Considerações sobre a competição de mercado

A competição de mercado entre os hospitais gerais privados de grande porte existe. Ela pode ser mais intensa ou menos intensa, e as ações para o enfrentamento dos concorrentes pode ocorrer de diferentes maneiras.

É necessário o desenvolvimento de novos estudos, mas há indicações de que a maior concorrência pode levar os hospitais a proporcionar serviços de melhor

qualidade, ou redução de custos, eventualmente combinações dos dois resultados. Pagamentos diferenciados em função do desempenho, e não simplesmente pela quantidade de atendimentos, podem representar uma importante ação em busca de melhor qualidade e custos competitivos. Na verdade, na proporção de maior valor aos usuários e clientes diversos, entendido como a diferença entre benefícios e custos mais sacrifícios.

É fundamental que, nas organizações, sejam desenvolvidos conhecimentos aprofundados sobre os comportamentos dos seus usuários e clientes, as necessidades e os desejos, o que priorizam, como avaliam, comparam e decidem sobre diferentes ofertas. Como clientes, devem ser considerados, por um lado, os usuários dos serviços de saúde, além dos seus familiares e acompanhantes. Por outro lado, as organizações que contratam os serviços dos hospitais também devem ser reconhecidas como clientes, pois homologam ou não homologam os hospitais, aprovam, contratam e pagam por pacotes de serviços utilizados pelos pacientes. Além disso, deve-se considerar a importância dos profissionais de saúde, especialmente os médicos, ao escolher os hospitais em que atuam, encaminham ou aconselham os seus pacientes.

No atual estágio do conhecimento, não é possível assegurar que o modelo de propriedade (público, privado com fins lucrativos, ou privado sem fins lucrativos) seja suficiente para assegurar melhor desempenho, pois a perspectiva de desempenho pode ser diferenciada para cada categoria. De qualquer maneira, o desempenho não deve ser considerado de maneira isolada em resultados financeiros; em qualidade; no atendimento às expectativas dos vários públicos interessados e na sociedade; à eficiência nos processos de trabalho, e ao atendimento aos recursos humanos. É importante o equilíbrio na busca de resultados balanceados entre os fatores considerados, pois, de uma forma ou de outra, todos estão interligados. A gestão dos hospitais deve ocorrer de maneira equilibrada entre as várias áreas, perspectivas e grupos de interesse.

O espectro de concorrência também tem sido ampliado, pois as organizações hospitalares podem perder clientes para outras instaladas em regiões mais distantes, ou até em outros países. Não obstante, também podem captar clientes dessas regiões.

Assim, há ameaças e oportunidades de mercado relacionadas ao turismo médico, por exemplo.

O crescimento dos movimentos de fusão, aquisições e formação de redes poderá se tornar mais acentuado. No caso de hospitais privados com fins lucrativos, esse movimento é claro. Observa-se o grande crescimento da Rede D´Or e suas contínuas aquisições. Cabe acompanhar, por um lado, se essas incorporações levarão à formação de uma grande rede que conte com os possíveis benefícios advindos do ganho de escala e reduções de custos. Por outro lado, não é tão simples que inúmeras organizações, com diferentes culturas, recursos e procedimentos, tornem-se uniformes em suas estratégias, processos e estilos. Isso pode ser demorado, e, por vezes, esses movimentos estratégicos não alcançam sucesso. As empresas operadoras de seguros e planos de saúde, que também contam com hospitais próprios, parecem caminhar para a ampliação de redes.

No caso dos hospitais privados sem fins lucrativos, não tem sido notado um importante movimento de fusões ou aquisições. No entanto, é importante observar que, na comparação das receitas e números de leitos, eles estão fincando mais distantes da líder Rede D´Or. É importante monitorar se as futuras estratégias desses hospitais poderão incluir a possibilidade de formação de redes.

A legislação precisa ser reavaliada, pois trata de maneira diferenciada hospitais “puros” e aqueles que são propriedade de operadoras de seguros e planos saúde. As operadoras têm facilidade de acesso ao capital por meio do mercado de ações, e até ao capital estrangeiro, enquanto que os demais hospitais não contam com essa flexibilidade de acesso. As condições competitivas poderão se tornar muito desiguais.

A facilidade de acesso ao capital por meio do mercado de ações deve ser vista com muito cuidado, pois poderá ocorrer uma excessiva priorização de preocupações com o retorno financeiro, em detrimento das preocupações com os pacientes e da qualidade da assistência. Sem dúvidas, são necessários mecanismos de financiamento do setor, mas deve existir um equilíbrio no atendimento de diversos interesses: os financeiros, os dos pacientes, os da sociedade, das organizações contratantes de serviços, dos fornecedores, órgãos regulamentadores e do Estado.

Também é importante considerar que as estratégias podem considerar a alternativa de especialização em serviços ou regiões, como alternativa para o enfrentamento da concorrência. Associar alta qualidade, profissionais de ponta, tecnologia de ponta e atendimento humanizado pode compor um diferenciado e competitivo modelo de atuação. Daí, ser possível considerar que haja espaço de mercado, tanto para grandes redes como para organizações independentes e diferenciadas que também busquem custos competitivos.

Ainda que os hospitais não participem de movimentos de fusão, ou aquisições, poderão ser consideradas ações cooperativas com hospitais concorrentes. Estas podem envolver ações de compra coletiva (para ganhos de escala), oferta conjunta de serviços complementares oferecidos por concorrentes, desenvolvimento de estudos e tecnologias. Assim, a concorrência pode coexistir com a cooperação, para que organizações competidoras estabeleçam esforços conjuntos em algumas atividades que proporcionem melhor qualidade no atendimento, menores custos, maior eficiência e maior competitividade.

Uma importante mudança que se poderá consolidar ao longo dos próximos anos está relacionada à possibilidade de materiais diversos virem a ser adquiridos pelas empresas operadoras de seguros e planos de saúde. Isso implicará em significativas mudanças nos hospitais, pois reduzirão os ganhos auferidos por meio das compras desses produtos. Assim, terão que viabilizar receitas por meio das taxas e serviços, inclusos SADT; terão de lidar com crescentes custos em recursos humanos, além de ter que desenvolver maiores competências na contratação de serviços de terceiros, o que envolve estratégias de relacionamento com fornecedores e boas práticas nas avaliações de desempenho delas.

Cabe acompanhar a velocidade com que esse processo poderá acontecer, e a capacidade de ajuste dos hospitais a esse novo modelo. Os hospitais que alcançarem sucesso na transição poderão crescer de forma sustentável, enquanto os demais poderão perecer.