O Balanced ScoreCard

A implementação bem sucedida da estratégia, segundo Kaplan e Norton (2006) é relacionada a uma proposta de valor (benefícios menos custos/sacrifícios) para o cliente, e envolve:

 A mobilização por meio da liderança executiva;

 A tradução da estratégia por meio de mapas estratégicos (mecanismo para identificar e medir explicitamente o alinhamento interno de processos, pessoas e tecnologias com a proposta de valor para os clientes, e com os objetivos a ser alcançados junto aos clientes e aos controladores) e Balanced

Scorecards (BSC) (Figura 4), indicadores balanceados, objetivos, metas e

iniciativas;

 O alinhamento da organização – por meio das suas unidades de negócio, unidades de apoio, os parceiros externos e o conselho de administração - com a estratégia; a motivação dos empregados por meio da capacitação, comunicação, definição clara de objetivos, remuneração variável e treinamento;

 O gerenciamento – por meio da integração da estratégia ao planejamento, ao orçamento, aos sistemas de relatórios e às reuniões gerenciais.

Kaplan e Norton consideram que a proposta de valor da organização contempla quatro perspectivas: a financeira (estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, do ponto de vista do controlador); o cliente (estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente); os processos internos (prioridades estratégicas de vários processos de negócio, que criam satisfação para o cliente e controladores); o aprendizado, e o crescimento (prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento).

Figura 4 – Perspectivas segundo o Balanced ScoreCard, BSC

Cada uma dessas perspectivas é interligada a uma cadeia de relações de causas e efeitos. As várias partes componentes de uma organização devem criar integração e sinergia.

As propostas desses autores são aplicáveis a qualquer tipo de organização, industrial ou de serviços, públicas, privadas com fins lucrativos ou privadas sem fins lucrativos. De acordo com Kaplan e Norton, em cada perspectiva deve ser formulada uma questão relativa ao sucesso nessa dimensão. Devem ser estabelecidos objetivos estratégicos, medidas (indicadores), metas e ações (iniciativas) para a viabilização dos resultados, além de indicação de possíveis estratégias para diferentes cenários.

As estratégias financeiras adotam diferentes abordagens em função do ciclo de vida da organização. Na fase de crescimento, devem ser priorizados temas como o aumento das vendas e o aumento das receitas. Na fase de sustentação, a organização ainda deve ser atrativa para investimentos ou reinvestimentos. Dessa forma, temas como a busca de excelentes retornos sobre investimentos, aumento na receita operacional e margem bruta são priorizados. Se o estágio for de colheita, podem não ser mais justificados os investimentos. Devem ser priorizados o melhor resultado no fluxo de caixa operacional e a redução de necessidades de capital de giro. Sempre é necessário avaliar a capacidade da organização de pagar as suas contas. Para tanto, os índices de liquidez são importantes indicadores.

As estratégias de relacionamento com os clientes estão relacionadas ao estabelecimento dos segmentos de mercado para a atuação da organização e aos meios de geração de vendas e receitas. Além disso, devem ser consideradas as medidas essenciais de desempenho: a satisfação do cliente, a fidelidade, a retenção, a captação e o superávit (ou lucro). No caso dos hospitais privados, é fundamental compreender quem são os clientes, pois há diferentes papéis: os usuários dos serviços, seus familiares e acompanhantes; as empresas operadoras de seguros e planos de saúde, pois contratam os hospitais para a prestação de serviços; o Estado também pode contratar os serviços hospitalares por meio do SUS. Dessa forma, para o desenvolvimento de suas estratégias nos hospitais, deve-se procurar compreender as percepções de valor de diferentes clientes, e outros fatores relacionados ao mercado, além das avaliações dos recursos organizacionais.

As estratégias relacionadas aos processos internos servem para a viabilização das expectativas dos clientes e dos proprietários da organização. Envolvem a inovação, operações (entrega dos produtos e prestação de serviços) e o pós- atendimento. As tradicionais medidas de desempenho são relacionadas ao custo, qualidade, produtividade e tempo de entrega.

As estratégias das pessoas e aprendizado envolvem o aprendizado em si e o crescimento organizacional. Na maioria das organizações, os investimentos visam: a capacitar os funcionários (as suas tradicionais medidas são a satisfação dos recursos humanos, a retenção de pessoas e a produtividade das pessoas), a capacitar os sistemas de informações (para que os recursos humanos desempenhem com eficácia, precisam de informações sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras das suas decisões); à motivação, empreendedorismo e alinhamento (focaliza o clima organizacional para a motivação e iniciativa dos recursos humanos). Dessa forma, é importante existir o sincronismo organizacional. Isso envolve direcionar a organização para o cliente, garantir a qualidade e produtividade nos principais processos, obter maior agilidade e objetividade nas decisões, e tornar as organizações mais competitivas. Albuquerque e Rocha (2007) consideram que avaliar o nível de sincronismo organizacional é perguntar às pessoas pelo que elas são cobradas (seus indicadores de desempenho) e seus indicadores estratégicos.

Em função da crescente concorrência, das pressões de governos, proprietários privados, empresas seguradoras e do público em geral, o uso do Balanced ScoreCard pode contribuir para a redução de custos, sem prejudicar a qualidade nos serviços de saúde, e proporcionar aos hospitais os seguintes benefícios: alinhar o hospital por meio de uma estratégia mais focada nos pacientes; facilitar, monitorar e implementar as estratégias; proporcionar um mecanismo de comunicação e colaboração; proporcionar contínua avaliação estratégica, assim como promover meios para ajustes aos mercados em mudança e aos fatores legais (Walker e Dunn, 2006).

Os hospitais estão sujeitos a diversas pressões, tais como mudanças demográficas; transformações epidemiológicas; maiores expectativas da população e dos pacientes; mobilidades profissionais; dificuldades no recrutamento e retenção de recursos humanos; maior diversidade cultural, e constantes preocupações financeiras. Essas pressões estão ligadas a uma longa lista de reformas políticas e sociais, às quais os hospitais devem se adaptar, por exemplo, por meio de novos sistemas de prestação de contas e sistemas de pagamentos, necessidades de melhorias na qualidade e segurança, além de novos arranjos contratuais para facilitar a prestação de um atendimento integrado.

Não existe consenso na literatura quanto à definição e classificação dos indicadores de qualidade, sendo possível identificar uma tendência de realizar a distinção entre as dimensões estrutura, processo e resultado da qualidade, sendo que o último se refere à dimensão “satisfação do usuário” e deve, em tese, refletir as outras dimensões, ou seja, a satisfação poderia ser entendida como uma variável independente, determinada pelas dimensões de acesso, efetividade do cuidado e custo. Por sua vez, a avaliação da efetividade do cuidado requer o emprego de indicadores objetivos, tais como a duração do tratamento, a ocorrência de recidivas e os efeitos adversos de medicamentos.

O crescimento do uso da ferramenta Balanced ScoreCard na área de saúde e o potencial dessa metodologia promovem o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais, possibilitando que os esforços sejam dirigidos para as áreas que necessitem de maior esforço. Porém, uma das grandes dificuldades para operacionalizar esse sistema é a obtenção dos dados, já que envolve

a superação de problemas relativos aos sistemas de produção das informações nas organizações.

É importante destacar que os controles estratégicos não substituem os demais controles adotados rotineiramente pelas organizações. O BSC é uma ferramenta que tem despertado crescente interesse para uso no setor de saúde, em particular pelos hospitais. Ele pode contribuir para o desenvolvimento, implementação e controle estratégico, mas parece importante adaptá-lo ao contexto dessas organizações, com a inclusão da perspectiva social (envolve a responsabilidade social, a preocupação em melhorar a prevenção e condições de saúde da comunidade, além da preocupação com o meio ambiente). Além disso, parece importante alinhar o BSC a modelos de aprimoramento da qualidade hospitalar para que fique mais fácil ser aceito e aplicado especialmente pelos profissionais que atendem aos pacientes.

3.7 O modelo de gestão estratégica adaptado ao contexto da empresa