Análise de indústrias e da concorrência

Porter (1989) considera que a essência para a formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio ambiente (externo). Além disso, defende que o grau de concorrência de uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas: a intensidade da concorrência; o poder relativo aos fornecedores; o poder relativo aos clientes; as barreiras à entrada de novos concorrentes, e o surgimento de conceitos substitutos ao negócio. Ainda aborda as etapas tradicionais para uma adequada análise da indústria. São elas:

 Definir o que é relevante na indústria: quem faz parte, qual a oferta e qual o escopo geográfico da competição;

 Identificar os participantes e segmentos em grupos, se possível quem são – compradores, fornecedores, concorrentes, ofertas substituas e potenciais entrantes;

 Avaliar os direcionadores e representatividade de cada força competitiva;  Determinar a estrutura geral da estrutura da indústria, fazendo um teste à

consistência da análise – nível de rentabilidade, fatores que determinam a lucratividade, consistência da rentabilidade de longo-prazo, se há participantes posicionados com melhor rentabilidade;

 Analisar as mudanças atuais e futuras de cada força, o que há de positivo, ou negativos nelas;

 Identificar aspectos da estrutura que poderão ser influenciados pela organização, pelos competidores e/ou pelos novos entrantes potenciais.

No entanto, pode não ser tão simples identificar os rivais em uma indústria. Moreno e Martínez (2008) consideram que a rivalidade é subjetiva e fortemente associada ao porte, desempenho histórico, similaridade subjetiva e estrutura estratégia do grupo. Consideram que as maiores organizações e as que apresentam melhor desempenho são normalmente apontadas como rivais em uma indústria. Quanto mais uma organização apresentar as características centrais de uma indústria, maiores serão as chances de ser reconhecida como rival pelas demais.

DeSarbo, Grewal e Wind (2006) também consideram não ser tão simples apontar quem compete com quem em um mercado. Além disso, observam que há um crescente reconhecimento de que as estruturas competitivas de mercado são inerentemente assimétricas. Há diferenças de quanto e/ou como as organizações competem. Assim, uma primeira organização pode competir de maneira intensa com uma segunda, enquanto a segunda pode não competir de maneira tão intensa com a primeira. Outro exemplo de assimetria ocorre entre uma organização que atua em todo um país e outra que atua apenas em uma região desse país.

Pehrsson (2006) considera que o porte de uma organização frequentemente é utilizado para explicar sua estratégia, pois pode servir para o estabelecimento de posições de mercado.

Ainda sobre o desenvolvimento de estratégias, Kotler (2000) pondera que as organizações bem sucedidas reconhecem as necessidades de mercado e as tendências não atendidas, e adotam ações à respeito. Uma tendência é uma direção ou sequência de eventos com determinado impulso e duração. As tendências e megatendências macroambientais merecem cuidadosa atenção por parte das organizações. O autor destaca as seguintes macroforças ambientais, as quais influenciam as organizações e os seus negócios:

 A demografia e suas influências no ambiente de negócios derivadas do tamanho e crescimento da população, da distribuição das faixas etárias, da composição étnica, dos níveis de instrução, dos padrões domiciliares, das características e dos movimentos regionais;

 O ambiente econômico e as variáveis relacionadas ao tamanho da economia, à taxa de crescimento, à distribuição da renda, aos níveis de preços, à poupança, ao endividamento e à disponibilidade de crédito;

 O ambiente natural, a sua deterioração ou conservação, a escassez de matérias-primas, os custos mais elevados de energia, os níveis mais altos de poluição, os esforços governamentais para manter ambientes mais limpos;  O ambiente tecnológico como força destrutiva criativa, pois contribui com

inovações que podem gerar benefícios ou malefícios à humanidade;

 O ambiente político-legal, por meio das influências das leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam as organizações e indivíduos;

 O ambiente sociocultural moldado pelas crenças, valores e normas da sociedade.

Porter (1989) apresenta três abordagens estratégicas genéricas para superar as demais organizações em uma indústria (Figura 3) no enfrentamento das cinco forças competitivas: a liderança em custo (ligada ao conceito de curva de experiência, economia de escala, relaciona-se à busca de menor custo por meio de grande capacidade de produção, maior padronização, rígido controle de custos e despesas); a diferenciação (por meio da criação de algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria); o enfoque (focar um determinado grupo comprador por meio de diferenciação ou de menor custo).

Uma organização possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que os seus concorrentes, representado pela diferença entre os benefícios percebidos e os ganhos de um cliente que compra produtos ou serviços, e o custo econômico total desses produtos ou serviços.

Fonte: Porter ME, 1989.

Figura 3 – Estratégias Genéricas

Porter (1989) ainda destaca: uma organização que se engaja em cada estratégia genérica, mas não prioriza nenhuma delas, está no “meio-termo” e não possui qualquer vantagem competitiva. Já Kim e Mauborgne (2005) consideram que a inovação de valor ocorre quando as organizações alinham inovação com utilidade, preço e ganhos de custo. Dessa forma, apontam como caminho a busca de diferenciação e liderança de custos ao mesmo tempo. Essa abordagem é chamada “Estratégia do Oceano Azul”.

Para Mintzberg (2010), o modelo de Porter seria apropriado se as condições ambientais fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para a geração de dados e análise em um único centro. O autor ainda pondera que o modelo de estratégicas genéricas de Porter é restrito, e apresenta uma proposta em relação às estratégias de diferenciação:

 Diferenciação por imagem: por meio da forma com que os clientes percebem a proposta da organização. Assim, a comunicação pode exercer um papel fundamental, mas deve estar alinhada ao que o produto ou serviço tem condições de proporcionar;

 Diferenciação por qualidade: oferecer um produto percebido como melhor do que os dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho superior;

 Diferenciação por design (projeto): oferecer o produto com características distintas dos concorrentes;

 Diferenciação por suporte: oferecer serviços adicionais;  Diferenciação por preço: segundo a percepção do cliente.

Na verdade, a proposta de Mintzberg pode ser entendida como uma subdivisão na proposta de diferenciação de Porter. Contudo, é tão simples alcançar a diferenciação em relação a outras organizações? Dimaggio e Powell (1983, p.60) consideram que as organizações estão cada vez mais parecidas e questionam: “Por que há tanta homogeneidade nas formas e práticas organizacionais?”. Defendem a tese de que a burocracia tem sido cada vez mais comum, o que torna as organizações cada vez mais parecidas, mas não necessariamente melhores. Dessa forma, surge o isomorfismo institucional, por meio da maior similaridade e compatibilidade em um campo organizacional (agregação de organizações em uma área institucional). Os autores concluem que as organizações, elites e funcionários estão se tornando mais parecidos. Processos de inovações podem ser prejudicados, mas as similaridades podem assegurar a sobrevivência das organizações.

Já Treacy e Wiersema (1993) consideram que as organizações líderes de mercado procuram ter foco no fornecimento de maior valor ao cliente por meio de uma das seguintes disciplinas: excelência operacional, intimidade com o cliente ou liderança em produto. A excelência operacional é relacionada ao fornecimento de produtos ou serviços a preços competitivos e entregues com mínimas dificuldades ou inconveniências. As organizações que adotam essa estratégia visam a liderar em preço e conveniência. Para tanto, procuram minimizar custos diversos, eliminar intermediários, reduzir custos de transação, além de otimizar processos de negócios da organização.

A intimidade com clientes é relacionada à escolha precisa de segmentos e oferta sob medida para o atendimento das demandas desses selecionados mercados. Essa abordagem pode ter custos mais elevados, mas as organizações que a adotam procuram construir a lealdade do cliente no longo prazo. Tipicamente, consideram o valor do relacionamento ao logo da vida com o cliente, e não o resultado de uma simples transação.

A liderança em produto é relacionada a um contínuo desenvolvimento e fornecimento de produtos e serviços que representam o estado da arte. As organizações que adotam essa abordagem são criativas, procuram comercializar

rapidamente suas ideias (dessa forma, os seus processos de gerenciamento devem ser desenhados para a alta velocidade) e, o mais importante, devem proporcionar constantemente novas soluções, além das que o seu último produto ou serviço tenha resolvido.