UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Luise Friederike Walter
REQUISITOS PARA UMA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA AGÊNCIA DIGITAL COM BASE NO GUIA PMBOK®
Florianópolis 2019
REQUISITOS PARA UMA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA AGÊNCIA DIGITAL COM BASE NO GUIA PMBOK®
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina. Enfoque: Monográfico
Área de concentração: Gestão de Projetos Orientador(a): Prof. Dr. Marcos Abílio Bosquetti
Florianópolis 2019
Luise Friederike Walter
REQUISITOS PARA UMA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA AGÊNCIA DIGITAL COM BASE NO GUIA PMBOK®
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 21 de Novembro de 2019 .
________________________ Profª. Márcia Barros de Sales, Dra. Coordenadora de Trabalho de Curso
Avaliadores:
________________________ Profª. Marcos Abílio Bosquetti, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Profª. Helena Kuerten de Salles Uglione, Dra. Avaliadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof. Maria Aparecida Silva Alves, Me.
Avaliadora Universidade Federal de Santa Catarina
A todos os excelentes colegas, profissionais e humanos que encontrei ao longo deste caminho de evolução pessoal e profissional e àqueles que buscam todo dia, um pouco, aprimorar o mundo ao seu redor.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, aos meus pais pelo intenso e incansável apoio dos meus planos e sonhos, independente de quais sejam estes, desde sempre. Mesmo que eles não tenham acompanhado de perto o desenvolvimento da presente pesquisa e a elaboração deste trabalho, tenho plena convicção de que são os responsáveis pelos primeiros fundamentos que possibilitaram todos os passos que eu dei por esse mundo até aqui. Ich liebe euch sehr! Também agradeço o apoio constante do meu namorado, Victor Moreira, assim como dos meus amigos nesta fase intensa de finalização deste trabalho e de todo o curso em Administração.
Agradeço, com todo carinho, ao Grupo de Estudos Logísticos - GELOG da Universidade Federal de Santa Catarina, com todos os seus membros, por ter me proporcionado um crescimento pessoal e profissional imensurável, incentivado meu interesse na Gestão de Projetos e, assim, fundamentado minha carreira nesta área que tanto me fascina.
Eu gostaria de aproveitar este momento também para agradecer a todos os profissionais incríveis que tive o prazer de conhecer ao longo da minha trajetória e que me inspiraram a ser cada dia melhor no que faço. Neste contexto, agradeço especialmente a Diego Souza e toda a empresa Avanti por ter confiado nas minhas capacidades e me equipado, com muito carinho e paciência, com os conhecimentos práticos necessários para atuar no ramo da Gestão de Projetos e, por fim, desenvolver este trabalho.
Por último agradeço o meu orientador e professor Marcos Abílio Bosquetti, assim como todos os professores que contribuíram de alguma forma à minha formação em uma universidade brasileira. Com certeza levarei um pedaço do ensinamento de cada um pelo resto da minha vida.
"One can choose to go back toward safety or forward toward growth. Growth
must be chosen again and again: fear must be overcome again and again."
Abraham Maslow
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo compreender as necessidades da gestão de projetos em uma agência digital, buscando identificar as exigências a uma estrutura de gestão otimizada antes mesmo de, em esforços futuros, escolher as ferramentas adequadas. O estudo foi elaborado por meio de uma pesquisa bibliográfica, tomando como base o Guia PMBOK® do Project Management Institute e sua subdivisão da gestão de projetos em dez áreas de conhecimento, levando em consideração também as contribuições de outros autores a respeito. No formato de estudo de caso, os dados para a pesquisa foram obtidos em entrevistas com os principais envolvidos no setor de projetos e complementadas por uma revisão documental, assim como observações diretas durante todo o período da pesquisa. A partir de uma análise desses dados, foram formulados 24 requisitos representando as principais necessidades identificadas, os quais, posteriormente, foram confrontados com os conceitos anteriormente fundamentados. Desta maneira, obteve-se direcionamentos, apoiados na pesquisa prática e teórica e organizados por área de conhecimento, que possibilitam uma otimização da gestão de projetos na empresa objeto do estudo de caso, e, conforme intencionado, embasam a escolha de ferramentas automatizadas e customizáveis servindo de apoio à estrutura gerencial. Adicionalmente, concluiu-se que as boas práticas que foram identificadas no estudo de caso vão, na grande maioria, ao encontro das apresentadas no Guia PMBOK® e a literatura relacionada.
Palavras-Chave: Gestão de Projetos. Guia PMBOK. Áreas de conhecimento em GP. Agências digitais.
ABSTRACT
This paper aims to understand the needs of project management in a digital media agency, seeking to identify the requirements for an optimized management structure, in order to allow, in future efforts, to choose the right management tools. The study was developed by means of a bibliographic research, based on the Project Management Institute's PMBOK® Guide and its subdivision of project management into ten areas of knowledge, also taking into account the contributions of other authors to the topics mentioned. In the case study format, data for the research were obtained from interviews with key stakeholders in the project sector and complemented by documental reviews, just as as direct observations throughout the research period. From an analysis of these data, 24 constructs were formulated representing the main identified needs, which were later confronted with the previously substantiated concepts. This way, was obtained a set of directions, supported by practical and theoretical research and organized by knowledge area. They allow, as a whole, an optimization of project management practices in the company studied in this research, and, as intended, support the choice of automated and customizable project management tools. In addition, it was concluded that the best practices that were identified in the case study largely meet those presented in the PMBOK® Guide and the related literature.
Key-Words: Project Management. PMBOK Guide. Project Management Body of Knowledge. Digital Media Agencies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (p. 26)
Figura 2 - Empregos na gestão de projetos em indústrias orientadas a projetos em 2017 e 2027 (p. 35)
Figura 3 - Triângulo de Talentos® do PMI (p. 36)
Figura 4 - Porcentagem de empresas com escritórios de projetos (p. 38)
Figura 5 - Média de projetos por ano por tamanho de organização (p. 39)
Figura 6 - Estrutura hierárquica do setor de projetos na empresa estudada (p. 62)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais diferenças entre os processos rotineiros de uma organização e seus projetos (p. 24)
Quadro 2 - Principais problemas identificados por área de conhecimento do Guia PMBOK® (p. 52)
Quadro 3 - Procedimentos Técnicos (p. 55)
Quadro 4 - Documentos revisados para o levantamento de dados (p. 57)
Quadro 5 - Assuntos citados pelos entrevistados ao serem questionados diretamente sobre o principal desafio e melhorias necessárias no setor (p. 70)
Quadro 6 - Conjuntos de Indicadores de Desempenho (p. 100)
Quadro 7 - Lista de requisitos elaborados a partir das análises e de acordo com as áreas de conhecimento em gestão de projetos (p. 113)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCP (Business Process Change) Mudança de Processo de Negócio GP Gestão de Projetos
PMI Project Management Institute
PMO (Project Management Offices) Escritório de Projetos SME (Subject Matter Expert) Especialista no Assunto TE (Technical Expert) Especialista Técnico
UI (User Interface) Interface do usuário
UX (User Experience) Experiência do usuário VP Vice-Presidente
VTEX Plataforma de e-commerce
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 15 1.1 OBJETIVO GERAL 17 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17 1.3 JUSTIFICATIVA 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 18 2.1 GESTÃO DE PROJETOS 19 2.1.1 Definição de um projeto 19 2.1.1.1 Características de um projeto 21
2.1.2 Definição de gestão de projetos 26
2.1.2.1 Definição contemporânea de gestão de projetos 27 2.1.3 A gestão de projetos no contexto organizacional 29
2.1.3.1 O setor de gestão de projetos no mundo 30
2.1.3.2 Áreas dedicadas à gestão de projetos e Escritórios de Projetos (EPs) 34 2.1.4 Macro atividades compreendidas na gestão de projetos 36
2.2.1 Gerenciamento da integração do projeto 38
2.2.2 Gerenciamento do escopo do projeto 39
2.2.3 Gerenciamento do tempo do projeto 40
2.2.4 Gerenciamento dos custos do projeto 40
2.2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto 41
2.2.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 41 2.2.6.1 O gerenciamento do cronograma de recursos em um contexto multiprojetos 42
2.2.7 Gerenciamento das comunicações do projeto 43
2.2.8 Gerenciamento dos riscos do projeto 44
2.2.9 Gerenciamento das aquisições do projeto 45
2.2.10 Gerenciamento das partes interessadas ou de stakeholders do projeto 45
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 48
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 48
3.1.1 Classificação quanto à natureza 48
3.1.2 Classificação quanto aos objetivos 48
3.1.3 Classificação quanto à abordagem 49
3.2 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS 49
4. ESTUDO DE CASO 55
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA 55
4.2 SITUAÇÃO ENCONTRADA 55
4.2.1 A Gestão de Projetos em Geral 56
4.2.2 A integração dos projetos 72
4.2.3 O escopo dos projetos 75
4.2.5 Os custos dos projetos 101
4.2.6 A qualidade dos projetos 101
4.2.7 Os recursos humanos dos projetos 101
4.2.8 As comunicações dos projetos 101
4.2.9 Os riscos dos projetos 101
4.2.4.10 As aquisições dos projetos 101
4.2.11 As partes interessadas dos projetos 101
4.3 NECESSIDADES DA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS NA EMPRESA
ESTUDADA 102
5. ANÁLISE DOS DADOS: COTEJAMENTO ENTRE TEORIA E PRÁTICA 106
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 120
REFERÊNCIAS 124
GLOSSÁRIO 129
APÊNDICE 1 - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM A EQUIPE
(DESIGNER E DESENVOLVEDOR) 131
APÊNDICE 2 - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS GESTORES
(PROJETOS E COMERCIAL) 133
APÊNDICE 3 - TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O GESTOR DE PROJETOS 136 APÊNDICE 4 - TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DIRETOR COMERCIAL 155 APÊNDICE 5 - TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DESIGNER 161 APÊNDICE 6 - TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DESENVOLVEDOR 168
1. INTRODUÇÃO
Nas mais diversas possibilidades de atuação do profissional de administração e nas diferentes aplicações do planejar, organizar, controlar e dirigir, uma das áreas que mais exige aplicação de ferramentas e improvisação ao mesmo tempo, é o desafio da gestão de projetos.
Diferente da modelagem, do aperfeiçoamento e da execução de processos pré-definidos e repetitivos, a atividade de adaptar recursos, prazos e todas as práticas administrativas a um ambiente de mudanças constantes e desafios diferentes a cada projeto necessita de um alto grau de planejamento e controle, aliados a um igualmente alto grau de flexibilidade e adaptação.
Segundo Camargo (2014), um projeto consiste no empreendimento de recursos específicos e limitados, como tempo, pessoas e recursos financeiros com o fim de atingir um objetivo exclusivo a este conjunto de atividades relacionadas. Na mesma linha, Vargas (2005, p.6) define um projeto como sendo um “empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido” e adiciona que o mesmo é conduzido “dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Diferente de um processo, sendo uma atividade que se repete continuamente, sempre com resultados similares ou gradativamente ajustados, é destacado então, entre diferentes autores, o fato de um projeto possuir início, meio e fim e normalmente acontecer desta exata maneira somente uma única vez com um único objetivo a ser alcançado.
No entanto, por mais que o objetivo final normalmente varie de projeto para projeto, é possível encontrar similaridades entre as etapas e estruturas de projetos que possuem a mesma equipe, entregas finais similares, os mesmos requisitos a serem cumpridos ou os mesmos pontos de atenção para o seu êxito. Desta maneira, projetos diferentes dentro das mesmas organizações ou seus setores, geralmente são compostos por processos similares que não necessariamente são iguais no seu conjunto, mas que se repetem e são, até certo grau, padronizáveis - não até o ponto de serem considerados processos de operações, mas até o ponto de possibilitar um compartilhamento das mesmas ferramentas e boas práticas de sua gestão.
Um dos setores que muitas vezes organiza sua produção de produtos ou serviços em forma de projetos é o setor de tecnologia. O alto grau de customização e de complexidade das entregas, a variação de recursos e especificidade de conhecimentos necessários, assim como o dinamismo das oportunidades e tendências do setor exigem um trabalho em projetos onde cada um destes aspectos recebe a devida atenção.
Como os projetos dentro de uma organização prestadora de serviços tecnológicos, apesar de suas particularidades citadas acima, costumam apresentar diferentes graus de repetitividade quanto ao escopo, emprego de recursos de pessoas e requisitos base de entrega, é mais importante ainda que as ferramentas utilizadas sigam um determinado nível de padronização e que possibilitem organização e eficiência.
O presente trabalho é concentrado na escolha adequada de exatamente estas metodologias e estruturas de gestão de projetos (GP), apresentando o caso de uma empresa prestadora de serviços de desenvolvimento, implantação e manutenção de lojas virtuais e portais online.
Serão analisados, por meio de uma revisão de trabalhos científicos recentes e que considerem os desafios do setor tecnológico, os requisitos para as estruturas de gestão de projetos em agências digitais, sendo a principal obra utilizada como referência o Guia PMBOK®, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI, 2004). A partir das dez áreas de conhecimento em gestão de projetos apresentadas neste guia internacionalmente reconhecido, serão levantadas as necessidades específicas da empresa objeto do estudo de caso. Para tal, são aplicadas entrevistas com as principais partes interessadas, como gestor, diferentes representantes da equipe e diretor comercial, assim como é realizada uma revisão das estruturas e ferramentas existentes no setor.
Levando em consideração a relação próxima entre o sucesso de um projeto e as ferramentas de gestão utilizadas, a pergunta de pesquisa do presente trabalho consiste em: quais os requisitos para uma estrutura de gestão de projetos em uma agência digital?
Assim, deseja-se compreender, por meio da comparação entre literatura e estudo de caso, mais a fundo as boas práticas para uma estrutura de gestão de projetos na agência digital analisada, para posteriormente selecionar as ferramentas adequadas de acordo.
1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os requisitos para uma estrutura de gestão de projetos em uma agência digital analisando as áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK® (PMI, 2004).
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar boas práticas quanto às estruturas de gestão de projetos no Guia PMBOK® e em literatura complementar;
b) Revisar a estrutura de gestão de projetos existente na empresa estudada;
c) Levantar necessidades da gestão de projetos na empresa estudada e traduzir em requisitos à estrutura;
d) Confrontar os requisitos identificados com a literatura revisada.
1.3 JUSTIFICATIVA
Considerando as características do setor tecnológico, a gestão de projetos se torna cada vez mais importante para evitar o fracasso de um projeto. Segundo o instituto de pesquisa Transparency Market Review (2017), o mercado internacional de software de gerenciamento de projetos online está estimado em US$6 bilhões em 2025, comparados com US$2.74 bilhões em 2016.
A autora Schwalbe (2015) inicia seu livro “Information Technology Project Management” explicando que fatores como tempo, recursos e expectativas não realistas, entre muitos outros, podem sabotar empenhos e resultados promissores se não ocorrer a gestão adequada dos mesmos. Diversos estudos demonstram as altas taxas de fracasso de projetos e gastos inadequados com sua gestão no mundo inteiro.
Segundo o “Pulse of the Profession” (PMI, 2016), relatório que tematiza o custo alto do desempenho baixo em GP, organizações gastam em torno de 122 milhões de dólares americanos em cada um bilhão gasto em projetos devido a ineficiências na gestão. A revista Harvard Business
Review (2011) relata dados similares: “Nos Estados Unidos, os gastos gerados pelo fracasso de projetos em TI custam a economia entre US$ 50 milhões e US$ 150 milhões” (tradução nossa).
A razão deste fracasso pode, muitas vezes, ser relacionado ao uso ineficiente das técnicas e ferramentas de gestão empregados. Assim, o instituto de pesquisa Wellingtone (2016) reporta que 45% dos profissionais da área estão insatisfeitos com o nível de maturidade em práticas de gestão de projetos nas suas organizações.
Adicionalmente, os projetos de desenvolvimento de produtos de base tecnológica são muito particulares no sentido que estruturas tradicionais nem sempre são aplicáveis ou que precisam ser customizadas (SCHWALBE, 2015). Por esse motivo é importante que estas particularidades, expressas nas necessidades de ferramentas e processos, sejam de conhecimento do responsável encarregado pela gestão dos projetos, ao invés de iniciar por implementar uma estrutura de ferramentas padrão e pré-pronta, mas pouco adequada à realidade específica.
Conforme o Liquid Planner (2017), mais de 56% das organizações pesquisadas utilizam mais do que uma metodologia de gestão de projetos, combinando as boas práticas entre si, de acordo com as necessidades específicas de cada uma.
Para compreender e analisar estas necessidades específicas, recomenda-se o uso de uma base teórica renomada como o Guia PMBOK® publicado pelo Project Management Institute (2004). O mesmo considera a aplicação em ambientes de desenvolvimento tecnológico, além de abordar todas as macro e micro áreas de atividades da GP.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, serão abordados os principais conceitos e conhecimentos necessários para a compreensão da temática, assim como do contexto do presente trabalho. Será apresentada uma abordagem teórica acerca da gestão de projetos (GP) e seu contexto organizacional, incluindo uma revisão das áreas de conhecimento da GP segundo o Guia PMBOK® do PMI (2004) e uma análise das principais razões para o desempenho de projetos.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
Para compreender as estruturas existentes de gestão de projetos nas organizações, é primeiramente importante compreender o que caracteriza um Projeto e quais as atividades atribuídas a sua gestão. Para isto, além da discussão dos conceitos principais de projeto e gestão de projetos, será traçada uma delimitação do conceito de processo e abordado a inserção desta disciplina gerencial no contexto organizacional.
2.1.1 Definição de um projeto
A palavra projeto representa um termo largamente difundido, seja no âmbito público, empresarial-privado, social ou até mesmo pessoal. Assim, no dicionário da língua portuguesa Michaelis (PROJETO, 2019), o termo projeto é definido de cinco maneiras diferentes, de acordo com seus respectivos contextos de uso. A primeira da lista define um projeto como o simples “propósito de executar algo”, atribuindo a ele uma característica do planejamento que tange ações futuras, as quais ainda não ocorreram mas no melhor caso ocorrerão. Esta mesma interpretação embasa a segunda definição listada, a qual explica o conceito como um “plano detalhado de um empreendimento a ser realizado” e ainda acrescenta o aspecto do detalhamento.
Há outras três definições listadas pelo dicionário, “conjunto de ideias iniciais de um texto, geralmente provisórias”, “esboço de trabalho que se pretende realizar” e “Plano de uma edificação (...)” (PROJETO, 2019) as quais demonstram a utilização global do conceito, como, por exemplo, nos contextos literários, acadêmicos ou da construção civil, aqui já sendo diretamente atribuído a uma atividade gerencial, mais especificamente a de planejamento. É possível resumir então que o conceito de projeto possui uso diversificado e frequente, referindo-se sempre ao planejamento, detalhado o não, de uma pretensão, atividade ou entrega futura.
Consultando autores da literatura direcionada para o contexto organizacional e administrativo, é possível observar uma especificação maior do termo. Desta forma, o Guia PMBOK® (2004, p.5) da organização internacional Project Management Institute (PMI), referência principal para o presente estudo, define um projeto como sendo “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Percebem-se assim dois novos aspectos importantes relacionados a um projeto organizacional; seu caráter temporário e a
busca de um objetivo único. Assim, o termo projeto não se refere somente a uma atividade indefinida no futuro, mas traz a importância de sua exclusividade entre demais atividades. Também é importante se atentar ao verbo “criar” utilizado nesta definição, enfatizando o fato de um projeto sempre objetivar a entrega de um resultado novo e específico.
A definição do PMI não especifica, nela mesma, o esforço empreendido, nem as atividades relacionadas ao ato de criar o “produto, serviço ou resultado exclusivo”, mas existem diversos autores que optaram por incluir estes detalhes nas suas definições. Para Camargo (2014), por exemplo, um projeto consiste no empreendimento de recursos específicos e limitados, como tempo, pessoas e recursos financeiros, com o fim de atingir um objetivo exclusivo a este conjunto de atividades relacionadas.
Conforme mencionado na introdução, Vargas (2005) define um projeto como sendo um “empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido [...]” e adiciona que o mesmo é conduzido “dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Nas definições de todos os autores acima são mencionados os dois aspectos inicialmente destacados pelo PMI, o caráter temporário e o objetivo exclusivo de um projeto, levando a consequências como empreendimento de recursos, tempos e outros parâmetros controlados. Percebe-se assim, na exclusividade dos resultados esperados de cada projeto a sua singularidade:
Projetos são iniciativas estendidas sobre um período de tempo específico e concedidas para entregar um produto ou serviço específico, geralmente concebidas como uma mudança em cada caso. A singularidade do produto ou serviço resultado de um projeto é o que torna cada projeto diferente dos outros (GANATRA, 2011).
Diferente de um processo, sendo uma atividade que se repete continuamente, sempre com resultados similares ou gradativamente ajustados e evolutivos (PMI, 2004), é destacado, entre os diferentes autores apresentados, o fato de um projeto possuir etapas de início, meio e fim e normalmente acontecer dessa exata maneira somente uma única vez com um único objetivo a ser alcançado.
Fica evidente, nas concepções da literatura científica do ramo gerencial, o enfoque nas características modais (o como?) e finais (o para quê?) de um projeto, aspectos que, como será visto nas próximas seções, são possíveis de serem gerenciados.
2.1.1.1 Características de um projeto
Para compreender melhor as características que identificam as atividades exercidas por uma organização, um setor, uma equipe ou até mesmo uma pessoa específica como as relacionadas a um projeto, o Instituto Internacional de gestão de projetos, Project Management Institute, destaca no livro mencionado anteriormente, “Guia PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2004), três principais aspectos inerentes a um projeto. São estes os mesmos ressaltados, em profundidade distinta, pelos autores citados acima e é importante compreender eles por completo antes de seguir com a análise do ciclo de vida ou das diferentes fases de um projeto. No contexto organizacional, a diferenciação de atividades rotineiras de projetos é fundamental para a aplicação correta e eficaz de ferramentas e metodologias (MENEZES, 2009).
1. Caráter temporário: Como também destacado por outros autores, caráter temporário significa que início e final do projeto precisam ser distinguíveis. Nisto, o último é definido pelo atingimento dos objetivos pré-estabelecidos, pela despriorização dos mesmos e descontinuação do projeto ou pelo reconhecimento de uma impossibilidade de atingi-los . Em todos os casos, as atividades relacionadas àquele projeto são interrompidas e consideradas encerradas. Os autores ainda destacam que o caráter temporário se refere unicamente ao projeto em si e possivelmente aos recursos empregados durante sua realização, mas que os produtos, serviços ou demais impactos gerados por meio deste podem ter durações muito maiores (PMI, 2004). O autor brasileiro Menezes (2009) resume: “o projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia”.
2. Produtos, serviços ou resultados exclusivos: O foco aqui está na exclusividade das entregas geradas por meio de um projeto. Por mais que possa haver similaridades entre os
produtos, serviços ou demais entregas resultantes de diferentes projetos, cada um destes é, no conjunto de suas características, particular (PMI, 2004). Os autores Larson e Gray (2011) enfatizam a criação de um novo produto ou serviço com a conclusão de um projeto.
3. Elaboração progressiva: As especificações de um projeto na maioria das vezes possuem caráter incremental da maneira que, respeitando o escopo inicial, os detalhes de desenvolvimento e entrega vão sendo especificados ao decorrer do próprio projeto (PMI, 2004).
Para finalizar, ainda é importante destacar a diferença de um projeto para as atividades de operações de uma organização, as quais sustentam o negócio em si e ocorrem repetidamente em processos previamente definidos. Um projeto se diferencia das mesmas por possuir um fim assim que seus objetivos são atingidos ou o projeto é deliberadamente encerrado (SCHWALBE, 2015). Correlacionando esta delimitação entre os processos rotineiros de uma organização e seus projetos com as três principais características listadas acima, Keeling (2014) traz um comparativo que resume os aspectos levantados, resumidos no Quadro 1.
Quadro 1 - Principais diferenças entre os processos rotineiros de uma organização e seus projetos
Característica diferenciadora
Rotinas contínuas, de
longo prazo Projeto
Objetivo principal Manter a organização funcionando
Atingir suas metas e ser concluído Duração Trabalho contínuo, sem
data de término
Data de início e término bem definidas Processos Mesmos processos produzindo os mesmos resultados Processos de gerenciamento de projetos entregando resultados únicos Dinamismo Grande previsibilidade com relação aos resultados
da produção
Várias incertezas relacionadas ao desenvolvimento das
atividades Fonte: Elaborado pela autora com base em KEELING (2014).
Além das diferenças entre rotinas contínuas e projetos quanto ao seu objetivo, sua duração e seu dinamismo, comentados em extensão anteriormente, ainda é importante ressaltar o comparativo quanto aos processos de cada um, como pode ser observado no Quadro 1. Mesmo sendo comparados frequentemente entre si e possuindo diferenças marcantes, projetos não são caracterizados pela completa falta de processos. O que diferencia os processos rotineiros de uma organização ou um setor dos processos inerentes da gestão de projetos é a constância e a variação, respectivamente, dos resultados esperados nestas duas situações (KEELING, 2014). No primeiro caso, existe uma “grande previsibilidade com relação aos resultados da produção”, e, no segundo caso, predominam “várias incertezas relacionadas ao desenvolvimento das atividades”. Isto não significa que não deveriam existir padrões e rotinas na gestão destes projetos, como, por exemplo, processos de planejamento e controle, mas que as atividades que são compreendidas na sua execução e os resultados das mesmas podem variar fortemente entre um projeto e outro (KEELING, 2014). Este fato possui fundamental importância para o presente trabalho, sendo que posteriormente serão analisadas as necessidades de estruturas e processos, tanto padronizados quanto adaptáveis para uma gestão de projetos eficiente.
2.1.1.2 O ciclo de vida de um projeto
Visto que o mesmo possui início, meio e fim, muitos autores recomendam subdividir um projeto em fases, para facilitar sua gestão e poder inserir o mesmo dentro de um contexto organizacional maior.
Assim, o Guia PMBOK® (PMI, 2004) explica a divisão de um projeto em três fases. São estas a inicial, as fases intermediárias e a fase final, compondo, na sua totalidade, o ciclo de vida de um projeto. Ainda seguindo a explanação do Guia, estas fases não devem ser confundidas com as macroatividades e os principais processos que compõem a gestão de um projeto e serão tratados mais adiante, mas deveriam ser interpretadas como momentos com focos e entregas específicos os quais conectam o início do projeto ao seu fim. É importante destacar, segundo o instituto, que a “transição de uma fase para a outra (...) em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega.” (PMI, 2004). Estas entregas, assim como as fases principais e possíveis subfases, dependem diretamente das características específicas de cada
projeto. Assim é possível manter uma ligação do projeto em questão com as atividades de operações contínuas da empresa.
Um exemplo típico de ciclo de vida de um projeto, junto a algumas entregas chave, pode ser verificado na Figura 1 abaixo.
Figura 1 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMI (2004).
Aqui o projeto está subdividido nas três fases anteriormente apresentadas; a fase inicial, a intermediária e a final. São destacadas as entradas necessárias em cada momento, assim como as saídas em formato de entregas parciais as quais garantem a transição de uma fase para a próxima e formam registros e comunicações com as operações comuns da organização. Desta maneira, por exemplo, recomenda-se no modelo apresentado, a elaboração de um termo de abertura no início do projeto para firmar as ideias de todas as partes em um documento registrável e do mesmo modo uma declaração do escopo assim que a equipe de gerenciamento de projeto estiver alocada todos os recursos, tempos e principalmente entregas estimados. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2004), a entrega deste documento firma a conclusão da fase inicial do projeto e desta maneira a transição para a fase intermediária.
É destacado ainda que a separação do projeto em fases e a definição de entregas resultantes do gerenciamento do projeto dependem das necessidades e do contexto de cada projeto e que “não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto (PMI, 2004).
Assim, Vargas (2005), por exemplo, afirma uma subdivisão de um projeto em cinco fases genéricas, sendo elas:
1. Início do Projeto;
2. Planejamento do Projeto;
3. Execução do Projeto;
4. Monitoramento e Controle do Projeto;
5. Encerramento do Projeto.
Sendo estas fases similares às apresentadas pelo PMI, é possível observar um maior detalhamento quanto à fase intermediária no modelo de Vargas. É interessante ainda, como no ciclo de vida exemplificado na Figura 1 o projeto é encerrado com a entrega dos resultados do mesmo e Vargas (2005) atribui uma fase exclusivamente ao monitoramento e ao controle dos resultados do projeto. Por mais que existam os eventos de Aceitação e Aprovação no modelo do PMI, a separação por fases segundo Vargas pode garantir uma atenção maior à necessidade do monitoramento dos resultados obtidos antes do encerramento do projeto em questão.
Independente do modelo de subdivisão escolhido, recomenda-se, na estruturação do ciclo de vida de um projeto, atenção a, no mínimo, estes aspectos (PMI, 2004):
1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
3. Quem está envolvido em cada fase; 4. Como controlar e aprovar cada fase.
Comparando ambas as metodologias apresentadas, e levando em consideração as colocações acima, fica evidente que, independente do modelo seguido, a definição do ciclo de vida
de um projeto está focada na segmentação cronológica das atividades nos diferentes momentos do empreendimento, assim como na sua gestão quanto à garantia do andamento progressivo e saudável na busca do atingimento dos objetivos. Também deve ser destacado o apoio que uma definição clara do ciclo de vida do projeto pode oferecer no alinhamento das expectativas com os resultados.
2.1.2 Definição de gestão de projetos
Por mais que nem todas as organizações possuam um setor de projetos bem estruturado, diversos profissionais se encontram frente ao desafio de gerenciar tarefas como mudanças internas, pedidos complexos de clientes, inovações, eventos ou outras atividades que se encaixem nas características de um projeto acima descritas e necessitam de uma gestão de acordo. Terry Schmidt, autor do livro “Strategic Project Management Made Simple” (2009), explica na sua obra que cada profissional que esteja em contato com a gestão de algum tipo de conhecimento coletivo ou individual necessita de habilidades multidimensionais e precisa adaptar-se às tecnologias e ferramentas de gestão existentes, incluindo as da gestão de projetos.
Hoje em dia, todos nós lidamos com projetos de uma maneira ou de outra, seja como patrocinadores, membros de times, gestores de projetos, ou stakeholders. O título do seu cargo pode não incluir Project Manager, mas mesmo assim gerenciar projetos faz parte de qualquer tipo de trabalho profissional (SCHMIDT, 2009).
O autor reforça que somente conhecer a fundo o seu campo de atuação específico não é mais o suficiente e que é necessário que o profissional disponha de conhecimentos básicos de gestão de projetos, aliados a um pensamento estratégico avançado (SCHMIDT, 2009).
Baseando-se nas definições apresentadas nas seções anteriores, a atividade de gerenciamento de um projeto como empreendimento único com início, meio e fim representa uma necessidade antiga e frequente em todos os setores. Os autores Larson e Gray (2011, tradução nossa), iniciam o primeiro capítulo do seu livro “Project Management : The Managerial Process” de 691 páginas na versão original em inglês com a frase “Todas as maiores conquistas do homem — desde construir as grandes pirâmides, até encontrar uma cura para a paralisia infantil, até colocar um homem na lua - foram iniciados como projetos”.
No entanto, a gestão de projetos como disciplina e foco de uma vasta gama de tipos e tamanhos de organizações, é algo relativamente recente (SCHWALBE, 2015).
Assim, segundo Schwalbe (2015), até 1980 a gestão de projetos estava focada principalmente na área militar e nas indústrias de computação e de construção e hoje se encontra muito mais difundida nos mais diversos setores.
Until the 1980s, project management primarily focused on providing schedule and resource data to top management in the military, computer and construction industries. Today's project management involves much more, and people in every industry and every country manage projects. Project management is a distinct profession with degree programs, certifications, and excellent career opportunities (SCHWALBE, 2015).
A autora continua explicando que a demanda por novas tecnologias e as mudanças tecnológicas no ambiente e na organização do trabalho têm demandado que as organizações implementem atualizações tanto de processos quanto de sistemas e tecnologias empregados, necessitando assim gerenciar esses projetos internos e seus desafios (SCHWALBE, 2015). Ao mesmo tempo, a demanda por essas novas tecnologias impulsionou o crescimento e a criação de empresas desenvolvedoras de software, prestadoras de serviços relacionados, assim como diferentes atuantes neste novo ecossistema, os quais por sua vez estruturam cada vez mais suas entregas em formatos de projetos. Estes projetos, tanto de mudanças internas, quanto de criação de produtos ou serviços, são submetidos aos parâmetros de eficiência, eficácia e concorrência do mercado e assim exigem uma gestão tão controlada quanto as atividades rotineiras das áreas de operações (SCHWALBE, 2015).
2.1.2.1 Definição contemporânea de gestão de projetos
O termo gestão de projetos é composto por duas partes: A gestão, e a referência aos projetos, os quais foram analisados na Seção 2.1.1. O gerenciamento de projetos, igual outras atividades de gestão, planeja, organiza, controla e coordena, com a especificação que ela se dedica às atividades temporárias, não repetitivas de um projeto (LARSON; GRAY, 2011).
Assim, o PMI (2004), define o gerenciamento de projetos como sendo “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” Assim como nas demais áreas de gestão, existem então, além do conhecimento
específico sobre projetos, técnicas e ferramentas a serem aplicadas para garantir uma gestão eficiente e eficaz.
Schwalbe (2015), cita esta definição do PMI no seu livro “Gestão de Projetos na Tecnologia da Informação” (título original em inglês: Information Technology Project Management) e adiciona que “assim o encarregado pela gestão de um projeto deve facilitar o processo inteiro de gerenciar o alcance dos objetivos do empreendimento”. Lembrando da diferença entre as atividades de operações rotineiras de uma organização e os projetos executados na mesma, observa-se que toda a gestão de um projeto está pautada no alcance dos objetivos do mesmo, dentro dos parâmetros pré-estabelecidos como tempo, custo, escopo e qualidade, entre outros.
Assim, todos os projetos compartilham uma série de atributos a serem controlados pela gestão de projetos, sendo estes, segundo Marchewka (2016):
- Prazos; - Objetivos;
- Propriedade (em inglês: Ownership); - Recursos;
- Atribuições e Papéis (em inglês: Project Roles); - Gestor de Projeto responsável;
- Patrocinador de Projeto;
- Especialista(s) no assunto (SME, do inglês: Subject Matter Expert); - Especialista(s) técnico(s) (TE, do inglês: Technical Expert);
- Riscos e Premissas; - Tarefas interdependentes; - Mudanças organizacionais; - Contexto organizacional.
Estes atributos podem variar de projeto a projeto, mas sempre estarão de alguma forma presentes. Assim, por exemplo, é possível encontrar similaridades entre as etapas de projetos que possuem a mesma equipe, entregas finais similares, os mesmos requisitos a serem cumpridos e os mesmos pontos de atenção para o seu êxito ou outros atributos. Então, por mais que projetos sejam
únicos, as atividades desempenhadas na sua gestão se repetem com frequência e portanto necessitam de uma estrutura de gestão unificada (MARCHEWKA, 2016).
2.1.3 A gestão de projetos no contexto organizacional
De acordo com o que foi visto na seção anterior, encontram-se similaridades entre os diferentes projetos de uma organização e que são compostos por processos similares os quais não necessariamente são iguais no seu conjunto, mas que se repetem e são, até determinado grau, padronizáveis. Estes padrões não ocorrem ao ponto de serem comparados com as atividades de operações, uma vez que os resultados esperados de um projeto costumam ser únicos, mas suficientemente para que os projetos de uma organização sejam analisados em conjunto e exijam estruturas de gestão similares (LARSON; GRAY, 2011).
Por isso, em muitas organizações esses projetos são agrupados em setores de gestão comuns, por estarem de alguma maneira relacionados “com base no modo com que serão coordenados e gerenciados“ (PMI, 2004).
Isso implica a necessidade da presença de uma equipe dedicada, assim como de um conjunto de processos de gestão de projetos e de desenvolvimento de produto. Conforme a obra “Gestão de Projetos na Tecnologia da Informação” (MARCHEWKA, 2016, tradução nossa), processos de gestão de projetos apoiam no desenvolvimento e na perseguição dos objetivos, assim como executam um plano realista de projeto. Processos do desenvolvimento de produto, que estão, em extensão variável, englobados na gestão de um projeto, visto que o objetivo do mesmo é a entrega de um novo produto, serviço ou sistema, ou de melhorias no mesmo, focam nesta nova entrega a ser desenhada, construída, testada e implementada.
Uma contemplação dos projetos de uma organização por uma gestão de projetos unificada e estruturada, oferece diversos benefícios. Um deles é a gestão do conhecimento e a possibilidade de um aprendizado setorial e até estratégico. Ganatra (2011), um dos autores credenciados do PMI, reforça que “uma organização precisa seguir o que é “conhecido” e, como uma extensão, seguir maneiras comprovadas de se fazer as coisas”. Ele explica esta maneira como sendo um conjunto
de processos “testado para ser claro e eficaz no contexto de uma organização”, embora que os requisitos possam divergir de projeto para projeto.
Referenciando novamente a obra de Marchewka (2016, tradução nossa) “um conjunto comum de ferramentas e controles” também consegue proporcionar “uma linguagem em comum entre os projetos”, assim como a “habilidade de comparar projetos ao longo da organização.”
Fica evidente então a importância estratégica da gestão de projetos como atividade organizada e padronizadora dos diferentes projetos dentro de uma organização.
Contextualizando ainda a interação do setor de projetos com outros setores dentro de uma organização, é importante estar ciente de que existe uma diferença, principalmente de extensão, entre a gestão do projeto e o projeto em si. Desta forma, o último ainda possui as fases de percepção do problema e iniciação e do impacto do projeto, as quais normalmente fogem do gerente do projeto. Também é comum, quando não se tratar de projetos internos, mas para entrega de produtos ou serviços a clientes, possuir uma etapa de vendas, normalmente atribuída ao setor comercial (MARCHEWKA, 2016).
Também é importante, segundo Marchewka (2016) considerar não somente a execução de um projeto, mas o fato de acompanhar seus benefícios e estimular eles em uma mudança de cultura e adaptação às novidades em nível organizacional. O autor continua explicando que a falta de processos definidos ou também a falta do compromisso com os mesmos podem resultar em baixa qualidade. Isto significa, que a solução entregue no final de um projeto pode não cumprir com o valor esperado ou fugir de escopo, orçamento e objetivos de qualidade (MARCHEWKA, 2016).
2.1.3.1 O setor de gestão de projetos no mundo
Como dito anteriormente, a gestão de projetos como atividade estratégica e estruturada, ganhou relevância principalmente nas últimas décadas (SCHWALBE, 2015). Muitas organizações perceberam somente nos últimos anos sua importância (PMI, 2014 e 2017) e hoje a grande maioria das organizações possuem atividades com atribuições do cunho da gestão de projetos, por mais que nem sempre dediquem áreas ou cargos específicos a ela (PMI, 2017).
O Project Management Institute (PMI) publica anualmente um relatório com dados do setor - o “Pulso da Profissão” (inglês: “Pulse of Profession”), baseado em pesquisas extensas e auditoradas nas principais regiões do mundo, assim como na análise metodológica de dados de terceiros. Comparando os resultados a respeito da percepção da importância da gestão de projetos pelas organizações, é possível observar um aumento de quase um terço na quantidade de respondentes que valorizam o papel estratégico da gestão de projetos entre os anos 2014 e 2017. Enquanto o relatório de 2014 demonstra que 46% dos mais de 2500 líderes questionados reportam não compreender por completo a importância do gerenciamento de projetos (PMI, 2014), o relatório de 2017 traz o número de 83% dos líderes concordando que suas organizações estão cientes e compreendem o valor da atividade para o sucesso do negócio (PMI, 2017).
Outra pesquisa do mesmo instituto, resultante no “Relatório do Crescimento de Empregos e Lacuna de Talentos na gestão de projetos 2017-2027” (PMI, 2017, tradução nossa) evidencia o crescimento do setor e a demanda cada vez maior por competências relacionadas à gestão de projetos nas mais diversas indústrias. O relatória cita: “Hoje, funções progressivamente mais diversas incluem atividades da gestão de projetos, uma vez que as organizações percebem a importância e atratividade desta competência entre os funcionários” (PMI, 2017, tradução nossa).
Ainda segundo este relatório (PMI, 2017), estima-se que até 2027 a contribuição das indústrias orientadas a projetos para o PIB americano alcance $20 bilhões dólares americanos. Outro número citado pela pesquisa é a expectativa de uma demanda global de 87 milhões de gestores de projetos por volta do ano 2027. Conforme um número significante dos atuais ocupantes desses cargos se aposentará durante os próximos anos, novos gestores precisarão ocupar estas funções, intituladas, no seu conjunto, a “lacuna de talentos” (PMI, 2017):
Então, a partir de agora até 2027, a cada ano, 2,2 milhões de novos gerentes de projetos precisarão ser preenchidos. (...) O setor líder em vagas de emprego orientadas para projetos de 2017-2027 é Manufatura e Construção, com 9,7 milhões de empregos. Seguido por serviços de TI, Finanças e Seguros e Gerenciamento e Profissional. (...) O maior número de empregos em gerenciamento de projetos em setores orientados a projetos de 2017 a 2027 será criado na China, Índia, EUA, Japão e Brasil - nessa ordem
(PMI, 2017, tradução nossa).
Aqui é interessante ressaltar o posicionamento do Brasil como quinto país com maior expectativa de criação de cargos gerenciais em indústrias orientadas para projetos. Conforme traz
a Figura 2, a partir dos 1,9 milhões de empregos na área em 2017, projeta-se um crescimento que irá alcançar 2,4 milhões de empregos nas indústrias orientadas a projetos em 2027 e, segundo a projeção, trará anualmente 56,440 empregos novos no país (PMI, 2017). Nestas estimativas são incluídos empregos nos quais a gestão de projetos representa uma responsabilidade parcial ou a principal do cargo.
Figura 2 - Empregos na gestão de projetos em indústrias orientadas a projetos em 2017 e 2027
Fonte: Adaptado e traduzido de PMI (2017) pela autora. Título original: Project Management Jobs in Project-Oriented Industries in 2017 and 2027.
Outro dado relacionado ao setor de gestão de projetos e às expectativas para o futuro que o PMI traz no seu relatório a respeito (PMI, 2017), é o tipo de profissional requisitado para preencher as vagas a serem criadas ou reocupadas no setor. Segundo os resultados da pesquisa, a demanda é alta para uma “combinação de habilidades técnicas e de liderança, assim como competências estratégicas e de gestão empresarial” (PMI, 2017, tradução nossa). Este conjunto de características profissionais resultante da pesquisa está firmado no PMI Talent Triangle®, uma
tríade entre as competências citadas: Técnicas de Gestão de Projetos, Liderança e Estratégia aliada a uma Gestão de Negócios geral (Figura 3).
Figura 3 - Triângulo de Talentos do PMI
Fonte: Traduzido de PMI (2017) pela autora. Título original: PMI Talent Triangle.
Schwalbe (2015) traz no seu livro sobre Projetos na Tecnologia da Informação, nove possíveis benefícios da aplicação correta e contínua das técnicas de gestão de projetos a qualquer organização, são eles:
- Melhor controle dos recursos disponíveis (financeiros, físicos e humanos); - Melhoria nas relações com os clientes;
- Tempos de desenvolvimento menores; - Custos menores e aumento na produtividade; - Maior qualidade e aumento na confiabilidade; - Maiores margens de lucro;
- Melhor coordenação interna;
- Impacto positivo no alcance dos objetivos estratégicos; - Maior motivação nos funcionários.
Estes benefícios se encontram também nos resultados das diferentes pesquisas do PMI. Assim, para o “Pulso da Profissão” de 2014 citado acima, o qual leva o subtítulo “ O Custo Alto do Desempenho Baixo”, foi investigada a relação entre o sucesso de projetos e o sucesso geral das organizações participantes. Foi descoberto que as organizações com os maiores índices de desempenho também possuíam, em 89% dos casos, taxas excepcionais de conclusão de projetos. Das organizações com desempenho baixo somente 36% tiveram boas taxas de conclusão de seus projetos (PMI, 2014).
2.1.3.2 Áreas dedicadas à gestão de projetos e Escritórios de Projetos (EPs)
As evidências na academia e na prática organizacional dos benefícios estratégicos de uma boa gestão de projetos, levaram muitas organizações a destinar uma área específica às atividades relacionadas a ela.
A empresa estadounidense de consultoria na área de projetos, PM Solutions, realiza anualmente uma pesquisa com extensão global sobre esses Escritórios de Projetos (EPs), ou, conforme o termo em inglês: Project Management Offices (PMOs). Com o objetivo de detectar tendências e evidenciar deficiências, assim como soluções comprovadas, foram, em 2016, analisadas 226 organizações em diferentes indústrias e países. O relatório com os resultados desta pesquisa (PM Solutions, 2016, tradução nossa) define o Escritório de Projetos como “a estrutura central nas organizações para padronizar as práticas das companhias na entrega de seus projetos”.
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2004), trata-se de “um corpo ou uma entidade à qual são atribuídas diferentes responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio.” É adicionado que estas responsabilidades de um Escritório de Projetos podem abranger tanto funções de suporte à gestão de projetos, como a responsabilidade direta pelo gerenciamento dos mesmos.
EPs são recursos estratégicos cujos colaboradores normalmente reportam diretamente aos VPs ou ao C-level, nível das diretorias. Hoje em dia, suas atividades muitas vezes impactam o Planejamento Estratégico, direcionamentos de governança e a gestão de portfólio das organizações (MANSUR, 2007).
Segundo os dados da PM Solutions (2016), mais de 85% das organizações entrevistadas possuem um Escritório de Projetos e a empresa de consultoria norte americana Wellingtone (2017) adiciona que isso “nem sempre foi o caso em épocas passadas”, ao comentar sobre o relatório em um artigo de posicionamento publicado online.
Outra pesquisa, da PricewaterhouseCoopers, uma das maiores empresas de consultoria do mundo, confirma a tendência, ao reportar que 80% dos respondentes possuem um escritório de projetos dedicado (PricewaterhouseCoopers, 2007). É ressaltado, no relatório “Insights e Tendências: Atuais Práticas de gestão de projetos e Programas” (do inglês: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices), o papel fundamental de coordenação via back-office, ou seja nas áreas administrativas da organização, destes escritórios.
Conforme pode ser visto na Figura 4, organizações maiores, em termos de receita, tendem a possuir Escritórios de Projetos com mais frequência do que organizações menores. Mesmo assim, a pesquisa da PM Solutions (2016) demonstra que até nas pequenas organizações três quartos dos respondentes possuem um.
Figura 4 - Porcentagem de empresas com escritórios de projetos
Fonte: Traduzido de PMSolutions (2016) pela autora.
A média da quantidade de projetos que são executados por ano, se comporta proporcionalmente, como pode ser verificado na Figura 5, onde organizações menores, em termos de receita, trabalham em menos projetos (média anual: 40) do que as de maior receita (média anual: 100 projetos).
Figura 5 - Média de projetos por ano por tamanho de organização
Fonte: Traduzido de PMI Solutions (2016) pela autora.
Analisando a Figura 4 e Figura 5 em conjunto, é possível pressupor uma relação proporcional entre o tamanho da empresa, a quantidade de projetos executados ao ano e a probabilidade da presença de um Escritório de Projetos.
2.1.4 Macro atividades compreendidas na gestão de projetos
Independente do organograma da organização, seja ela equipada com um Escritório de Projetos centralizado ou estruturada por meio de projetos descentralizados e gerenciados nas respectivas áreas, é importante que as principais atividades da gestão de projetos sejam contempladas para que estes projetos sejam concluídos da maneira esperada e agreguem valor ao negócio.
Projetos na área da Tecnologia da Informação são investimentos organizacionais. Quando uma organização constrói ou implementa um novo produto, serviço ou uma solução baseados na TI, ela aloca tempo, dinheiro e recursos ao projeto com a expectativa de receber valor agregado em troca. Assim como um investidor considera o retorno esperado e os riscos de uma oportunidade financeira, uma organização precisa pesar os custos, benefícios e riscos a serem esperados de um projeto com o objetivo de torná-lo uma efetiva decisão de negócio (MARCHEWKA, 2016, tradução nossa).
Marchewka (2016, tradução nossa), na citação acima, retirada do prefácio do seu livro “Gestão de Projetos na Tecnologia da Informação”, reforça a importância da avaliação dos custos, benefícios e riscos de um projeto. Existem diferentes focos e opiniões sobre a ordem de importância destas atividades entre os autores, mas são principalmente dez grandes áreas de conhecimento citadas por todos e listadas por Camargo (2014), baseando-se no Guia PMBOK® (PMI, 2004): - Integração; - Escopo; - Tempo; - Custos; - Qualidade; - Recursos Humanos; - Comunicações; - Riscos; - Aquisições; - Partes Interessadas.
Esta divisão das responsabilidades do gerenciamento de projetos nas dez macro atividades acima, idealizada pelo PMI no Guia PMBOK® (2004) e discutida em profundidade nas seções a seguir, funcionará como principal guia nas análises das boas práticas em gestão de projetos realizadas no presente trabalho. Portanto, a Seção 2.2 se dedica exclusivamente, após uma breve apresentação da obra, aos conceitos e conhecimentos relacionados à gestão de cada uma destas dez disciplinas.
2.2 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK® DO PMI
O guia de boas práticas para gestão de projetos, Project Management Body of Knowledge (PMBoK, ou PMBOK de forma adaptada), foi, sob o título atual, primeiramente publicado pelo PMI em 1996 (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2009) e possui como objetivo apresentar ao
leitor conceitos, processos, práticas, normas e métodos que orientem o gerenciamento de projetos de qualquer natureza (ANDRADE; TAIT, 2012):
Os principais objetivos do PMBoK (2008) são as boas práticas da aplicação das ferramentas e técnicas para aumentar as chances de sucesso de um projeto e o vocabulário comum utilizado pelos profissionais da área de gerenciamento de projetos (ANDRADE; TAIT, 2012).
O próprio PMI (2008), descreve as intenções com a publicação e atualização do guia da seguinte maneira:
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. (PMI, 2008, p. 10)
Hoje O Guia PMBOK® (PMI, 2004) é reconhecido internacionalmente, possui seis edições, com a mais recente publicada no ano 2017, e, por mais que não apresente uma metodologia, abrange todas as fases de um projeto, do início ao fim e as atividades de gestão dele derivadas (CRUZ, 2013).
Segundo Mangelli (2013), o PMI considera o Guia PMBOK® (2004) como “uma referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional” e suas diferentes certificações na área.
Um estudo realizado por Papke-Shields et al. (2010, apud MANGELLI, 2013) examinou, entre outras práticas de gestão, as áreas de conhecimento do Guia PMBOK® (PMI, 2004) e sua aplicação na prática, concluindo que as boas práticas de gestão de projetos apresentadas no guia podem gerar resultados positivos nas organizações investigadas.
2.2.1 Gerenciamento da integração do projeto
Trazido pelo Guia PMBOK® como primeira das atividades englobadas na gestão de projetos, o gerenciamento da integração do projeto é ao mesmo tempo a mais esquecida pelas organizações e a mais abrangente de todas as subáreas da GP. Trata-se da área de conhecimento
que “inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar” os diversos processos das demais áreas do gerenciamento de projetos (PMI, 2004) .
Segundo Camargo (2014), o gerenciamento da integração do projeto permite que os diversos elementos do mesmo sejam coordenados de forma eficiente e uniforme.
2.2.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Como cada projeto possui início, meio e fim, para poder obter os resultados planejados com o esforço planejado, é necessário que sejam definidas as atividades a serem compreendidas dentro destas variáveis e ao mesmo tempo aquelas que não compõem o projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, segundo Camargo (2014), “assegura que o trabalho necessário, e apenas o necessário, seja realizado de forma a concluir o projeto de forma bem-sucedida”.
O gerenciamento do escopo então é a área de conhecimento responsável por definir, monitorar, e, em casos excepcionais, ajustar estas delimitações. Dependendo da dinamicidade do ambiente no qual o projeto está sendo desenvolvido, estes ajustes no escopo deveriam ser considerados possíveis, desde que alinhados aos objetivos estratégicos e acordados com todas as partes interessadas. Schmidt (2009, tradução nossa) escreve no seu livro “Gestão de Projetos Estratégica Simplificada”, que muitas vezes planos de projetos possuem “vida útil limitada” e que são “somente tão bons quanto a informação disponível no momento de sua criação”. Conforme o ambiente muda, uma atualização pode ser necessária para que os resultados do projeto continuem trazendo valor estratégico às partes interessadas:
É importante que o gerente do projeto esclareça às partes interessadas que o levantamento inicial, com um mapa mental, é apenas isso mesmo: inicial. Esse processo de levantamento de requisitos pode – e, muitas vezes, deve – ser feito várias vezes durante o planejamento para garantir que todos os requisitos importantes sejam analisados e incluídos no projeto, conforme o caso (CAMARGO, 2014).
Assim, também cabe à gestão do escopo o alinhamento, repetitivo, de expectativas entre as partes interessadas (CAMARGO, 2014).
2.2.3 Gerenciamento do tempo do projeto
As atividades relacionadas ao gerenciamento do tempo do projeto se ocupam principalmente com duas frentes: os prazos do projeto, e o cronograma. Segundo Camargo (2014), esta área de conhecimento “assegura que o projeto seja realizado dentro do prazo previsto”.
Além disso, segundo o PMI (2004), a linha de base do tempo de um projeto “engloba o cronograma de todo o trabalho que será realizado”. As atividades distribuídas ao longo do cronograma compõem no seu conjunto, as entregas definidas para o projeto. O PMI (2004) destaca no Guia PMBOK® que deveria-se evitar a inclusão de qualquer atividade no cronograma que não contribua “especificamente para as entregas definidas no escopo do projeto”, uma vez que não deve ser executada.
Existe uma relação estreita entre o gerenciamento do escopo e o gerenciamento do tempo de um projeto, denominada de tripla restrição (inglês: triple constraint; HILL, 2014). Assim, alterações no escopo do projeto, principalmente quando não houver realocação de recursos, impactam diretamente os prazos e o cronograma do mesmo. Quando as entregas acordadas são incrementadas ou reduzidas por um ou mais aspectos, normalmente mais ou, respectivamente, menos atividades necessitam ser desenvolvidas e os parâmetros de tempo precisarão ser recalculados (LARSON; GRAY, 2011).
O Grupo Gartner® (2012), líder mundial em pesquisa e consultoria na área da Tecnologia da Informação, alerta, em um relatório sobre as razões de fracassos comuns entre projetos, da importância de manter uma postura realista ao elaborar o cronograma. Segundo o grupo, muitos grandes projetos fracassam porque as condições de negócio continuam mudando após o escopo já ter sido acordado. Desta maneira é criado uma lacuna entre o escopo e orçamento aprovados e o que de fato será necessário para o negócio.
2.2.4 Gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto, segundo Marchewka (2016), assegura que o orçamento do projeto é desenvolvido e cumprido da maneira que é inicialmente aprovado.
Também faz parte da gestão dos custos de um projeto a interação e troca constante de informações com a área comercial para garantir o alinhamento dos valores pelos quais projetos são vendidos ou recebem patrocínios ou subsídios com os custos reais das entregas pretendidas no escopo. (MARCHEWKA, 2016).
2.2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto
Como dito anteriormente, o projeto, delimitado em tempo, esforços e escopo, pretende o alcance de determinados resultados, os quais, para uma mensuração do sucesso do mesmo, precisam ser controlados e revisados de acordo com o valor entregue perante o valor prometido e padrões gerais de qualidade da organização.
Assim, segundo Camargo (2014), o gerenciamento da qualidade do projeto “garante que o projeto satisfaça necessidades ou requisitos para os quais foi idealizado”.
Além das entregas finais, a avaliação da qualidade de um projeto compreende a comparação com projetos similares e anteriores, por exemplo por meio de uma lista de lições aprendidas e pautada em critérios objetivos em comum (PMI, 2004).
2.2.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Uma das variáveis que constituem elementos principais para o sucesso de um projeto são as pessoas alocadas para executá-lo. É necessário escolher bem as diferentes competências necessárias para os requisitos de cada atividade, assim como mensurar adequadamente o tamanho das equipes e planejar agendas dos recursos humanos disponíveis (HILL, 2014).
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2004), a atividade do gerenciamento dos recursos humanos do projeto “descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto”. São citadas como subatividades o planejamento de recursos humanos, a contratação ou mobilização da equipe, o desenvolvimento da mesma, assim como a própria gestão da equipe do projeto.
Camargo (2014) ressalta o benefício de uma “utilização dos recursos humanos mais eficiente durante a realização do projeto” e adiciona que o gerenciamento de recursos humanos do
projeto deve definir os papéis e as responsabilidades das pessoas, sejam elas direta ou indiretamente envolvidas no projeto.
Em um de seus relatórios de pesquisa, a empresa de consultoria norte americana, PricewaterhouseCoopers (2007), relaciona o gerenciamento de recursos humanos de um ou de um conjunto de projetos ao conceito da gestão da capacidade, tradicional ferramenta do gerenciamento e controle da produção. Ainda segundo a PricewaterhouseCoopers (2007, tradução nossa), a gestão da capacidade aplicada ao gerenciamento de projetos é definida como um “processo organizado para garantir que a empresa possua os internos e/ou externos recursos humanos e/ou de capital para empreender um projeto organizacional”. Também é ressaltado a importância da alavancagem correta destes recursos, exigência que se traduz na alocação eficiente e eficaz dos mesmos.
Sendo assim, a disponibilidade de alocação de recursos humanos gera impactos diretos no cronograma e nos prazos gerais de um projeto. Isto já é um fator que requer atenção e habilidades de gestão quando se trata de um único projeto somente. Como a maioria das organizações, principalmente no caso de prestadores de serviços em formato de projetos, trabalha com mais do que um projeto em paralelo, a alocação de recursos humanos pode se tornar uma restrição importante a ser gerenciada e otimizada (LARSON; GRAY, 2011).
2.2.6.1 O gerenciamento do cronograma de recursos em um contexto multiprojetos
Como dito, na realidade organizacional a alocação de recursos normalmente ocorre em um contexto multiprojetos, ou no mínimo em um contexto onde recursos humanos são concorridos, caros e finitos (LARSON; GRAY, 2011). Isso significa que as demandas dos diferentes projetos ou de outras atividades organizacionais precisam ser equilibradas e as alocações de recursos gerenciadas de acordo com certos parâmetros como prioridades, urgências, resultados esperados e filas de projetos.
Assim, segundo Larson e Gray (2011), as organizações estão perante o desafio de “desenvolver e administrar sistemas para alocar e agendar eficientemente os recursos ao longo de diversos projetos com diferentes prioridades, requisitos, conjuntos de atividades e riscos”. Os autores reforçam a necessidade de um sistema de alocação de recursos dinâmico e capaz de
