O escopo dos projetos

A atividade de gerenciamento do escopo de um projeto define e controla as entregas específicas a serem realizadas para o alcance dos objetivos do mesmo. Também cabe a esta área de conhecimento o alinhamento e a comunicação desses mesmos objetivos para com todas as partes interessadas no projeto.

Conforme mencionado anteriormente, na agência onde o estudo de caso foi aplicado, a definição do escopo formal ocorre no momento da venda de um projeto, realizada pela área comercial da empresa: “todo o orçamento, negociação e fechamento de escopo acontecem na etapa de vendas. Mas também conversamos com os diretores de cada área sobre os contratos antes de fechar eles”, “vendemos um certo valor e é em cima dele que o cliente cria suas expectativas” (comercial). Critérios para a definição de escopo, junto ao cliente, são:

- o portfólio de entregas disponibilizadas pela agência - é importante que os projetos vendidos sejam do cunho de conhecimentos e experiências da organização;

- as necessidades específicas do lojista: “às vezes eu preciso mostrar para ele o que faria sentido para seu cenário. Tentamos sempre vender aquilo que realmente trará resultados” (comercial);

- os desejos do mesmo “acabamos vendendo também incrementos de escopo, comparado com o padrão, porque o cliente deseja muito”, “às vezes o cliente já vem com uma necessidade específica” (comercial).

Desta maneira, os representantes comerciais responsáveis pelas vendas dos projetos precisam ter um bom conhecimento de tanto o próprio setor de projetos e suas capacidades, assim como do segmento do comércio eletrônico como um todo e do nicho específico de cada lojista

dentro deste cenário. Assim é garantida uma utilização otimizada dos recursos internos e uma satisfação maior dos resultados pelo contratante.

Na agência, o setor comercial é composto por pessoas com, na sua maioria, oito a dez anos de experiência no mercado, e desta maneira dispõe de um conhecimento amplo do setor: “o conhecimento da área nos ajuda a encontrar um bom equilíbrio”. Baseado nestas experiências, o representante comercial entrevistado reforça a importância de delimitar o escopo inicial de um projeto digital a um tamanho realista com o qual tanto agência, quanto lojista podem se comprometer: “quando um lojista não tem absoluta certeza sobre o escopo [...] começarmos com o básico, colocarmos a loja no ar com as funcionalidades essenciais, e depois trabalharmos os demais desejos em um contrato de suporte e evolução. Quando encarar os projetos com olhos grandes demais, e sonhando muito, corre o risco também da loja nunca ir pro ar - digo no sentido de demorar muito tempo, ter muitos ajustes, ficar com carregamento lento e tudo isso - e todas as partes ficam insatisfeitas”. Assim, entende-se como necessário a afirmação realizada no Requisito 3A.

Requisito 3A: É fundamental para o sucesso dos projetos um alinhamento constante entre os setores comercial e de projetos onde são trocadas informações sobre recursos, custos, tempos e necessidades e desejos de clientes.

Normalmente, uma vez que o escopo é fechado pelo setor comercial, o projeto passa a ser responsabilidade da área de projetos. Este momento representa um evento crítico para o sucesso do projeto, uma vez que o escopo alinhado e, no melhor caso, assinado precisa ser repassado de gestão a gestão.

Na agência foco do presente estudo de caso, o momento de repasse do projeto do setor comercial ao de projetos ocorre de duas maneiras, digital/documental e oral. É encaminhado o documento com o escopo ao gerente de projetos, e realizado uma breve reunião de repasse, presencial ou via ligação com vídeo: “é simples, encaminhamos o contrato para o nosso gerente de projetos. Contrato fechado hoje é requisito para iniciar um projeto. Normalmente também sento uns cinco minutinhos antes com o pessoal de projetos para briefar eles sobre o cliente” (comercial).

Para esclarecer ao cliente a troca do ponto de contato e evitar fluxos de comunicação ineficientes (“muitas vezes o lojista também nos fixa como principal ponto de contato, mesmo

quando o projeto já está na fase de desenvolvimento no próprio setor de projetos”, comercial) e também para garantir o alinhamento das expectativas entre o lojista e a gestão de projetos, é realizado uma reunião de kickoff do projeto. Nesta, o comercial apresenta a gestão de projetos e a mesma busca entender melhor as necessidades e os desejos específicos do cliente para o projeto em questão: “As especificidades serão tratadas no kickoff, que pode ocorrer presencial ou via call, em conjunto com o cliente” (comercial), “fazemos um kickoff de projeto onde acontece o alinhamento de expectativas. Faço algumas perguntas padrão e tento entender os desejos do cliente e aí encaixar eles no projeto. Não é sempre possível, mas tentamos ser o máximo de transparente” (gestor de projetos).

Segundo os relatos dos entrevistados, ocorre frequentemente que nesta etapa surjam novas necessidades e desejos do cliente anteriormente desconhecidos. Para evitar futuros mal entendimentos ou decepções, existe uma necessidade de investigar bem as expectativas de um cliente no kickoff e firmar os mesmos, conforme já constatado no Requisito 1H. Como neste momento também são repassados os direcionamentos gerais criativos, é mais importante ainda que posteriormente ocorra o repasse completo das informações pertinentes para desenvolvimento à equipe.

Requisito 3B: Como complemento do Requisito 1H, é ainda importante que a estrutura de gestão de projetos facilite o repasse das informações coletadas no momento de kickoff com o cliente à equipe interna.

Na agência objeto do presente estudo de caso, este é um dos pontos criticados pela equipe. Ambos, designer e desenvolvedor, sentem necessidade de receber informações mais detalhadas a respeito dos projetos nos quais trabalham. O designer entrevistado alerta sobre uma lacuna que pode existir entre as boas práticas de layout no comércio eletrônico que seriam incluídas por sua equipe no projeto e os reais desejos de um cliente, e a importância da tematização de ambos no momento do kickoff: “eu acho que isso poderia ser mais bem conversado no kickoff. Ou talvez mais bem passado para a gente. Quanto mais material, mais input eu tiver para a criação, mais assertiva consigo ser [...] Claro que não podemos dar demais margem para ele também. Se eu perguntar para um multivarejista ‘o que você quer para seu site’ ele vai me dizer que quer o da Americanas, e claro que em primeiro momento, dependendo do tamanho de sua marca e tudo, isso não é possível, nem recomendável. Mas eu prefiro que ele me diga que quer a loja das Americanas

e eu poder pelo menos me orientar nela, do que ele continuar querendo e eu não entregar porque não sei [...] o alinhamento das expectativas para mim é o mais importante no sucesso do cliente”. Materiais que ajudam no alinhamento do cliente e da equipe responsável pelo desenvolvimento criativo, conforme citados pelo designer, podem ser um brand book da marca, materiais criativos como banners e fotografias, referências de site institucional ou landing pages próprios, uma loja virtual atual ou referências de outros participantes do mercado.

Os desenvolvedores front-end conseguem se orientar no layout aprovado e portanto sentem menos necessidade imediata das informações levantadas no momento do kickoff, mas a dificuldade de acesso a informações específicas a respeito dos projetos também é citada pelo representante da equipe que foi entrevistado: “Se é padrão, tocamos ficha direto. Se não, preciso tirar algumas dúvidas com o [nome do gerente de projetos]”.

O gestor de projetos, quando questionado a respeito, reconhece o problema (“eu adoraria que estivessem [registrados]. Na verdade as respostas. Isso também ia nos proteger um pouco e facilitar o repasse à equipe. Mas no momento está tudo na minha cabeça, é uma questão de experiência e feeling”) e explica que a participação da equipe no momento de kickoff já foi testada mas não aprovada por ele: “já testei algumas vezes de ter um designer junto nesse momento, mas não é aconselhável uma vez que eles não têm tanto conhecimento do escopo acordado e podem facilmente dar sugestões, mais para o lado criativo sabe? que podem parecer maravilhosas mas no final são bem difíceis de implementar na prática. Esse alinhamento com o cliente eu mesmo faço”.

A situação na agência demonstra que, quando se opta, por diferentes razões, por não envolver representantes da equipe nesta reunião inicial, é importante que as informações necessárias para o desenvolvimento das diferentes etapas do projeto sejam adiantadas e investigadas pelo gestor de projetos e os conhecimentos obtidos corretamente registrados em um documento de briefing para posterior repasse. Com um repasse adequado e documentado do escopo e das especificidades de cada projeto, assim como uma possível reunião de kickoff interna, não existe a necessidade da equipe tomar a iniciativa de tirar suas dúvidas, situação a qual foge do controle do gestor e é suscetível a interpretações pessoais do nível de informação necessária. Para os designers, o briefing criativo representa a fonte principal de informações para o desenvolvimento do layout e para os desenvolvedores o registro documental dos aspectos importantes de um projeto facilita o trabalho em diversos projetos em paralelo.

Por último, a definição do escopo de um projeto, por definição, também deveria considerar aquelas atividades e entregas que não serão consideradas parte do projeto. Isto inclui detectar possíveis esforços que não contribuem aos objetivos estabelecidos e evitá-los. Ao serem questionados sobre a existência de esforços que não estão diretamente ligados às entregas ou a sua gestão, os entrevistados não citaram nenhum caso, possivelmente devido ao já curto prazo para o desenvolvimento dos projetos onde naturalmente ocorre um filtro pelo lado executor. São desempenhadas somente aquelas tarefas diretamente ligadas ao projeto. De acordo com estas informações, e com o objetivo de manter esta situação, sugere-se o Requisito 3C.

Requisito 3C: O alinhamento de escopo interno deve ocorrer de tal maneira que evite alocação de recursos para o desenvolvimento de atividades ou entregáveis que não são do interesse do projeto.

Ao investigar um pouco melhor, o designer participante das entrevistas observa que algumas de suas atividades de pesquisa acabam agregando menos valor do que possível ao projeto, por falta de tempo para análises e aplicação: “muitas vezes as atividades que começamos não são tão bem aproveitadas quanto deviam, se tivéssemos mais tempo”, “as análises e testes no início da criação. No final das contas a decisão da gestão ou do cliente é outra do que indicado pelos testes. Simplesmente porque nem sempre tenho a chance de apresentar os dados para eles, ou às vezes não consigo nem terminar a análise”.

Por meio das observações diretas foi confirmado que poucas das atividades exercidas pela equipe fogem do desenvolvimento direto dos projetos, mas que muitas vezes os mesmos tendem a descartar ideias inovadoras pelo risco eminente de atrasar as entregas. Considerando a gestão do escopo, isso é um fator positivo, uma vez que não ocorrem distrações e desvios no fluxo de trabalho focado no alcance dos objetivos dos projetos. Do outro lado, seria interessante analisar, em um estudo à parte, o impacto desta situação na motivação do time e na capacidade inovadora em geral para então poder revisar o Requisito 3C.