A concorrência e diferentes modelos de propriedade em hospitais

Estados Unidos, David (2009) destaca que esses dois grupos de organizações representam em torno de 70% do número de leitos naquele país. Embora os dois grupos de hospitais privados sejam sujeitos a diferentes normas tributárias, estão se tornando cada vez mais similares. Essa convergência (similaridade) pode estar relacionada às trocas nos modelos adotados pelos hospitais, hora atuando sem fins lucrativos, ora migrando para o modelo com fins lucrativos, e vice-versa.

A Alemanha tem um dos maiores mercados de saúde do mundo. O setor hospitalar é formado por organizações públicas, privadas com fins lucrativos e privadas sem fins lucrativos. Para Tiemann e Schreyogg (2009), os hospitais públicos da Alemanha contam com menos recursos produtivos. Devido a essa restrição, têm- nos bem utilizados para alcançar melhores resultados em eficiência. Em contrapartida, destacam que os hospitais privados com fins lucrativos priorizam o lucro, ainda que não observem a mesma eficiência dos hospitais públicos no uso dos recursos produtivos. Os autores encontram uma correlação entre porte e maior eficiência. No entanto, pressões competitivas têm exercido efeito negativo na eficiência. Na avaliação da qualidade do atendimento, os hospitais privados com fins lucrativos apresentam melhores resultados do que os demais. Esses resultados parecem estar relacionados à maior concorrência entre eles, com melhor desempenho por meio do melhor gerenciamento da qualidade e resultados, utilizados como estratégia para atrair pacientes. Devido ao excesso de capacidade de atendimento, mudanças no ambiente competitivo e na regulação do setor, as organizações estão mais abertas a processos de consolidação e reorganização, inclusive às possibilidades de fusões, aquisições e cooperações. Esses autores consideram que a tendência de

privatização na Alemanha pode não representar um bom caminho, em função de ser observada maior eficiência dos recursos em hospitais públicos.

Também em relação à Alemanha, Mosebach (2009) considera que, ao contrário da maior competição, a adoção de um sistema de pagamento aos hospitais baseado no desempenho fortalece ganhos de eficiência, levando à especialização e reorganização do setor além da melhor alocação de recursos, ainda que existam dúvidas sobre os impactos gerados na melhoria do atendimento a saúde. O autor destaca o crescimento das preocupações entre os hospitais sobre a qualidade do serviço e a satisfação dos clientes.

Os estudos apresentados até aqui não permitem uma generalização para o Brasil sobre o melhor desempenho para um ou outro modelo de propriedade. Além disso, deve-se considerar que os modelos concorrenciais são específicos para cada país, com diferentes influências da demografia, das condições epidemiológicas e das condições de mercado.

2.1.4 Concorrência e movimentos estratégicos no setor hospitalar

Segundo Schraeder e Self (2003), os movimentos estratégicos de fusão e aquisição têm se tornado importantes opções estratégicas para diversas organizações. As fusões são normalmente caracterizadas pela consolidação de duas organizações em uma, enquanto que as aquisições são normalmente caracterizadas pela compra de uma organização por outra, sendo o controle mantido pelo comprador. Potenciais fusões ou aquisições podem estar relacionadas a algum tipo de encaixe estratégico. Os autores ainda afirmam que, no mundo organizacional, entre 55% e 70% das fusões e aquisições falham no atendimento do propósito almejado, e que as diferenças culturais entre as organizações podem ser um importante fator nesses insucessos.

Ao analisar o mercado hospitalar norte-americano, Steinberg (2009) destaca que há benefícios e riscos envolvidos na participação de uma organização em uma rede hospitalar (Quadro 2). O autor ainda destaca os principais fatores associados ao sucesso financeiro em hospitais independentes (Quadro 3). Conclui pela viabilidade

destes se manterem dessa forma, especialmente se forem líderes de mercado há vários anos nos seus principais serviços.

Quadro 2 – Benefícios e riscos para hospitais participarem de redes Benefícios e riscos para hospitais participarem de redes

Benefícios Riscos

Segurança financeira e acesso a capital Perda de controle local

Melhor gerenciamento Expectativas e objetivos não realistas Menor dependência da economia local Rompimento de padrões de referências dos

médicos Menor suscetibilidade a eventos negativos

individuais ou a competição Possíveis mudanças nas lideranças Melhor acesso e coordenação do cuidado Potencial perda de suporte comunitário Potencial economia de escala Dificuldades para alcançar o sucesso por meio

de uniões

Fonte: Steinberg SH, 2009.

Quadro 3 – Fatores associados ao sucesso em hospitais independentes

Fonte: Steimberg SH, 2009.

Steinwald (2006) aborda mudanças operacionais e clínicas para os hospitais se manterem competitivos em um ambiente de mercado cada vez mais disputado. A maioria dos hospitais gerais indica que o ambiente competitivo varia entre muito a extremamente competitivo.

Na Tabela 11 são indicadas as principais mudanças operacionais, destacando- se medidas de incentivo e treinamento à enfermagem, investimentos em marketing e redução de tempo médio de troca entre cirurgias nas salas de operação.

Na Tabela 12 são apresentadas as principais mudanças clínicas nos hospitais gerais para a atuação nesse ambiente mais competitivo. Destacam-se a expansão de

Fatores associados ao sucesso em hospitais independentes Maior participação de mercado

Médicos de excelência, ativos e engajados Poucos leitos críticos no mercado

Poucos leitos não ocupados Elevadas reservas e dotações Elevada liquidez

Poucas dívidas Unidades novas

Poucos pacientes do Medicare e Medicaid Menor penetração do gerenciamento no cuidado Fortes equipes de gerenciamento

serviços clínicos, imagem, cirurgia, cardiologia ou de ambulatório, na sequência possíveis reduções nos serviços clínicos, de ortopedia ou de psiquiatria. Parece fundamental que, em cada hospital, sejam desenvolvidos estudos sobre demandas imediatas e tendências, acompanhadas de análises do ambiente de negócios, além de avaliações dos recursos e capacidades da organização. É possível o aprendizado de estratégias e práticas adotadas em organizações concorrentes, e até de outros setores, mas cada organização é única e deve desenvolver as suas estratégias em função dessas especificidades.

Tabela 11 – Principais mudanças operacionais apontadas pelos hospitais gerais nos Estados Unidos

Fonte: Steinwald B, 2006.

Principais mudanças operacionais apontadas pelos hospitais gerais nos Estados Unidos

Mudanças operacionais % de hospitais

que apontam a importância de ação

Melhorias nos salários das enfermeiras 86

Recursos adicionais em marketing e esforços junto à comunidade 74 Introdução, ou melhoria em bonificações para a equipe de enfermagem 72 Introdução, aumento, ou melhoria em suporte de ensino para a equipe de

enfermagem 71

Foco, ou redução do tempo médio de troca entre cirurgias nas salas de operações 70 Introdução, ou maior flexibilidade na programação de trabalho da equipe de

enfermagem 70

Implementação de processo formal para a avaliação dos esforços na busca de

melhor qualidade e redução de custos 69

Planos de gerenciamento para o estabelecimento de objetivos de atendimento aos

pacientes 65

Melhorar o papel dos médicos na governança dos hospitais 65 Expansão da capacidade de atendimento do departamento de emergência 60 Padronização dos suprimentos utilizados nas salas de operações 59 Melhorias nas comunicações com as famílias durante o tempo de permanência

dos pacientes

56

Melhorias de salários para a contratação de médicos 55

Instituição de escalas de pagamentos móveis para os pacientes 55

Contratação de mais médicos 54

Implementação de tecnologia wireless 52

Tabela 12 – Principais mudanças clínicas apontadas pelos hospitais gerais nos Estados Unidos

Principais mudanças operacionais apontadas pelos hospitais gerais nos Estados Unidos

Mudanças clínicas Proporção de hospitais

que adotaram a ação (%)

Adição ou expansão de ao menos um serviço clínico 97 Adição ou expansão de serviços de imagem ou de radiologia 73

Adição ou expansão de serviços de cardiologia 57

Adição ou expansão de serviços de ambulatório 37

Redução ou eliminação de ao menos um tipo de serviço clínico 33 Redução ou eliminação de ao menos um tipo de serviço de ortopedia 31 Redução ou eliminação de ao menos um tipo de serviço de psiquiatria 7

Fonte: Steinwald B, 2006.

Não obstante, a competição e a cooperação podem coexistir. Como muitas organizações não possuem todos os recursos necessários para o sucesso em mercados dinâmicos, Hoskisson et al. (2009) destacam a possibilidade de as organizações combinarem seus recursos e competências com os de outras organizações para alcançar o sucesso. Destacam que a cooperação pode sustentar o enfrentamento de concorrentes, além de reduzir incertezas no ambiente de atuação. Dessa forma, as estratégias cooperativas integram o cenário competitivo e o desenvolvimento de estratégias.