A Gestão de Projetos em Geral

Fica evidente, por meio das entrevistas, que a área de gestão de projetos na empresa deste estudo de caso é uma instituição recente a qual está sendo percebida positivamente pelos funcionários, mas que ainda necessita de algumas melhorias, conforme será demonstrado nos parágrafos a seguir.

Formalmente, como pode ser visto na Figura 6, o setor de projetos é constituído por um gerente de projetos, uma estagiária atuante na assistência das atividades gerenciais, dois designers especialistas em interface e experiência do usuário (UI/UX), quatro desenvolvedores de front-end presenciais e um freelancer especializados na plataforma VTEX, assim como um desenvolvedor para implementações na plataforma Wordpress. Outros designers e funções como um consultor interno são compartilhados com as demais áreas, como a do atendimento e performance.

Fonte: Elaborado pela autora.

O gestor, formado originalmente em design gráfico e com especializações na área do comércio eletrônico, obteve o conhecimento em projetos na prática, conforme relata, e nos seus aproximadamente três anos na empresa já passou por outras posições, incluindo a comercial: “hoje exclusivamente [em projetos]. Já trabalhei na parte do comercial e em outras funções temporárias antes de termos uma área de gestão de projetos, mas é aqui que eu me encontrei”.

Hoje, a área é parte do setor de operações tecnológicas, supervisionado pelo diretor de TI. Questionado sobre seus superiores diretos e indiretos, o gestor de projetos explica: “seria nosso CEO, diretor de TI e os outros sócios da empresa. Mas tenho bastante responsabilidade com as entregas para nosso diretor comercial ou os outros gestores de vendas que ficam aqui ou em São Paulo, que normalmente são quem vende os projetos e então têm um interesse em manter o relacionamento, fechar contrato de suporte e evolução etc”. A influência das partes interessadas nos projetos será analisada com ênfase maior na Seção 4.2.11, mas é possível deduzir que o setor de projetos se encontra em um contexto de poucas lideranças superiores, comparado com situações em empresas maiores e de estruturas mais complexas.

As atividades principais do gestor de projetos são coordenar a equipe interna para possibilitar a entrega dos projetos, normalmente lojas online com criação de layout e implementação do mesmo, no prazo, assim como gerenciar o contato com o cliente e guiar o mesmo pelo projeto: “entregar o projeto, acho que essa é a [atividade] mais fundamental. O cliente compra o seu site ou projeto mobile ou portal institucional, o que for, e cria suas expectativas. E aí assumo eu, tendo que apresentar a esse cliente o andamento padrão de um projeto de ecommerce, às vezes ele já tem bastante conhecimento disso, mas às vezes é completamente novo e não conhece ao certo o setor, as boas práticas, ou até mesmo o que ele comprou no seu contrato e o que seria bom para seu negócio. Preciso também mostrar para ele quais atividades cabem a ele resolver para o projeto poder ir Live no final. Não funciona só entregar o projeto a nós e esperar”.

Como mencionado anteriormente, a empresa decidiu instalar uma área dedicada aos projetos somente recentemente, há aproximadamente dois anos antes do momento que a presente pesquisa foi realizada. Esta mudança foi percebida de forma positiva por todos os entrevistados. O gestor de projetos conta na entrevista: “teve uma época onde não tinha um setor próprio de projetos. Existiam projetos sim, porque vendíamos esse tipo de serviço [desenvolvimento de novas lojas virtuais], mas não tinha ninguém específico que cuidava deles. Pra ser sincero, nem sei como deu certo, era uma zona [ri]. Na verdade nem posso dizer que os projetos deram muito certo na época, só não tinha ninguém controlando tanto os prazos”. Questionado se a organização do setor de projetos foi um avanço e quais as razões, ele responde: “Sem dúvidas. Com as mesmas pessoas envolvidas em todos os projetos, começamos a perceber alguns fatores similares entre eles [os projetos] e conseguimos tirar aprendizados e práticas de sucesso.”

Foi possível detectar, na revisão de alguns documentos eletrônicos que serviram de apoio à gestão dos prazos, a ausência de um padrão no gerenciamento de projetos evidentemente realizado por diferentes pessoas sem muita comunicação formalizada. Os registros existentes sobre o desempenho destes projetos anteriores à reestruturação setorial demonstram falhas no cumprimento dos prazos, na concordância entre as horas estipuladas e realizadas - atividade gerencial pouco comum na época - assim como demonstraram numerosas rodadas de ajustes em layout e site implementado devido à insatisfação do cliente ou inconformidades internas. Estes dados comprovam a necessidade de uma padronização da gestão destes projetos por meio da criação de um setor responsável.

A atual equipe de projetos, representada por um designer e um desenvolvedor entrevistados, concorda com o impacto positivo de possuir uma organização em projetos na empresa. Ao serem questionados sobre a reflexão disso no seu fluxo de trabalho relatam as vantagens de poder manter um foco em um projeto de site completo e assim possibilitar uma linha constante na entrega e da sensação de ter contribuído ao resultado final: “Reflete, com certeza. E eu gosto. Tenho a possibilidade de focar em um cliente do início ao fim. Não é como quando você cria uma landing page ou uma nova home page, por exemplo, e tenta fazer ficar bom, mas você percebe que todo o resto do site não conversa com o público alvo, não usa uma fonte padrão, todos esses pontos. No caso dos projetos eu sou muito mais responsável pelo resultado final e consigo fazer uma diferença” (designer).

O representante do comercial entrevistado concorda com as melhorias para a empresa como um todo e ressalta a importância de ter uma equipe e um gestor dedicados aos projetos para as entregas finais: “Com certeza reflete e com certeza positivamente. Assim conseguimos tratar cada contrato separado e eu sei que tem alguém que cuida do cumprimento. Temos uma pessoa a quem repassar, uma equipe que será dedicada, prazos e tudo isso. Antigamente quando não tinha o setor de projetos, o sucesso dos contratos não era assim positivo como hoje”, “Foi um avanço muito grande” (comercial).

Desta forma, o primeiro requisito, a respeito da gestão de projetos em geral, pode ser descrito conforme a seguir:

Requisito 1A: É positivo possuir uma área específica de projetos, com equipe dedicada. A área de projetos se diferencia das áreas consideradas de operações da empresa - neste caso da atividade do atendimento de contas clientes constantes para fins de suporte, evolução e performance - pelas mesmas razões que as encontradas na literatura: os projetos se caracterizam por sua unicidade e restrição temporal com início meio e fim: “o fluxo no suporte é bem diferente, vêm demandas pequenas, diárias e normalmente se trata de bugs. Aqui desenvolvemos todo o site do zero e temos a responsabilidade de evitar os bugs” (desenvolvedor). Para a pergunta se trabalhar com projetos é um trabalho mais exigente, o mesmo colaborador responde confirmando: “De certa maneira sim. Você tem que ter um conhecimento muito mais amplo”. Esta afirmação legitimiza o Requisito 1B, referindo-se às qualificações dos profissionais que compõem o time de projetos.

Requisito 1B: Na agência, a equipe de projetos deve ser composta por pessoas mais experientes do que a dos setores de suporte e evolução.

Segundo o gestor de projetos, 80% dos projetos desenvolvidos são: “lojas virtuais usando a plataforma VTEX”. Este serviço, no seu formato padrão, inclui o desenvolvimento de um layout com todas as telas e funcionalidades previstas em formato de protótipo, assim como a implementação do mesmo no front-end utilizando a plataforma VTEX e gerando a entrega de uma loja virtual para vendas online. Também é oferecido um apoio de consultoria no contato com a plataforma quanto à elaboração de categorização e ao cadastro de produtos, meios de pagamentos, textos de otimização de busca e vendas, transportadoras e outras possíveis necessidades. Internamente, estas atividades, que, por contrato, cabem ao cliente e são necessários para o lançamento de uma loja virtual, são chamados de pilares do e-commerce: “Costumamos dizer que um ecommerce está baseado em três pilares: a categorização dos produtos, a logística e as formas de pagamento. Fora todo o desenvolvimento de interface e implementação do front, mas estas três tarefas que falei agora são responsabilidade do cliente. Oferecemos todo o apoio, claro, ensinamos por exemplo como incluir as formas de pagamento da plataforma da VTEX, mas não entramos em contato com as instituições bancárias ou ofertantes de frete. Até porque parte de uma decisão do próprio lojista quais políticas deseja praticar” (gestor de projetos).

Requisito 1C: A estrutura de gestão de projetos precisa prever o apoio consultivo às tarefas do cliente.

Outros projetos ofertados compondo os demais 20% do setor, são o desenvolvimento de portais institucionais na plataforma Wordpress, programação de interface de auto-atendimento como estratégia omnichannel e eventuais projetos diversos.

A Figura 7 demonstra o fluxo de trabalho de um projeto padrão de e-commerce na empresa objeto desta pesquisa: “Nossos projetos já possuem quase uma receitinha padrão quanto às etapas a percorrer até o lançamento da loja” (gestor de projetos).

Ao analisar os diferentes projetos que foram concluídos no setor desde sua estruturação, observa-se uma série de similaridades entre os mesmos. Conforme exposto acima, as entregas finais e assim os objetivos dos projetos na grande maioria dos casos são iguais: “são ecommerces” (desenvolvedor), “no final das contas a grande maioria são lojas ecommerce ou portais

institucionais, ou seja o objetivo final e a estrutura do layout são muito similares” (designer). Segundo o gestor, o formato multimodalidade da plataforma VTEX contribui para uma padronização dos tipos de entrega dos projetos: “Na verdade começa pela entrega”, “repetição das principais funcionalidades [...] existe uma série de funcionalidades nativas da plataforma e o cliente contrata a implementação da combinação que mais combina com sua realidade - setor, público alvo, vendas projetadas etc.”. Isso favorece, por sua vez, a padronização interna das etapas percorridas ao longo do projeto, conforme o modelo apresentado na Figura 7: “existe uma série de atividades que sempre se repetem” (desenvolvedor), “as etapas, que eu saiba, também são sempre similares” (comercial).

Figura 7 - Fluxograma das etapas necessárias para a entrega de um projeto

Fonte: Elaborado pela autora.

Visto estas similaridades entre os requisitos básicos e as macro atividades dos projetos no setor, é possível elaborar o Requisito 1D:

Requisito 1D: Recomenda-se o uso de uma estrutura de gestão padronizada que possa sustentar as atividades gerenciais e que evite a necessidade de reconstrução dos instrumentos de gestão a cada projeto.

Os requisitos específicos a esta estrutura de gestão serão levantados com mais atenção nas análises a seguir.

Para poder identificar as particularidades a serem consideradas pelas ferramentas de gestão, é importante entender não somente as similaridades entre os projetos, mas também saber onde exatamente os mesmos se diferenciam entre si. Os fatores mais citados nas entrevistas são:

- O layout customizado de cada projeto: “agora o que muda é o layout, às vezes já vem pronto de outra agência ou do próprio cliente, mas normalmente desenvolvemos ele também [...] é uma parte bastante customizada” (gestor de projetos), “no segmento do lojista [...] dependendo disso aplico uma comunicação visual completamente diferente” (designer);

- A possível inclusão de uma versão responsiva para acesso via dispositivos móveis (smartphones e tablets) ou de uma versão exclusiva mobile: “se vai ter uma versão responsiva para mobile”, “ caso não tiver uma versão mobile por exemplo [...] falta uma etapa do pacote padrão” (gestor de projetos), “às vezes tem mobile junto, às vezes não” (desenvolvedor);

- O segmento e os produtos vendidos na loja impactando no layout, na categorização e nas boas práticas de performance: “Também muda a categorização dos produtos dentro da loja” (gestor de projetos);

- O tamanho dos projetos por quantidades de funcionalidades: “também no tamanho dos projetos, mas não é uma variação tão grande” (designer), “e alguns projetos são maiores e outros mais padrão, mas existe uma série de atividades que sempre se repetem” (desenvolvedor);

- O próprio cliente - suas vontades e sua experiência com vendas online impactando em esforço de gestão e atendimento, assim como nos ajustes necessários: “sem dúvidas os clientes. Desde o tipo de produto vendido - não posso citar muito exemplo aqui, mas realmente temos de tudo - até o tamanho, o faturamento, participação de mercado, e também a experiência com o ecommerce. E claro, os lojistas em si. São pessoas, e sabemos que pessoas são diferentes” (comercial), “aí outro fator que para mim impacta bastante é a quantidade de ajustes necessários. Isso depende do tipo de cliente e da nossa capacidade de leitura das vontades dele. Não adianta querermos entregar o melhor para o segmento

do lojista, no final do dia ele sempre vai ter suas visões próprias que gostaria de realizar. E dependendo do tamanho desse gap, eu passo mais tempo com ajustes ou não” (designer). Assim, faz-se necessário o Requisito 1E, referente à flexibilidade da estrutura padronizada de gestão:

Requisito 1E: É importante que a estrutura para a gestão dos projetos na agência ofereça um certo grau de flexibilidade ao ponto de considerar as variações pequenas em principalmente escopo, tempo e características do cliente.

Resumidamente, o líder e os funcionários do setor de projetos na empresa do presente estudo possuem uma percepção clara das atividades relacionadas aos projetos e das particularidades dos mesmos. As iniciativas de estruturar a gestão estão sendo percebidas de maneira positiva, mas ao mesmo tempo todos estão cientes da necessidade de melhorias: “claro que algumas questões ainda precisam ser melhoradas [...] preciso sempre consultar nosso gestor de projetos - mas pelo menos sei que ele cuida disso” (comercial), “precisamos dar um jeito de deixar mais visível o andamento dos projetos. Precisa ficar mais fácil de pegar essa informação, sabe?” (gestor de projetos), “sempre há espaço para melhorarmos a qualidade dos projetos” (desenvolvedor).

Muitos destes desafios para o gerenciamento de projetos na agência são citados intuitivamente ao questionar os funcionários sobre as necessidades de melhoria do setor, mas também existem fatores indiretos de insatisfação, falta de eficiência ou outras situações que prejudicam o sucesso dos projetos, os quais são percebidos somente após a investigação por área de conhecimento e por meio de análises baseadas no conhecimento em gestão de projetos. Antes de se dedicar a estas análises mais específicas, é importante destacar os pontos que são percebidos tão fortemente pelos funcionários entrevistados que foram citados ativamente. O Quadro 5 resume os seis desafios levantados no primeiro bloco das entrevistas respondendo principalmente às perguntas “Quais desafios você vê nos projetos nesta empresa? Você considera eles problemas?”, “De quais melhorias você sente necessidade? Em que área e quem seria o responsável?” e “Qual a principal necessidade hoje em dia?”. A primeira coluna inclui os tipos de desafios relatados e as demais colunas as citações diretas de cada respondente, caso ele tenha incluído o tópico no

primeiro bloco da entrevista. Os roteiros e as transcrições completas podem ser verificados no Apêndice do presente documento.

Quadro 5 - Assuntos citados pelos entrevistados ao serem questionados diretamente sobre o principal desafio e melhorias necessárias no setor

Desafio Citação Gestor de Projetos Citação Comercial Citação Designer Citação Desenvolvedor 1) Visibilidade do andamento dos projetos (citado por 03 dos

respondentes) “precisamos dar um jeito de deixar mais visível o andamento dos projetos. Precisa ficar mais fácil de

pegar essa informação,

sabe?”

“ainda não tenho tanta visibilidade do andamento de cada projeto, preciso sempre consultar nosso gestor de projetos” “eu não tenho como saber em qual pé um projeto está sem

perguntar constantemente. Por mim eu teria

ali um acompanhamento live de todos os projetos” “alinhamento entre os designers, o desenvolvimento e a gestão de projetos aí no meio algo fundamental. Todos deveriam ter o mesmo conhecimento sobre um projeto” “algo menor, mas

que me impacta no meu dia a dia

é a organização da pauta no jobber. Às vezes fico sabendo só no dia que eu tenho um projeto para começar, quando já poderia ter pesquisado sobre ele antes” / 2) Muito tempo envolvido no microgerenciam ento e atendimento do cliente (citado por 03 dos respondentes) “consome bastante tempo toda essa questão de política com o cliente” “acho que em termos de gestão o maior desafio no momento é a falta de tempo. “o (nome do gestor de projetos) anda tão corrido quanto eu - ele acaba ocupando o papel de executivo de conta e gerente de projetos tudo ao mesmo tempo,

“Eu percebo que nossa gestão acaba não tendo tempo para isso.

Eu sei que o (nome do gestor

de projetos) é uma pessoa muito

esforçada [...] mas ele acaba passando muito

Eu ando muito corrido. E aí no dia a dia muitas vezes não consigo

realmente tocar uma gestão” “se eu pudesse, eu daria um jeito de eu não ficar tanto tempo respondendo as dúvidas dos clientes - vem muito email com

dúvida” com diversos projetos em andamento. E eu sei que dependendo dos clientes isso consome muito tempo de atendimento, aí acaba facilmente gastando um dia inteiro respondendo Emails e mensagens no Skype” tempo em contato com os clientes e acaba não conseguindo realmente criar as coisas para a gestão interna.” 3) Entregar um projeto que o cliente aprove (citado por 03 dos

respondentes) “acho que o maior desafio é alcançar a satisfação do cliente. Cada dono de loja é diferente” “no final do dia a

loja será dele. Então às vezes tem que fazer aquilo que ele

deseja, caso estiver contemplado em escopo, claro” “ a satisfação do cliente com o projeto” “Um projeto de sucesso é um projeto com o cliente feliz.”

“eu acho que isso poderia ser mais

bem conversado no kickoff. Ou talvez mais bem

passado para a gente. Quanto mais material, mais input eu tiver para a criação, mais assertiva consigo ser” “o alinhamento das expectativas para mim é o mais importante no sucesso do cliente” / 4) Obter entregas com qualidade em pouco tempo de desenvolvimento (citado por 03 dos

respondentes) / “um desafio grande sempre é o cumprimento do prazo [...] felizmente aqui não é um desafio negativo este fator, mas sempre

acaba sendo o que merece o maior esforço”

“acho que uma necessidade que

temos é cuidar mais com o tempo dos projetos. Tem

projetos que preciso fazer o layout muito na correria, até o ponto de eu não estar satisfeito com meu próprio

“desafio sempre é a entrega a tempo e a garantia que não terá nenhum bug e que esteja

tudo de acordo com o layout

trabalho” 5) Alinhamento Criativo e Código (citado por 02 dos respondentes) / / “acho sempre importante trocarmos essa ideia, falarmos com os devs também, sabe? Porque tem coisas que eu posso achar importante em termos de design ou de experiência do usuário [...] mas que deixam o

site lento, ou que demoram muito para serem implementados e depois ficam difíceis para o cliente gerenciar. Esse aprendizado só conseguimos gerar se trabalhar em conjunto”

“o layout pode ser um grande desafio às vezes, os designers nem sempre facilitam para a gente” “isso inclusive pode impactar o prazo e a quantidade de ajustes necessários depois” “seria importante falarmos mais com os designers, e eles também precisam nos consultar mais antes de colocar algo no layout que pode depois

ser muito difícil ou impossível de implementar” 6) Falta de

conhecimento dos custos dos projetos (citado por 01 dos respondentes) / “Quando orço um projeto eu me baseio em uma expectativa de X horas. Mas na prática isso pode

variar. É uma curiosidade e

demanda constante que tenho: Será que estamos de fato batendo essas horas orçadas? É

uma das grandes melhorias que eu sugeriria para o setor de projetos”

/ /

Dos seis desafios da área representados no Quadro 5, a grande maioria foi citada por mais do que um dos entrevistados. Quatro dos assuntos que foram levantados como necessidades de melhoria (tópicos 1) a 4)), foram mencionados em três das quatro entrevistas realizadas. Um assunto foi citado pela metade dos respondentes e somente em um caso se trata de uma observação única. Desta maneira, é possível afirmar que no mínimo os desafios 1) a 5) são preocupações pertinentes que impactam no dia a dia do setor e que deveriam ser contemplados nos requisitos a uma estrutura de gestão de projetos.

A primeira necessidade a ser citada por três dos respondentes, é a de uma maior visibilidade do andamento dos projetos (tópico 1)). Ambos, os líderes e os liderados levantaram a dificuldade atual de obter uma visão de todos os projetos em andamento e seu status no momento. Esta, sendo