Os recursos humanos dos projetos

O gerenciamento dos recursos humanos de um projeto se refere às tarefas de planejamento, alocação, coordenação e liderança das pessoas envolvidas no alcance dos objetivos de um projeto. Na agência de e-commerce estudada, conforme mencionado anteriormente e simplificado na Figura 6, existem, além do gestor de projetos, até três principais funções: “internamente, da minha equipe, temos dois, não, três funções. Três quando se trata de um projeto VTEX. São os designers, que são responsáveis pelo desenvolvimento do layout [...] e os desenvolvedores front- end que implementam esse layout, uma vez que aprovado, na plataforma, VTEX ou Wordpress. Tem especialistas para cada um dos casos. E eu tenho um consultor VTEX [...] que se envolve quando precisamos ensinar algumas especificidades da plataforma para os clientes ou configurar integrações específicas.” No momento, todos os desenvolvedores são alocados exclusivamente ao setor de projetos. Os designers possuem prioridade para os projetos, mas ainda podem ser alocados a outras atividades. Devido aos conflitos de pauta resultantes e o impacto dos mesmos na organização dos projetos, o compartilhamento de recursos está sendo discutido: “isso está em discussão e provavelmente iremos mudar, mas os designers ainda podem ser alocados a outras atividades. Eles possuem prioridade para os projetos, mas ainda temos alguns conflitos de pauta” (gerente de projetos).

Ao solicitar uma avaliação do tamanho da equipe de projetos para os entrevistados, todos concordam que o número de pessoas está adequado: “olha, no momento acho que sim. Tem picos onde uma pessoa ou outra a mais ajudaria, mas da mesma forma tem baixas de projetos onde essa pessoa não teria muito para fazer. Pelo menos nada que se pague imediatamente, sabe? Ficaria complicado eu solicitar aumento da equipe nesse panorama” (gestor de projetos), “olha, com mais pessoas seríamos mais rápido. Mas também tem que ter uma coordenação em equipe melhor. E teria que ser uma pessoa boa. Então acho que no momento está bom” (desenvolvedor), “A princípio sim, acho que sim” (designer). O representante comercial ainda adiciona seu desejo de

poder aumentar o time proporcionalmente ao crescimento da demanda por projetos, no futuro: “no momento sim. Mas espero que isso mude no futuro, espero que temos projetos para aumentar essa equipe constantemente”. É levantado também a questão de que um aumento na equipe não somente agiliza as entregas, mas também exige mais esforço gerencial, ponto importante a ser levado em consideração na concepção de um time de projetos: “Mas claro, para isso a gestão precisa caminhar junto. O dobro de projetos significaria o dobro de trabalho de gestão, então preciso acrescentar 100% em eficiência ou automatizar alguns processos” (comercial). Este aspecto, fundamental para um possível crescimento futuro do setor deve ser considerado na concepção de uma nova estrutura em gestão de projetos na agência, razão pela qual está contemplado no Requisito 7A.

Requisito 7A: A estrutura de gestão deve acompanhar o crescimento em projetos no setor, ou o aumento na quantidade de pessoas e funções a gerenciar.

Conforme solidificado no Requisito 1B (“Na agência, a equipe de projetos deve ser composta por pessoas mais experientes do que a dos setores de suporte e evolução”), as competências exigidas à equipe pelo setor de projetos se diferenciam das do setor de atendimento em nível técnico e de complexidade (“os projetos exigem um conhecimento maior e visão mais sistêmica do que o atendimento”, gestor de projetos). Como se trata de um ambiente tecnológico e assim altamente dinâmico e mutável, a escolha de novos colaboradores, quando necessário, é tratada como prioridade na busca dos talentos de destaque no mercado: “como agência parceira da VTEX às vezes conseguimos acesso a novas tecnologias em fase de teste, para isso preciso de alguém que domina esses campos” (gestor de projetos).

Outro fator para a composição do time de um projeto, destacado pelo gestor, é a compatibilidade social entre os seus integrantes (“somos muito cautelosos na escolha [...] não só a preparação técnica, mas também a composição do time tem que bater”, gestor de projetos), descrita no Requisito 7B.

Requisito 7B: A compatibilidade social na estrutura do setor de projetos, impacta positivamente os resultados do mesmo e deve ser considerada na composição dos recursos humanos.

Para alocar a equipe existente aos projetos, as estratégias se diferenciam entre os designers e os desenvolvedores. Dispondo de dois designers no total, a criação do layout normalmente ocorre de forma individual, havendo projetos compartilhados somente em casos específicos: “só em casos raríssimos, porque a fila de projetos não fechou ou em casos de doença, pode acontecer que um continue o trabalho do outro. Mas é uma linha de raciocínio completa, do início ao fim da criação, prefiro não interromper e assim dar brechas para incongruências ou até ineficiências no tempo de desenvolvimento. O que acontece às vezes é que um faça os ajustes do projeto do outro, porque o cliente demorou no Feedback ou tem pressa para aprovar um layout - e preciso reestruturar a alocação de horários” (gestor de projetos). Já o time de implementação é subdividido em duplas, com exceção do colaborador freelancer e do desenvolvedor Wordpress: “eu costumo ter três equipes para VTEX, duas duplas e nosso dev freelancer que trabalha de casa, e um desenvolvedor Wordpress. É raro que eu acabe misturando essas equipes, é bom quando o time desenvolve seu próprio workflow e se auto organiza em sua duplinha. A mistura dos times acontece só quando alguém sai de férias ou fica doente ou quando temos um projeto muito grande, e, no melhor caso, um pequeno em paralelo” (gestor de projetos).

Qual dos integrantes ou times da equipe do setor são alocados a quais projetos normalmente é decidido de acordo com a disponibilidade de pauta, conforme um gerenciamento de cronograma de recursos. Em poucos casos, por exemplo quando o projeto a ser iniciado representa dificuldades específicas, ocorre uma alocação proposital: “normalmente ocorre de acordo com a disponibilidade. Quando tenho um projeto muito específico ou realmente a opção de escolher um designer ou um time de devs, pode acontecer que eu vá pela experiência de cada um em tipos de segmento, no caso dos designers, ou no desenvolvimento de funcionalidades, no caso dos devs” (gestor de projetos).

A fila de projetos, referenciada em diferentes momentos pelo gestor, é um instrumento que equivale ao gerenciamento do cronograma de recursos, apresentado na revisão bibliográfica deste trabalho. As alocações dos times de desenvolvimento são representadas ao longo do ano em uma planilha similar a um calendário, onde são feito reservas e projeções quanto aos recursos disponíveis e capacidade de absorção de novos projetos: “quando chega um novo contrato do comercial eu avalio a disponibilidade e estimo assim as possíveis datas de entrega” (gestor de projetos). Esta ferramenta, utilizada, no momento, no formato de planilha simples, representa uma

das exigências feitas pelo próprio gestor a uma estrutura otimizada de gestão e portanto consta no Requisito 7C.

Requisito 7C: Estruturas flexíveis que possibilitam o planejamento da (re-)alocação de recursos facilitam a gestão das pautas da equipe de projetos e assim a previsão dos prazos de entrega.

O planejamento dos recursos humanos neste formato garante a disponibilidade de equipe para o desenvolvimento de um projeto e auxilia na projeção dos prazos do mesmo, possui, porém, a desvantagem de não apresentar flexibilidade para a entrada de projetos prioritários, a não ser que seja frequentemente reservado um espaço para esta eventualidade: “normalmente funciona no princípio quem chega primeiro, é servido primeiro. Às vezes consigo renegociar com um cliente que não possui pressa, mas não gosto de fazer isso” (gestor de projetos). É necessário, desta forma, encontrar um equilíbrio entre a otimização dos recursos humanos nos projetos e a flexibilidade de pauta. Isto também se aplica a necessidades de realocação da equipe em casos de pressão para entregar um projeto no prazo.