A gestão de projetos no contexto organizacional

De acordo com o que foi visto na seção anterior, encontram-se similaridades entre os diferentes projetos de uma organização e que são compostos por processos similares os quais não necessariamente são iguais no seu conjunto, mas que se repetem e são, até determinado grau, padronizáveis. Estes padrões não ocorrem ao ponto de serem comparados com as atividades de operações, uma vez que os resultados esperados de um projeto costumam ser únicos, mas suficientemente para que os projetos de uma organização sejam analisados em conjunto e exijam estruturas de gestão similares (LARSON; GRAY, 2011).

Por isso, em muitas organizações esses projetos são agrupados em setores de gestão comuns, por estarem de alguma maneira relacionados “com base no modo com que serão coordenados e gerenciados“ (PMI, 2004).

Isso implica a necessidade da presença de uma equipe dedicada, assim como de um conjunto de processos de gestão de projetos e de desenvolvimento de produto. Conforme a obra “Gestão de Projetos na Tecnologia da Informação” (MARCHEWKA, 2016, tradução nossa), processos de gestão de projetos apoiam no desenvolvimento e na perseguição dos objetivos, assim como executam um plano realista de projeto. Processos do desenvolvimento de produto, que estão, em extensão variável, englobados na gestão de um projeto, visto que o objetivo do mesmo é a entrega de um novo produto, serviço ou sistema, ou de melhorias no mesmo, focam nesta nova entrega a ser desenhada, construída, testada e implementada.

Uma contemplação dos projetos de uma organização por uma gestão de projetos unificada e estruturada, oferece diversos benefícios. Um deles é a gestão do conhecimento e a possibilidade de um aprendizado setorial e até estratégico. Ganatra (2011), um dos autores credenciados do PMI, reforça que “uma organização precisa seguir o que é “conhecido” e, como uma extensão, seguir maneiras comprovadas de se fazer as coisas”. Ele explica esta maneira como sendo um conjunto

de processos “testado para ser claro e eficaz no contexto de uma organização”, embora que os requisitos possam divergir de projeto para projeto.

Referenciando novamente a obra de Marchewka (2016, tradução nossa) “um conjunto comum de ferramentas e controles” também consegue proporcionar “uma linguagem em comum entre os projetos”, assim como a “habilidade de comparar projetos ao longo da organização.”

Fica evidente então a importância estratégica da gestão de projetos como atividade organizada e padronizadora dos diferentes projetos dentro de uma organização.

Contextualizando ainda a interação do setor de projetos com outros setores dentro de uma organização, é importante estar ciente de que existe uma diferença, principalmente de extensão, entre a gestão do projeto e o projeto em si. Desta forma, o último ainda possui as fases de percepção do problema e iniciação e do impacto do projeto, as quais normalmente fogem do gerente do projeto. Também é comum, quando não se tratar de projetos internos, mas para entrega de produtos ou serviços a clientes, possuir uma etapa de vendas, normalmente atribuída ao setor comercial (MARCHEWKA, 2016).

Também é importante, segundo Marchewka (2016) considerar não somente a execução de um projeto, mas o fato de acompanhar seus benefícios e estimular eles em uma mudança de cultura e adaptação às novidades em nível organizacional. O autor continua explicando que a falta de processos definidos ou também a falta do compromisso com os mesmos podem resultar em baixa qualidade. Isto significa, que a solução entregue no final de um projeto pode não cumprir com o valor esperado ou fugir de escopo, orçamento e objetivos de qualidade (MARCHEWKA, 2016).

2.1.3.1 O setor de gestão de projetos no mundo

Como dito anteriormente, a gestão de projetos como atividade estratégica e estruturada, ganhou relevância principalmente nas últimas décadas (SCHWALBE, 2015). Muitas organizações perceberam somente nos últimos anos sua importância (PMI, 2014 e 2017) e hoje a grande maioria das organizações possuem atividades com atribuições do cunho da gestão de projetos, por mais que nem sempre dediquem áreas ou cargos específicos a ela (PMI, 2017).

O Project Management Institute (PMI) publica anualmente um relatório com dados do setor - o “Pulso da Profissão” (inglês: “Pulse of Profession”), baseado em pesquisas extensas e auditoradas nas principais regiões do mundo, assim como na análise metodológica de dados de terceiros. Comparando os resultados a respeito da percepção da importância da gestão de projetos pelas organizações, é possível observar um aumento de quase um terço na quantidade de respondentes que valorizam o papel estratégico da gestão de projetos entre os anos 2014 e 2017. Enquanto o relatório de 2014 demonstra que 46% dos mais de 2500 líderes questionados reportam não compreender por completo a importância do gerenciamento de projetos (PMI, 2014), o relatório de 2017 traz o número de 83% dos líderes concordando que suas organizações estão cientes e compreendem o valor da atividade para o sucesso do negócio (PMI, 2017).

Outra pesquisa do mesmo instituto, resultante no “Relatório do Crescimento de Empregos e Lacuna de Talentos na gestão de projetos 2017-2027” (PMI, 2017, tradução nossa) evidencia o crescimento do setor e a demanda cada vez maior por competências relacionadas à gestão de projetos nas mais diversas indústrias. O relatória cita: “Hoje, funções progressivamente mais diversas incluem atividades da gestão de projetos, uma vez que as organizações percebem a importância e atratividade desta competência entre os funcionários” (PMI, 2017, tradução nossa).

Ainda segundo este relatório (PMI, 2017), estima-se que até 2027 a contribuição das indústrias orientadas a projetos para o PIB americano alcance $20 bilhões dólares americanos. Outro número citado pela pesquisa é a expectativa de uma demanda global de 87 milhões de gestores de projetos por volta do ano 2027. Conforme um número significante dos atuais ocupantes desses cargos se aposentará durante os próximos anos, novos gestores precisarão ocupar estas funções, intituladas, no seu conjunto, a “lacuna de talentos” (PMI, 2017):

Então, a partir de agora até 2027, a cada ano, 2,2 milhões de novos gerentes de projetos precisarão ser preenchidos. (...) O setor líder em vagas de emprego orientadas para projetos de 2017-2027 é Manufatura e Construção, com 9,7 milhões de empregos. Seguido por serviços de TI, Finanças e Seguros e Gerenciamento e Profissional. (...) O maior número de empregos em gerenciamento de projetos em setores orientados a projetos de 2017 a 2027 será criado na China, Índia, EUA, Japão e Brasil - nessa ordem

(PMI, 2017, tradução nossa).

Aqui é interessante ressaltar o posicionamento do Brasil como quinto país com maior expectativa de criação de cargos gerenciais em indústrias orientadas para projetos. Conforme traz

a Figura 2, a partir dos 1,9 milhões de empregos na área em 2017, projeta-se um crescimento que irá alcançar 2,4 milhões de empregos nas indústrias orientadas a projetos em 2027 e, segundo a projeção, trará anualmente 56,440 empregos novos no país (PMI, 2017). Nestas estimativas são incluídos empregos nos quais a gestão de projetos representa uma responsabilidade parcial ou a principal do cargo.

Figura 2 - Empregos na gestão de projetos em indústrias orientadas a projetos em 2017 e 2027

Fonte: Adaptado e traduzido de PMI (2017) pela autora. Título original: Project Management Jobs in Project-Oriented Industries in 2017 and 2027.

Outro dado relacionado ao setor de gestão de projetos e às expectativas para o futuro que o PMI traz no seu relatório a respeito (PMI, 2017), é o tipo de profissional requisitado para preencher as vagas a serem criadas ou reocupadas no setor. Segundo os resultados da pesquisa, a demanda é alta para uma “combinação de habilidades técnicas e de liderança, assim como competências estratégicas e de gestão empresarial” (PMI, 2017, tradução nossa). Este conjunto de características profissionais resultante da pesquisa está firmado no PMI Talent Triangle®, uma

tríade entre as competências citadas: Técnicas de Gestão de Projetos, Liderança e Estratégia aliada a uma Gestão de Negócios geral (Figura 3).

Figura 3 - Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: Traduzido de PMI (2017) pela autora. Título original: PMI Talent Triangle.

Schwalbe (2015) traz no seu livro sobre Projetos na Tecnologia da Informação, nove possíveis benefícios da aplicação correta e contínua das técnicas de gestão de projetos a qualquer organização, são eles:

- Melhor controle dos recursos disponíveis (financeiros, físicos e humanos); - Melhoria nas relações com os clientes;

- Tempos de desenvolvimento menores; - Custos menores e aumento na produtividade; - Maior qualidade e aumento na confiabilidade; - Maiores margens de lucro;

- Melhor coordenação interna;

- Impacto positivo no alcance dos objetivos estratégicos; - Maior motivação nos funcionários.

Estes benefícios se encontram também nos resultados das diferentes pesquisas do PMI. Assim, para o “Pulso da Profissão” de 2014 citado acima, o qual leva o subtítulo “ O Custo Alto do Desempenho Baixo”, foi investigada a relação entre o sucesso de projetos e o sucesso geral das organizações participantes. Foi descoberto que as organizações com os maiores índices de desempenho também possuíam, em 89% dos casos, taxas excepcionais de conclusão de projetos. Das organizações com desempenho baixo somente 36% tiveram boas taxas de conclusão de seus projetos (PMI, 2014).

2.1.3.2 Áreas dedicadas à gestão de projetos e Escritórios de Projetos (EPs)

As evidências na academia e na prática organizacional dos benefícios estratégicos de uma boa gestão de projetos, levaram muitas organizações a destinar uma área específica às atividades relacionadas a ela.

A empresa estadounidense de consultoria na área de projetos, PM Solutions, realiza anualmente uma pesquisa com extensão global sobre esses Escritórios de Projetos (EPs), ou, conforme o termo em inglês: Project Management Offices (PMOs). Com o objetivo de detectar tendências e evidenciar deficiências, assim como soluções comprovadas, foram, em 2016, analisadas 226 organizações em diferentes indústrias e países. O relatório com os resultados desta pesquisa (PM Solutions, 2016, tradução nossa) define o Escritório de Projetos como “a estrutura central nas organizações para padronizar as práticas das companhias na entrega de seus projetos”.

Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2004), trata-se de “um corpo ou uma entidade à qual são atribuídas diferentes responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio.” É adicionado que estas responsabilidades de um Escritório de Projetos podem abranger tanto funções de suporte à gestão de projetos, como a responsabilidade direta pelo gerenciamento dos mesmos.

EPs são recursos estratégicos cujos colaboradores normalmente reportam diretamente aos VPs ou ao C-level, nível das diretorias. Hoje em dia, suas atividades muitas vezes impactam o Planejamento Estratégico, direcionamentos de governança e a gestão de portfólio das organizações (MANSUR, 2007).

Segundo os dados da PM Solutions (2016), mais de 85% das organizações entrevistadas possuem um Escritório de Projetos e a empresa de consultoria norte americana Wellingtone (2017) adiciona que isso “nem sempre foi o caso em épocas passadas”, ao comentar sobre o relatório em um artigo de posicionamento publicado online.

Outra pesquisa, da PricewaterhouseCoopers, uma das maiores empresas de consultoria do mundo, confirma a tendência, ao reportar que 80% dos respondentes possuem um escritório de projetos dedicado (PricewaterhouseCoopers, 2007). É ressaltado, no relatório “Insights e Tendências: Atuais Práticas de gestão de projetos e Programas” (do inglês: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices), o papel fundamental de coordenação via back-office, ou seja nas áreas administrativas da organização, destes escritórios.

Conforme pode ser visto na Figura 4, organizações maiores, em termos de receita, tendem a possuir Escritórios de Projetos com mais frequência do que organizações menores. Mesmo assim, a pesquisa da PM Solutions (2016) demonstra que até nas pequenas organizações três quartos dos respondentes possuem um.

Figura 4 - Porcentagem de empresas com escritórios de projetos

Fonte: Traduzido de PMSolutions (2016) pela autora.

A média da quantidade de projetos que são executados por ano, se comporta proporcionalmente, como pode ser verificado na Figura 5, onde organizações menores, em termos de receita, trabalham em menos projetos (média anual: 40) do que as de maior receita (média anual: 100 projetos).

Figura 5 - Média de projetos por ano por tamanho de organização

Fonte: Traduzido de PMI Solutions (2016) pela autora.

Analisando a Figura 4 e Figura 5 em conjunto, é possível pressupor uma relação proporcional entre o tamanho da empresa, a quantidade de projetos executados ao ano e a probabilidade da presença de um Escritório de Projetos.