O modelo de gestão estratégica adaptado ao contexto da empresa

O modelo de gestão estratégica de Pedroso (2010) é dividido em seis etapas (análise estratégica; formulação da estratégia; implantação das decisões estratégicas; controle estratégico; retroalimentação, e aprendizagem estratégica). A estrutura do processo de gestão estratégica compreende seis etapas principais:

1) Análise estratégica: intenção estratégica (missão; visão; valores e cultura organizacional; objetivos estratégicos); análise do ambiente externo (cadeia de valor do setor; macrovariáveis externas; forças estratégicas, e estágio do ciclo de vida); análise do ambiente interno (recursos tangíveis e intangíveis; processos de negócios; estrutura organizacional e social, e capacidades organizacionais); 2) Formulação estratégica: definição do posicionamento estratégico

(posicionamento estratégico e modelo de negócios); opções estratégicas (níveis da estratégia; orçamento, e mudanças e projetos estratégicos);

3) Implantação das decisões estratégicas: execução da estratégia (planos de ação; orçamento, e mudanças e projetos estratégicos);

4) Controle estratégico: mensuração da vantagem competitiva (vantagem competitiva); monitoramento do desempenho estratégico (indicadores de

desempenho; Blanced ScoreCard); definição da governança corporativa e seu papel na gestão estratégica (governança corporativa);

5) Retroalimentação: atividades de retroalimentação da gestão estratégica (inteligência estratégica);

6) Aprendizagem estratégica: atividades de aprendizagem organizacional em gestão estratégica.

O modelo é passível de aplicações nos diferentes setores, mas, sobre o setor de saúde, destaca a complexidade da gestão, a fragmentação da cadeia de valor e a intensidade de conhecimento. Além disso, destaca a dimensão social da saúde como um bem social, e o caráter filantrópico de algumas organizações; a lógica da demanda do setor, em que o consumo de produtos e serviços de saúde ocorre principalmente por necessidades (doenças) e não como um desejo de consumo per si; as características relacionadas à formação médica, e os impactos que geram na gestão estratégica das organizações.

3.8 Considerações sobre estratégias

O desenvolvimento de estratégias pode ocorrer a partir de avaliações do ambiente externo, a partir de avaliações internas, dos recursos, das capacidades e da vantagem competitiva, ou ainda, a partir da complementaridade entre as duas abordagens.

Abaixo, apresenta-se uma síntese dos principais aspectos e contribuições das abordagens apresentadas neste Capítulo, assim como algumas críticas a cada proposta (Quadro 5).

Quadro 5 – Síntese das estratégias Swayne, Duncan e

Ginter (2008)  Gerenciamento estratégico, quando especialmente adaptado ao setor de saúde, parece fornecer os necessários processos às vastas mudanças que têm ocorrido no mundo.

 Crítica: todos os setores têm as suas especificidades. Portanto, a adaptação é necessária a cada contexto.

Porter (1989)  Avaliação do ambiente externo para o desenvolvimento de estratégias.

 Crítica: abordagem focada apenas no ambiente externo.  Rivalidades: clientes, concorrentes, fornecedores.

 Crítica: o foco na rivalidade, inclusive com os clientes, em relação à concorrência não explora as possibilidades de parcerias, assim como com os fornecedores não explora as possibilidades de complementaridade.

 Estratégias Genéricas: Liderança em custo; Diferenciação; Nicho.  Crítica: escolha de apenas uma alternativa.

Kotler (2000)  Macroforças ambientais: demografia, ambiente econômico, ambiente natural, ambiente político-legal, ambiente tecnológico, ambiente sociocultural.

 Crítica: em saúde, é fundamental incluir a epidemiologia. Kim e Mauborgne

(2005)  Estratégia do Oceano Azul: combinação de liderança em custo com diferenciação.  Crítica: pode não ser tão simples essa combinação.

Mintzberg (2010)  Diferenciação por meio de: imagem; qualidade; projeto; suporte; preço (segundo a percepção do cliente).

 Crítica: trata-se apenas de uma subdivisão parcial. Treacy e Wiersema

(1993)  Maior valor por meio de: excelência operacional, intimidade com o cliente ou liderança em produto.  Crítica: não explora a rede em que a organização está inserida. Prahalad e Hamel

(1995)  Visão baseada em recursos.  Crítica: precisa se mover de uma visão mais estática de recursos em direção às capacidades mais dinâmicas.

Hax e Wilde II

(2003)  Complementaridade entre a visão de Porter e a visão baseada em recursos;  Posicionamento de produto; Soluções totais para os clientes; System

Lock-In: envolve toda a rede em que a organização está inserida.  Crítica: domínio do cliente e exclusão do concorrente, o que sugere

um caráter de monopólio, talvez de difícil aplicação no setor de saúde.

Kaplan e Norton

(1997)  Balanced ScoreCard: balanceamento entre as perspectivas financeira, clientes, processos, aprendizado e crescimento (recursos humanos).

 Crítica: é importante também explorar outras perspectivas relacionadas à sociedade e ao meio ambiente.

Pedroso (2010)  Modelo de gestão: análise estratégica; formulação da estratégia; implantação das decisões estratégicas; controle estratégico; retroalimentação; aprendizagem estratégica.

 Crítica: é importante o desenvolvimento de estudos sobre a efetiva aplicação do modelo, especialmente o desenvolvimento e implementação de planos de ações.

O gerenciamento estratégico é fundamental para qualquer organização. Certamente, devem ser consideradas as especificidades de cada uma e devem ser

feitas eventuais adaptações ao contexto considerado. É fundamental adotar uma abordagem que combine as avaliações do ambiente externo com as avaliações internas em um processo dinâmico e constante atualizado, o que reforça a importância de as organizações contarem com a inteligência competitiva contribuindo continuamente para o processo de aprendizagem organizacional.

No desenvolvimento das estratégias competitivas, os hospitais podem adotar a estratégia genérica de liderança em custo, compatível à disciplina de valor de excelência operacional. Essa abordagem é associada à entrega de produtos/serviços aos clientes, em que estes percebem uma relação ótima entre qualidade e custos. Os clientes dos hospitais podem perceber que não contam com os serviços mais sofisticados do mercado, mas um atendimento seguro, confiável e com custo competitivo. Nessa estratégia, a padronização nos processos e a menor flexibilidade de variações nos produtos/serviços são normalmente componentes fundamentais. Dessa forma, a amplitude de serviços hospitalares pode não ser muito alta, processos e protocolos padronizados permitem cobrir a maior parte das condições de saúde e problemas existentes, facilitando a contratação de pessoal e treinamentos. As inovações, normalmente, ocorrem por incremento. Nem sempre os hospitais dessa categoria contam com as tecnologias que representam o estado da arte do momento, ainda que devam contar com os recursos compatíveis ao modelo assistencial estabelecido.

A estratégia de diferenciação é relacionada à entrega de diferenciado mix de produto/serviço. Pode ainda envolver aspectos relacionados à cobertura de mercado (entrega), precificação e condições de pagamento, ou ainda na comunicação e relacionamento com os clientes. É fundamental preparar o mercado e educar os clientes para que percebam uma oferta diferenciada em relação às dos concorrentes. A amplitude de serviços hospitalares pode ser maior. Podem ser disponibilizadas tecnologias ainda pouco adotadas em outros hospitais. A flexibilidade operacional é importante, ainda que não seja possível assegurar custos mais baixos (não é a maior prioridade). Nessa abordagem, o desenvolvimento de produtos/serviços é constante, por vezes com inovações radicais representando o estado da arte em determinado momento, como o desenvolvimento de atividades de ensino e pesquisa, além da

integração com fornecedores líderes de equipamentos e de medicamentos que forneçam não apenas produtos, mas agregados tecnológicos.

A estratégia genérica de foco permite não apenas a atenção a pequenos segmentos de mercados, mas também uma maior orientação para o cliente, chegando até à maior personalização no relacionamento. Dessa forma, é importante o desenvolvimento de relações e tratar cada cliente como único (um a um) para a melhor compreensão das necessidades e desejos individuais e entrega de soluções personalizadas. As operações devem permitir agilidade e flexibilidade para a customização de processos e produtos/serviços. Aqui também a tecnologia pode ter um papel de grande importância.

A Estratégia do Oceano Azul representa uma importante abordagem, ao buscar a combinação de competitividade em custos e diferenciação, mas pode não ser tão simples a sua viabilização.

Cresce o número de hospitais que adotam modelos de acreditação, o que corrobora o melhor estabelecimento e padronização de processos. No entanto, isso pode potencializar o isomorfismo institucional, tornando essas organizações mais parecidas. Assim, é importante que os hospitais padronizem os seus processos, aprimorem a qualidade, mas, simultaneamente, é importante a busca de diferenciação em relação aos seus concorrentes.

Após a escolha da estratégia competitiva, devem ser feitas escolhas das estratégias funcionais. Disso decorre que as estratégias de marketing, qualidade, recursos humanos, operacionais, tecnológicas, administrativo-financeiras devem estar alinhadas para a viabilização das escolhas feitas para a competição de mercado. Quer dizer, as estratégias funcionais, em conjunto, devem viabilizar a escolha feita pela liderança, em custo, diferenciação ou de foco, ou eventuais combinações destas. É importante destacar a abordagem do Modelo Delta, pois o sucesso de uma organização é cada vez mais relacionado às interações e complementaridades com outras que estão na sua cadeia de valor. O sucesso, cada vez mais, passa a ser um resultado do conjunto de organizações. Dessa forma, as estratégias de mercado em um hospital devem contemplar a avaliação de possíveis oportunidades de complementaridade com outros prestadores de serviços de saúde, com os

fornecedores, empresas operadoras de seguros e planos de saúde, SUS, instituições de ensino e pesquisa e outras organizações.

Já a ideia de domínio do cliente e de exclusão do concorrente sugere um monopólio talvez distante da realidade do setor de saúde. É importante observar que os hospitais podem considerar estratégias de complementaridade com alguns concorrentes. De qualquer maneira, o modelo contempla opções interessantes: a de melhor produto relacionada às tradicionais abordagens competitivas com baixo custo ou diferenciação; a abordagem de soluções totais para o cliente, (considerado também o usuário de serviços de saúde) que envolve proporcionar ofertas de maior valor (benefícios menos custos se sacrifícios), e a abordagem de aprisionamento do sistema (System Lock -in) por envolver um contexto mais amplo da atuação em rede de organizações e complementaridades, que apresenta um bom potencial para adaptações e aplicações no setor de saúde.

O Balanced ScoreCard é uma ferramenta de gestão cada vez mais adotada nas organizações. Especialmente nos hospitais, parece importante a incorporação de perspectivas relacionadas à responsabilidade social e ao meio ambiente.

O modelo de Pedroso (2010) é uma interessante abordagem sobre o gerenciamento estratégico, mas é preciso acompanhar o efetivo uso pelas organizações, especialmente o desdobramento de planos de ação.