Após haver estudado as dez áreas do conhecimento em gestão de projetos, por meio do Guia PMBOK® e nomes da literatura, e assim criado fundamentos para a pesquisa realizada por meio de estudo de caso e levantado 24 requisitos baseados nas análises dos dados levantados, esta seção focará no confronto destes dois momentos de pesquisa; a teoria com a prática.
Os requisitos, elaborados na Seção 4, são relembrados no Quadro 8, junto com os nomes dos autores das respectivas contribuições teóricas da Seção 2.
Quadro 8 - Cotejamento entre teoria e prática dos requisitos Área(s) de
conhecimento do PMBOK®
Requisito Necessidade levantada na pesquisa (prática)
Autores que tratam deste assunto (teoria)
Gestão de Projetos em
Geral
1A É positivo possuir uma área específica de
projetos, com equipe dedicada.
SCHWALBE, 2015; MARCHEWKA, 2016; PMI, 2017; MANSUR, 2007 Gestão de Projetos em Geral, Recursos Humanos 1B
Na agência, a equipe de projetos deve ser composta por pessoas mais experientes do que a dos setores de suporte e evolução.
MARCHEWKA, 2016; PMI, 2014 e 2017 Gestão de Projetos em Geral, Tempo, Riscos 1C
A estrutura de gestão de projetos precisa prever o apoio consultivo às tarefas do cliente. MARCHEWKA, 2016 Gestão de Projetos em Geral 1D
Recomenda-se o uso de uma estrutura de gestão padronizada que possa sustentar as atividades gerenciais e que evite a necessidade de reconstrução dos instrumentos de gestão a cada projeto.
KEELING, 2014; MARCHEWKA, 2016; GANATRA, 2011 Gestão de Projetos em Geral 1E
É importante que a estrutura para a gestão dos projetos na agência ofereça um certo grau de flexibilidade ao ponto de considerar as variações pequenas em principalmente escopo, tempo e características do cliente.
KEELING, 2014; LARSON e GRAY, 2011 Gestão de Projetos em Geral, Partes Interessadas 1F
Os registros do andamento do projeto precisam estar visíveis aos interessados a qualquer momento, portanto a ferramenta escolhida para o acompanhamento precisa ser acessível a todos sem necessitar de reportes adicionais do lado da gestão de projetos. - Gestão de Projetos em Geral 1G
Atividades micro devem ser realizadas por liderados e somente distribuídos e
controlados pela gerência, para possibilitar uma gestão macro da mesma. Assim, a estrutura de GP deve auxiliar em uma comunicação eficiente tanto interna quanto com os clientes para evitar desgaste da gestão em atividades de pouco impacto estratégico. Isto pode significar a contratação de assistentes ou funcionários de
atendimento ao cliente.
Gestão de Projetos em Geral, Escopo
1H
As etapas de alinhamento dos interesses do cliente, o kickoff do projeto e a apresentação de um Layout em prototipagem, necessitam de uma atenção especial e a estrutura de projetos deve apoiar o registro dos resultados destes alinhamentos. SCHMIDT, 2009 Gestão de Projetos em Geral 1I
Os principais desafios citados pelos colaboradores são comunicação, tempo, registro de informações e custos dos projetos.
Quadro 1 com diversos autores
Integração, Tempo, Partes
Interessadas
2A
Para a gestão dos projetos são necessários cronogramas de fácil visualização e atualização por todas as partes interessadas. Precisa ser de clara compreensão a etapa atual, seu prazo e as próximas etapas. Adicionalmente, uma visualização de todos os projetos em conjunto facilita a
comunicação interna, assim como um desempenho positivo da gestão.
SCHWALBE, 2015; PMI, 2004
Integração 2B
Requisito para o controle integrado da tripla restrição (escopo, tempo e custos) é ter o suficiente de conhecimento a respeito de cada um destes fatores. Para tal, as ferramentas de gestão utilizadas devem facilitar o registro, acompanhamento e a interligação do escopo, tempo e dos custos acordados e reais do projeto. Um
conhecimento destas variáveis a nível de atividade e funcionalidade favorece este alinhamento.
LARSON e GRAY, 2011; SCHWALBE, 2016
Escopo, Partes
Interessadas 3A
É fundamental para o sucesso dos projetos um alinhamento constante entre os setores comercial e de projetos onde são trocadas informações sobre recursos, custos, tempos e necessidades e desejos de clientes.
GARTNER, 2012; MARCHEWKA, 2016
Escopo, Partes
Interessadas 3B
Como complemento do Requisito 1H, é ainda importante que a estrutura de gestão de projetos facilite o repasse das informações coletadas no momento de Kickoff com o cliente à equipe interna.
PMI, 2004; CHAVES ET AL., 2015
Escopo 3C
O alinhamento de escopo interno deve ocorrer de tal maneira que evite alocação de recursos para o desenvolvimento de atividades ou entregáveis que não são do interesse do projeto.
PMI, 2004; CAMARGO, 2014
Tempo 4A
As ferramentas de gestão utilizadas, e as comunicações internas devem auxiliar a evitar o atraso nas entregas sinalizando os diferentes prazos de maneira clara e em tempo hábil para todos os interessados.
PMI, 2004 Tempo, Recursos Humanos, Partes Interessadas 4B
É importante que seja criado uma rotina de atualização das ferramentas de gestão dos prazos e tempos do projeto, como
cronogramas e pautas, e que todo o uso seja acompanhado de reuniões frequentes entre o gestor e a equipe.
MARCHEWKA, 2016; CAMARGO, 2014
Custos 5A
A estrutura de gestão para os projetos da agência precisa oferecer locais para o registro eficiente e eficaz dos tempos gastos para cada atividade possibilitando assim a melhor mensuração dos custos do projeto.
VARGAS, 2005
Qualidade 6A
Uma estrutura baseada na transparência para com todos os lados, e um registro completo de todos os pontos alinhados com o cliente são importante fator para a satisfação do mesmo.
SCHWALBE, 2015
Qualidade 6B
A estrutura deve contemplar a elaboração, mensuração e o acompanhamento de indicadores da qualidade dos projetos.
CAMARGO, 2014; PMI, 2004 Qualidade, Comunicações, Partes Interessadas 6C
É importante que haja momentos de validações parciais das entregas do projeto para diminuir os esforços com retrabalho e garantir a satisfação do cliente. Neste contexto, os acordos tomados devem ser devidamente registrados.
PMI, 2004
Recursos
Humanos 7A
A estrutura de gestão deve acompanhar o crescimento em projetos no setor, ou o aumento na quantidade de pessoas e funções a gerenciar.
PMI, 2004; PWC, 2007
Recursos
Humanos 7B
A compatibilidade social na estrutura do setor de projetos, impacta positivamente os resultados do mesmo e deve ser considerada na composição dos recursos humanos.
PMI, 2004
Recursos
Humanos 7C
Estruturas flexíveis que possibilitam o planejamento da (re-)alocação de recursos facilitam a gestão das pautas da equipe de projetos e assim a previsão dos prazos de entrega.
PWC, 2007; LARSON e GRAY, 2011
Comunicações 8A
É importante que além das ferramentas de comunicações do dia a dia existam as de registro e acompanhamento de boas práticas, aprendizados e sugestões. Estes aspectos devem ser pautados frequentemente nas reuniões de equipe sugeridas no Requisito 4B.
CHAVES ET AL., 2015
Fonte: Elaborado pela autora.
A nomenclatura dos requisitos se deu a partir da área de conhecimentos em projetos referente (2-8), sendo que o algarismo 1 apresenta requisitos referentes à gestão de projetos em geral e reforçando que nem todas as áreas analisadas levaram à necessidade de elaboração de requisitos próprios. As análises específicas, por área de conhecimento, e o embasamentos nas técnicas de pesquisa adotadas, foram apresentados na Seção 4 do presente trabalho, sendo o foco nesta seção, o cotejamento entre os requisitos criados e a teoria apresentada na Seção 2.
Quanto à estrutura de gestão de projetos em geral, foi constatado, por meio do estudo de caso, a necessidade de possuir, na agência, uma área específica de projetos, com uma equipe dedicada às atividades relacionadas (Requisito 1A). As contribuições estudadas dos autores Schwalbe (2015), Marchewka (2016), PMI (2017) e Mansur (2007), conforme pode ser verificado no Quadro 8, apoiam esta organização e reforçam sua importância estratégica. Os resultados dos projetos em uma agência digital representam, como em muitas organizações de base tecnológica, uma das entregas principais aos clientes e assim possuem caráter estratégico (MANSUR, 2007) e competem em termos de qualidade e desempenho tanto internamente, quanto com outros concorrentes no mercado (SCHWALBE, 2015). A criticidade dos resultados de um projeto para a satisfação do cliente reforçam a necessidade de processos bem definidos, assim como o compromisso com os mesmos, para evitar impactos negativos na qualidade (MARCHEWKA, 2016) indicando uma atenção exclusiva à elaboração e ao controle destes processos, como possível em um setor dedicado. Desta maneira, a hipótese formulada no Requisito 1A vai ao encontro do que é recomendado na literatura revisada, a qual apoia unanimemente a instalação de uma área de projetos dedicada a qual então deve ser mantida, na futura estrutura da empresa estudada, ainda mais vistos os resultados positivos e percepção positiva dos colaboradores. Podem ser verificados
ainda, no Quadro 8, primeira linha, os impactos positivos, assim como as perspectivas para o futuro, de áreas exclusivamente dedicadas à GP nos estudos realizados pelo PMI (2014 e 2017).
Foi elaborado também, considerando ainda a organização setorial da GP na agência digital pesquisada, o Requisito 1B afirmando, com base nos resultados da pesquisa, que a equipe de projetos deve ser composta por pessoas mais experientes do que a dos setores de suporte e evolução, existentes na mesma empresa. Apesar de não haver encontrado nenhum indício direto para a confirmação desta afirmação nos autores revisados, quanto a uma comparação com outros setores, é possível observar uma atenção específica, destes autores, aos desafios enfrentados por qualquer profissional em contato com projetos (MARCHEWKA, 2016 e PMI 2014 e 2017). São citadas habilidades técnicas e de liderança, assim como competências estratégicas e de gestão empresarial (PMI, 2017), as quais, considerando as crescentes demandas para uma auto gestão e maior autonomia dos times em contato com os projetos (PMI, 2017), podem também ser atribuídas aos funcionários os quais não ocupam funções explícitas de GP. Na agência estudada, frequentemente a equipe de projetos lida com prazos, dinamismos e, no caso do assistente de gestão e do apoio consultivo, possui contato com o cliente externo e assim é exposto a desafios maiores do que em outros setores da mesma empresa.
Uma vez que, nos projetos de e-commerce, a adaptação do cliente à plataforma e a velocidade da realização de suas responsabilidades também impactam no prazo total do projeto, é interessante que a ferramenta de gestão escolhida, auxilie ao adiantar estas etapas e estabelecer contatos com o cliente lembrando-o da execução das mesmas (Requisito 1C). Como foi visto na revisão bibliográfica, o controle das diferentes tarefas, interdependentes, representam uma das atividades chave na gestão de projetos (MARCHEWKA, 2016), incluindo não somente as responsabilidades diretas, mas também aquelas que, de forma indireta, impactam no tempo e na qualidade do projeto. Para evitar que as mesmas atrasem e para, de forma geral, manter um bom relacionamento com o cliente, visto que a experiência com a plataforma impacta na experiência com o projeto como um todo, é importante que a estrutura de gestão e as ferramentas adotados contemplem esta exigência, seja em formato de uma pessoa responsável ou de manuais de apoio e lembretes. O controle destas atividades pode ser realizado por meio do cronograma, assim como as responsabilidades internas.
O Requisito 1C também foi revalidado quando analisadas as necessidades de estrutura quanto a um gerenciamento dos riscos dos projetos. A implementação de uma loja virtual exige a contratação de diferentes serviços, dos quais nenhum cabe à responsabilidade da agência desenvolvedora. No entanto, como foi visto em outros momentos, a falta ou o atraso destas contratações podem impactar o projeto como um todo e são vistas como principais riscos pelo gestor de projetos entrevistado.
Relacionado estreitamento ao Requisito 1A, o Requisito 1D trata do uso de uma estrutura de gestão padronizada que possa sustentar as atividades gerenciais e que evite a necessidade de reconstrução dos instrumentos de gestão a cada projeto. Conforme a agência trabalha com um setor próprio de projetos, esta padronização se demonstrou, ao mesmo tempo, necessária e facilitada, visto que existe, no momento do presente estudo, somente um gerente de projetos. São numerosos os autores os quais incluíram este aspecto nas boas práticas de gestão em projetos no contexto de suas obras, dissertações ou estudos. A explicação de Keeling (2014), que o que diferencia os processos rotineiros de uma organização daqueles processos utilizados na GP não é uma ausência dos mesmos, mas sim a constância e a variação, respectivamente, dos resultados esperados nestas duas situações, demonstra que, na gestão de projetos necessita-se igualmente de processos definidos e testados. De acordo com a literatura revisada anteriormente, benefícios possíveis de uma estrutura unificada são a possibilidade de comparação dos projetos entre si, a alocação de recursos e o gerenciamento de capacidades facilitados, assim como a visão simultânea e contextualizada de todas as atividades do setor (MARCHEWKA, 2016; GANATRA, 2011).
Ao mesmo tempo que a estrutura de GP na agência precisa ser padronizada (Requisito 1D), também é importante que a mesma apresente flexibilidade quanto às especificidades de cada projeto, principalmente considerando as etapas de seu desenvolvimento e as entregas finais (Requisito 1E). Esta situação observada no estudo de caso é fundamentada na bibliografia pelas descrições da natureza dos projetos; os mesmos possuem como objetivo a entrega de um resultado único, específico (KEELING, 2014; LARSON e GRAY, 2011), gerando a exigência explícita de alterações quanto ao escopo, tempo e características de cada cliente.
Adicionalmente, os registros do andamento do projeto precisam estar visíveis aos interessados a qualquer momento, portanto a ferramenta escolhida para o acompanhamento precisa ser acessível a todos sem necessitar de reportes adicionais do lado da gestão de projetos (Requisito
1F). Isto não significa que não deve haver momentos de reportes, mas que os mesmos não podem ocupar mais tempo do que o necessário. Para evitar contatos desnecessários e aliviar o gerente de projetos, é importante que o cliente possua as informações relevantes para seu envolvimento com o projeto desde o início. Para isto, a elaboração de manuais ou um bom treinamento inicial podem ser de ajuda. Em casos específicos, conforme mencionado anteriormente, pode ser necessário alocar alguém para apoiar no atendimento de dúvidas técnicas.
Diretamente relacionado ao Requisito 1F, é o Requisito 1G, o qual trata do tipo de atividades cabíveis ao cunho das responsabilidades do gestor de projetos. É importante, conforme ressaltado pelos autores estudados na revisão bibliográfica, que o foco da gestão de projetos seja um gerencial de caráter macro e que as estruturas deveriam apoiar uma troca de informações e alinhamento das partes envolvidas de uma maneira que as mesmas possam exercer suas responsabilidades independentemente possibilitando que o gestor se dedique à gestão em si. Ao descrever as tarefas do encarregado pela gestão de um projeto, a autora Schwalbe (2015) utiliza a palavra “facilitar” , ao invés de executar, dando assim fundamento ao Requisito 1G: Atividades micro devem ser realizadas por liderados e somente distribuídos e controlados pela gerência, para possibilitar uma gestão macro da mesma. Assim, a estrutura de GP deve auxiliar em uma comunicação eficiente tanto interna quanto com os clientes para evitar desgaste da gestão em atividades de pouco impacto estratégico. Novamente, isto pode significar a contratação de assistentes ou funcionários de atendimento ao cliente.
O Requisito 1H tange uma boa prática fundamental para o sucesso de um projeto, tanto na teoria revisada, quanto na prática analisada pelo estudo de caso: As etapas de alinhamento dos interesses do cliente, o kickoff do projeto e a apresentação de um Layout em prototipagem, necessitam de uma atenção especial e a estrutura de projetos deve apoiar o registro dos resultados destes alinhamentos. Aqui, as definições para o alcance de objetivos de projetos que foram vistas na literatura, reforçam a importância do alinhamento de requisitos e objetivos claros para controlar e medir o sucesso de um projeto (SCHMIDT, 2009). É também apresentado por muitos autores a naturalidade das variações entre estes requisitos de entrega, uma vez que cada projeto possui suas características únicas (SCHMIDT, 2009). Na empresa estudada no presente trabalho, isso se torna um desafio quando o fluxo de informações não ocorre de uma maneira estruturada e dados importantes se perdem ou não são levantados.
Resumindo os conhecimentos obtidos a respeito da gestão de projetos em geral e por meio do estudo de caso, é possível listar os principais desafios citados pelos colaboradores , sendo estes, comunicação, tempo, registro de informações e custos dos projetos (Requisito 1I). Comparando esta situação com a encontrada na bibliografia revisada, os desafios que mais foram citados em ambos os casos, são os referentes ao gerenciamento do tempo, dos custos e das comunicações dos projetos. Aspectos que foram citados na literatura, mas não apareceram diretamente nas pesquisas na agência, são aqueles referentes ao escopo e aos recursos humanos dos projetos. No entanto, dificuldades relacionadas a ambos foram detectadas em análises mais minuciosas, quando investigado as dez áreas em conhecimento do PMBOK® (PMI, 2004). Isso pode ter diferentes razões, entre estes, o grau menor de seus impactos, a percepção limitada pelos entrevistados ou a falta de conhecimento a respeito da sua importância.
Devido à necessidade de investigação aprofundada por área de conhecimento em GP, os Requisitos 2A - 8A se referem a uma ou mais destes conjuntos de atividades e competências gerenciais específicos.
Para garantir um desempenho nas atividades de integração dos projetos, foram criados os Requisitos 2A e 2B. O primeiro, referente a ferramentas como os cronogramas de projeto e uma visualização de todos os projetos em conjunto, também engloba aspectos das áreas do conhecimento em tempo e partes interessadas dos projetos. Detectou-se, na pesquisa na agência, que são necessários cronogramas de fácil visualização e atualização por todas as partes interessadas. Precisa ser de clara compreensão a etapa atual, seu prazo e as próximas etapas. Adicionalmente, uma visualização de todos os projetos em conjunto facilita a comunicação interna, assim como um desempenho positivo da gestão (Requisito 2A). A exigência de trabalhar com cronogramas, se dá pela natureza temporária de um projeto e a consequente necessidade de lidar com prazos (SCHWALBE, 2015). Como pode ser verificado no Quadro 8, linha dez, o seu uso é recomendado pelo próprio PMI (2004) como uma das linhas de base de um projeto. Para gerenciar diversos projetos com escopos similares e recursos compartilhados em paralelo, como ocorre em uma agência digital, e garantir a integração dos projetos, é fundamental que haja, na estrutura de gestão, uma ferramenta ou um instrumento de fácil uso para controlar o status e as próximas etapas de cada projeto e verificar a alocação de recursos e o progresso dos diferentes projetos como um todo. De acordo com os outros requisitos apresentados anteriormente, e para
evitar a centralização dos conhecimentos a respeito dos projetos, assim como facilitar o gerenciamento dos prazos dos mesmos é necessário que as estruturas de controle sejam de fácil criação, compreensão e manutenção, padronizadas, e compartilhadas com as partes interessadas.
Foi tematizado, na revisão literária, a importância do gerenciamento da tripla restrição entre o escopo, o tempo e os custos de um projeto como responsabilidade do gerenciamento da integração dos projetos (LARSON; GRAY, 2011 e SCHWALBE, 2016). Este alinhamento ocorre, na prática, porém foi possível entender que o requisito para tal é dispor de conhecimento o suficiente a respeito de cada um destes fatores dentro do contexto a ser gerenciado. Ferramentas interligadas que relacionem estes aspectos entre si, são de grande ajuda, facilitando o registro, acompanhamento e a interligação do escopo, tempo e dos custos acordados e reais do projeto. Um conhecimento destas variáveis a nível de atividade e funcionalidade favorece este alinhamento (Requisito 2B).
Para venderem projetos com objetivos que agreguem ao lojista e sejam de sucesso para a agência, quem fecha os projetos e acorda o escopo, muitas vezes a equipe comercial, precisa conhecer bem o setor de e-commerce, as necessidades de cada cliente e a própria agência e suas capacidades de entrega - tanto intelectual, quanto de agenda (disponibilidade de recursos). Assim, é fundamental para o sucesso dos projetos um alinhamento constante entre os setores comercial e de projetos onde são trocadas informações sobre recursos, custos, tempos e necessidades e desejos de clientes (Requisito 3A e MARCHEWKA, 2016). Na mesma linha destas exigências detectadas na agência, a pesquisa realizada pelo grupo Gartner (2012) alerta sobre os riscos do fracasso de um projeto devido a uma lacuna entre o escopo e orçamento aprovados e o que de fato será necessário para o negócio beneficiado pelo projeto em questão.
Conforme descrito pelo Requisito 3A, o repasse do escopo do comercial ao setor de projetos representa um momento crítico uma vez que o cliente possui suas expectativas de acordo com o diálogo de vendas e o gerente de projetos precisa conhecer o mesmo para cumprir ou superar estas expectativas. É importante, portanto, possuir um documento com o escopo acordado e que é do conhecimento de todas as partes interessadas. Além deste escopo formal acordado em contrato, uma boa prática para garantir o alinhamento do escopo em termos micro com o cliente e estreitar o relacionamento com o mesmo, é fazer um kickoff dos projetos onde são discutidos expectativas e direcionamentos gerais. É importante que os conhecimentos obtidos sejam bem registrados e
repassados aos envolvidos no projeto e que a estrutura e as ferramentas adotadas facilitem tais práticas (Requisito 3B). Na literatura, é recomendada, nesta situação, a elaboração de um