da proposta que consegue mobilizar a maioria. E afirmam, ainda, que os processos de inovação relacionam-se com os diversos processos intelectivos associados à solução de problemas e à tomada de decisões nas organizações envolve, em alguma medida, a participação das pessoas organizadas em grupo.

Esse debate conduz naturalmente a uma reflexão a respeito das questões inerentes a presente investigação, caracterizadas pelos níveis de participação das pessoas no ambiente organizacional, quer seja de forma consciente, inconsciente ou determinada.

Nesse contexto, a aprendizagem organizacional envolve a compreensão das razões inerentes às mudanças ambientais, para além da resposta comportamental. Contudo, Hedberg (1981), enfatiza que nem todas as formas de aprendizagem requerem compreensão, admitindo que a simples adaptação, sem a compreensão das relações causais inerentes, pode fazer parte de um tipo de aprendizagem, ou melhor, pode constituir um nível elementar de aprendizagem.

Dodgson (1993) afirma que a aprendizagem organizacional é um meio para praticar a competitividade, a produtividade e a inovação num cenário de incertezas no mercado, mas por outro lado, de acesso ao uso das tecnologias. Afirma ainda, que apesar do conceito de aprendizagem estar historicamente associado às análises económicas do desenvolvimento de novas indústrias, tecnologias e programas de Investigação e Desenvolvimento, em âmbito

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mundial, tem-se uma releitura sobre os processos de mudança e respectivas etapas, a partir dos anos 80.

Como alertam Fiol e Lyles (1985), não se pode limitar a aprendizagem a um mecanismo adaptativo e a um conteúdo meramente comportamental. A aprendizagem é um processo mais vasto e complexo, que implica a compreensão dos encadeamentos de causas e efeitos subjacentes a um acontecimento, o estabelecimento de associações cognitivas entre ações passadas, presentes e futuras, bem como da eficácia destes encadeamentos na produção de novos saberes (Parente, 2006, p. 89).

Para Morgan (1996) as organizações são interpretadas a partir de metáforas, comparando-as à imagens semelhantes à máquinas, organismos vivos, cérebros, cultura, sistemas políticos, fluxos e transformações, e propõe uma integração das diferentes analogias a fim de projetar as mudanças que possam contribuir nos processos de gestão. A primeira etapa do processo seria uma leitura-diagnóstica da situação que está sendo analisada e a segunda é a elaboração de uma avaliação crítica sobre a realidade verificada, comumente chamada de diagnóstico, seguida de plano de ação. A este exercício, o respectivo teórico conclui que existe uma relação estreita entre o modo pelo qual se pensa e se age, segundo a concepção do tomador de decisão.

O conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na década de noventa, embora, perceba-se, esteve presente há mais tempo na literatura sobre teoria económica da firma e a teoria das organizações. A aprendizagem organizacional, entendida como ferramenta para fazer frente aos desafios do mercado e a dinâmica dos sistemas operacionais, tem-se destacado nas estratégias de abordagem das empresas em relação às pessoas, rotinas, objetivos, planeamento e resultados de forma singular (Kolb, 1997; Senge, 1997; como citado em Starkey, 1997).

O esforço das pessoas e do grupo para o entendimento das respectivas questões é amparado pelas informações obtidas como resultado dos processos intelectivos, das experiências, dos saberes e competências que poderão refletir conhecimento e favorecer o cenário da aprendizagem organizacional (Braddick & Casey, 1997; Tichy, 1997; como citado em Starkey, 1997).

Ou seja, os dados gerados pelas informações podem conter significado para as organizações de modo a possibilitar ações inovadoras ou incrementar práticas satisfatórias na busca de

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resultados.

Para Davenport e Prussak (1998b) os termos dados, informação e conhecimento de acordo com o quadro transcrito abaixo, dão destaque ao termo informação, ao ressaltar que “informação, além do mais, é um termo que envolve todos os três, além de servir como conexão entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter” (Davenport & Prussak, 1998b, p.18)

Quadro 2.3 Distinção entre dados, informação e conhecimento.

Dados, Informação e Conhecimento

Dados Informação Conhecimento

Simples observações sobre o estado do mundo

Dados dotados de relevância e propósito

Informação valiosa da mente humana

Inclui reflexão, síntese, contexto

 Facilmente estruturado  Facilmente obtido por

máquinas  Frequentemente quantificado  Facilmente transferível  Requer unidade de análise  Exige consenso em relação ào significado  Exige necessariamente a mediação humana  De difícil estruturação  De difícil captura em máquinas  Frequentemente tácito  De difícil transferência

Fonte: Davenport e Prussak (1998b, p.18).

Rodrigues, Child e Luz (2004) analisam a aprendizagem organizacional sob uma perspectiva teórica, como empreendimento político, utilizada como estratégia para exercer controle e alcance de objetivos no nível institucional, sob a forma de programas educacionais, reorganização estrutural, ou mesmo a adoção de normas que impactam em mudanças.

O desdobramento de ações referentes a estas políticas traz ao ambiente, algum nível de conflito e tensão nas relações organizacionais, pois verifica-se a disputa dos seus interlocutores pela manutenção ou expansão de seus espaços no contexto que pronuncia-se. A esta realidade os autores acima referendados, nomeiam o conceito de “aprendizagem contestada” (grifo dos autores), posto que o conhecimento organizacional não está necessariamente alinhado às competências individuais e às experiências de seus atores. Há que ser considerado pelos gestores, a possibilidade de entendimentos adversos aos propostos pela visão institucional,

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fazendo-se necessário a articulação sobre as concepções e sobre os objetivos da organização, junto a coalizões dominantes (Rodrigues et al, 2004).

A ênfase do conceito e sua retomada são atribuídas ao forte valor explicativo que apresenta para processos de mudança organizacional e lembra-se que a preocupação em favorecer aprendizagem emerge em um contexto competitivo no qual a inovação em produtos e processos é nuclear à sobrevivência de organizações. Se em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria económica da firma, falar em aprendizagem organizacional significa avaliar resultados de desempenho, na medida em que o conceito é apropriado pela teoria das organizações, o foco passa a ser os processos. Trata-se, assim, de buscar responder, por meio do conceito, como organizações agem para conquistar os resultados que indicam a realização de aprendizagens (Souza, 2004).

Busca-se compreender que estruturas organizacionais, que políticas de gestão de pessoas, que cultura, que valores, que tipos de liderança, que competências, que aspectos, enfim, podem favorecer ou obstaculizar processos de aprendizagem. Com alto valor explicativo e analítico, paradoxalmente, o conceito de aprendizagem organizacional, não reverte-se facilmente em prescrições para a ação, deixando em aberto, na literatura acadêmica, a questão de como, afinal, promover aprendizagem organizacional (Souza, 2004).

Esse movimento das ideias em torno do tema promove o debate, no qual prevalece as influências do pensamento que vai de encontro aos objetivos e necessidades organizacionais, reconhecido por estudiosos como Rodriguez (2002), Drucker (2006), Nonaka (2006), Antonello (2005), entre outros, como mola propulsora para a evolução dos processos produtivos que percorreu a era da sociedade industrial, passando pelo período da sociedade da reengenharia até chegar a sociedade do saber que entende o conhecimento das pessoas como um activo intangível, motivador das mudanças, transformações e inovações.

Cooke (2007 como citado em Gerry, 2007) coloca que em detrimento da economia globalizada que cresce de modo vertiginoso a fim de garantir seu espaço e desenvolvimento, as organizações têm buscado a adoção de conhecimento capaz de gerar resultados, o que chama de conhecimento utilizável, como resposta às necessidades locais ou regionais, sustentado por

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sistemas de inovação.

Outros autores como Veloso, Silva, M. J., Silva, I. e Caetano (2015), Nonaka (2006), Antonello (2005), Senge (1999) enfatizam que constitui um marco da abordagem científica da aprendizagem organizacional, ao discutirem o problema da sua definição e medida, aduzem a diferenciação entre os conceitos de aprendizagem e de adaptação como quadro de referência para analisarem as diferentes modalidades assumidas pelos processos de aprendizagem organizacional nas empresas. Consideram que o conceito de mudança aplicado às organizações implica uma alteração do comportamento destas, enquanto o de aprendizagem envolve um progresso cognitivo e demonstra que a mudança não implica necessariamente aprendizagem.

Logo, mudança e aprendizagem são dois processos distintos, que podem ocorrer separados ou simultaneamente. No mesmo sentido, é igualmente essencial diferenciar os conceitos de comportamento e de cognição, já que não só representam dois fenómenos diferentes, como um não é, necessariamente, reflexo do outro. Mudanças no comportamento podem ocorrer sem nenhum desenvolvimento de associações cognitivas, da mesma forma que podem ser adquiridos novos saberes sem nenhuma mudança ao nível comportamental.

Ao longo do desenvolvimento das teorias da gestão e administração, enquanto ciência social aplicada, verifica-se a interação dos processos organizacionais pela busca de resultados, seja por meios participados ou por meios contestados pelas forças de trabalho. Essas teorias revelam as ações numa lógica capaz de justificar, aos olhos das organizações, as decisões tomadas nas rotinas, na gestão de pessoas, nos investimentos e, sobretudo, nos objetivos dos negócios, capazes de garantir a sobrevivência e a competitividade no mercado.

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Capítulo III - ENQUADRAMENTO