Análise dos resultados à luz de fundamentos teóricos

Os resultados da pesquisa empírica realizada foram analisados à luz de alguns fundamentos teóricos com propósito de evidenciar a contribuição teórica do presente estudo. O Quadro 24 apresenta a síntese da análise dos resultados sobre processo de inovação das empresas de base tecnológica pesquisadas. Os resultados dessa análise indicam que nas empresas pesquisadas o processo de inovação faz parte da estratégia de negócio da organização (algo apontado pelas 03 empresas entrevistadas na etapa qualitativa e por 97% das empresas investigadas na etapa quantitativa) e que a inovação está incorporada à cultura organização das empresas de base tecnológica, conforme já mencionado por Quinello (2009),

ao afirmar que o processo de inovação é elemento essencial da estratégia competitiva e ingrediente indispensável na vantagem competitiva da organização.

Os resultados da análise à luz do referencial teórico apontaram também que, embora não possuam as vezes processo de inovações formalizado ou setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) estruturado, as empresas de base tecnológica realizam atividades de desenvolvimento de inovação, principalmente aquelas relacionadas ao lançamento de novos produtos ou à melhoria de produtos existentes, corroborando com as afirmações de Oliveira (2010), Trías de Bes e Kotler (2011), Marins (2010) e Radnor e Noke (2006), segundo os quais o processo de inovação está presente nas empresas estudas, mesmo quando ocorre de maneira informal, pouco estrutura e com carência de ferramentas e técnicas metodológicas adequadas.

Como apontado por Freeman e Soete (2008) e Fiates (1997), as empresas de base tecnológica do estudo revelaram também que aplicam no processo de inovação estratégias do tipo ofensiva, defensiva e orientada para mercado (market pull). Elas investem na introdução de produtos em busca da liderança tecnológica do mercado (estratégia ofensiva), focalizam as vezes apenas acompanhar a evolução tecnológica do seu mercado mercado-alvo, seguindo a tecnologia desenvolvida pelos principais concorrentes (estratégia defensiva) e/ou investem em inovações a partir da identificação prévia de oportunidades de mercado, resultantes de observação, monitoramento e conversas informais com clientes (estratégia orientada pelo mercado).

A prática de inovação das empresas de base tecnológica pesquisadas contempla ainda a utilização de parceiros externos. Elas têm relacionamento com instituições acadêmicas, clínicas, hospitais, empresas de consultoria especializada e laboratórios; há inclusive parcerias internacionais com institutos de pesquisa (ex: Fraunhoferc e European Laser Institute). Esses resultados confirmam os resultados dos estudos realizados por Fiates (1997) e Longanezi, Coutinho e Bomtempo (2008).

Quadro 24 – Análise dos resultados à luz do referencial teórico sobre processo de inovação.

Fundamento teórico Resultados do estudo

Em 97% das empresas pesquisadas o processo de inovação está associado a estratégia do negócio; 72,2% das empresas citaram que possuem cultura organizacional favorável a inovação.

“...empresa do nosso porte só vai se diferenciar se for inovadora. Se eu for vender um produto de prateleira, eu estou morto. Se eu for vender o mesmo produto que um cara de uma empresa grande está vendendo, eu não vou pra frente. A gente tem que sempre agregar, sempre ser um diferencial (Empresa MCA)

Há estratégia de inovação ofensiva, que é a introdução de novos produtos e processos no mercado; ou defensiva, que busca pequenas melhorias de produtos e processos existentes (Freeman e Soete, 2008).

Em geral, as empresas apresentam como predominante as duas estratégias. A empresa nasce de um produto inovador, novo e que nos primeiros anos busca melhorar e consolidar no mercado.

O desenvolvimento de inovações pode envolver mark et pull , método de inovação orientado pelo mercado que considera relevante a participação do cliente e a aplicação de inovações incrementais (Fiates,

1997).

“Hoje ela se comunica com o cliente, ela recebe esse feedback de sugestões, a gente tem uma pesquisa, a gente tem alguns canais de entrada. Um é assim: área de suporte, eventuais reclamações ou necessidades do cliente, tipo, podia ser mais simples de fazer tal coisa, vai para lá, vai para um repositório de conhecimento que depois é avaliado pela área de P&D.” (Empresa Pixeon)

Muitas empresas dispõem de inovação ou realizam atividades de inovação, mesmo quando não possuem área de Pesquisa e Desenvolvimento (Oliveira, 2010).

As empresas entrevistadas têm pesquisa e desenvolvimento, mesmo quando o processo não está formalizado, com cooperação externa, colaboradores altamente qualificados e visão de longo-prazo.

Na maioria das empresas de base tecnológica (EBT), o processo de inovação acontece ainda de forma pouco estruturada, informal, desordenada ou não sistematizada (Trías de Bes e Kotler, 2011)

“Não temos departamentos aqui. A gente considera a empresa muito pequena para gente estar separado, a gente procura focar em atividades. Distribuir as atividades e que as pessoas mesmo identifiquem o que podem ou não fazer com aquela atividade (Empresa MCA)

O processo está, as vezes, não estruturado, formalizado e organizado adequadamente nas empresas e ocorre de forma diferente em função do porte da organização e da quantidade de projetos envolvidos (Marins, 2010).

“A empresa ainda não chegou a maturidade do processo... faz no feeling , como eu falei, no sangue, mas não faz sistematizado, com periocidade e com responsabilidades específicas” (Empresa Pixeon)

“A empresa não tem porte para formalizar isso... Ela poderia talvez ter algumas coisas definidas, tipo um processo... uma reunião periódica para tratar do assunto... Talvez, alguma coisa mais documentada... Metodologia é interessante... eu acho que alguns processos poderiam ser definidos. Alguns processos periódicos, pontuais para isso ficar mais claro ou até muitas vezes registrado. Isso está tudo na nossa cabeça hoje” (Empresa MCA)

“Não existe um processo estruturado interno, como eu falei, para pegar e pensar sobre inovação dentro da companhia. Não existe e eu sinto que a empresa ainda não tem a maturidade para organizar isso. Falta um recurso específico financeiro, um profissional específico que possa controlar, fazer a gestão disso ai” (Empresa Pixeon)

“... a gente tem um bom relacionamento com algumas instituições acadêmicas... Quando a gente escreve projetos, a gente normalmente tenta botar junto eles, traz um, engrossa o caldo digamos assim do projeto e também é bacana porque a gente gera bolsas para alunos lá e depois para eles é interessante e para a gente é interessante. ...temos também parcerias com algumas clínicas e hospitais... algumas ferramentas são desenvolvidas em conjunto com eles, eles dando o feedback , dando apoio (Empresa

Pixeon)

“... temos parcerias internacionais, por exemplo, as nossas parcerias com o Instituto Fraunhoferc , com o próprio Stefan Kaierle... ele é alemão, presidente do European Laser Institute... tem um braço forte na questão inovação, uma das maiores fontes de conhecimento no mundo na área de laser” (Empresa Welle)

As parcerias externas (entidades de pesquisa, parceiros comerciais) tem papel relevante no processo de inovação e na implementação de

sistemas/ferramentas de gestão de inovação (Fiates,

1997; Longanezi, Coutinho e Bomtempo, 2008).

O processo de inovação é elemento da estratégia competitiva dos negócios e ingrediente indispensável para obtenção de vantagem competitiva sustentável (Quinello, 2009)

Há necessidade de ferramentas, técnicas e metodologias na consecução de objetivos organizacionais e na implementação de estratégias corporativas, inclusive em relação ao processo de inovações (Radnor e Noke, 2006)

Fonte: elaborado pelo autor (2013)

O Quadro 25 apresenta a síntese da análise dos resultados à luz do referencial teórico sobre avaliação do desempenho do processo de inovação. Os resultados da análise indicam que as empresas não procuram comparar a sua performance com concorrentes ou outras empresas de setores/ramos diferentes; que os indicadores de desempenho de inovação utilizados são básicos e estão principalmente relacionados ao controle financeiro e vendas das inovações; que alguns desafios enfrentados no controle das inovações são a falta de tempo, a indisponibilidade de recursos e a falta de pessoal qualificado. Esses resultados vão ao

encontro das afirmações de Trías de Bes e Kotler (2011), Forster (1986), Sbraggia (1984), Moreira (1996) e Gonzalez, Girardi e Segatto (2009) sobre o assunto. Isso significa que dificuldade financeira, falta de formação administrativa dos gestores e carência de pessoal qualificado são barreiras no processo de inovação das empresas de base tecnológica e que há a necessidade de utilização de outros indicadores que meçam o impacto do processo de inovação sobre o desempenho da empresa, incluindo aspectos de produtividade, qualidade e satisfação do cliente.

Quadro 25 – Análise dos resultados à luz do referencial teórico sobre a avaliação do processo de inovação.

Fundamento teórico Resultados do estudo

Um sistema de desempenho de inovação possibilita comparar a performance da empresa com outras empresas do setor e seus concorrentes; comparar duas ou mais unidades de negócios da mesma empresa; medir o crescimento da capacidade de inovação da empresa ou unidade de negócio ao longo do tempo (Trías de Bes e Kotler, 2011)

As empresa pesquisadas não comparam seus resultados com seus concorrentes.

Exemplos de indicadores gerais do processo de inovação incluem a mensuração do efeito gerado junto ao cliente em termos de satisfação, medição de vendas, pesquisas de mercado, retorno de P&D, produtividade de P&D e rendimento de P&D (Forster, 1986).

“... não é bem estruturado. A gente... está aprendendo... o custo de instalação, o custo de manutenção ou se eu estou tendo problema na ponta que eu não tinha previsto. Então esses primeiros orçamentos foi meio um feeling inicial de custos que eu teria para poder gerar a proposta e agora que vai realimentar um novo ciclo, que é eu revisar as propostas que eu vou receber agora para saber se eu não preciso mexer nesses valores, se ele realmente atende” (Empresa MCA)

Exemplos de indicadores de resultados do processo de inovação medem o quanto a inovação impacta na empresa, no âmbito de faturamento e mix de produtos, economia, melhoria de processo ou nível de satisfação dos clientes (Sbraggia, 1984)

“...nossos indicadores além do financeiro são usuários da comunidade, aqui é pontos instalados, enfim, acessos ao site, quantas pessoas estão acessando o site por mês, ali a mesma coisa, quantos pessoas que entraram em contato geraram realmente um cliente qualificado no CRM. Então a gente tem esses indicadores para ver se o negócio está evoluindo e coloca algumas metas em cima disso” (Empresa MCA)

“...primeiro o volume de vendas. Geralmente o projeto se replica, não é para um cliente só. Então você cria um novo produto, por exemplo, você vê a aceitação desse novo produto no mercado, então isso acho que é o principal mensurador, porque não adianta nada uma inovação que ninguém compra” (Empresa Welle)

“...a gente mensura o faturamento anual e classifica dentro do faturamento quanto que cada inovação contribuiu. Obviamente tem máquinas que tem mais saída porque ela adequa mais a realidade de um tipo de público-alvo, que é o nosso foco no momento" (Empresa Welle)

Algumas barreiras ao processo de avaliação de desempenho de inovações são dificuldades financeiras, falta de formação administrativa dos gestores, falta de definição da estratégia de mercado e carência de pessoal especializado (Gonzalez, Girardi e Segatto, 2009).

“Principal deles é tempo, tempo pra poder fazer as coisas acontecer. Segundo, o capital e o terceiro seria o conhecimento. Tem três principais dificuldades que eu vejo: tempo, capital e conhecimento. Mas eu acho que o capital ajuda a resolver isso porque se você tem dinheiro, você contrata alguém para fazer... Conhecimento na realidade você compra ele, mas você tem que saber o que você quer antes de poder contratar aquilo” (Empresa Welle)

Indicadores de inovação são número de produtos novos por ano, percentual da receita proveniente de novos produtos, número de adaptações nos produtos existentes, número de sugestões dos empregados e número médio de funcionários envolvidos com P&D (Moreira, 1996).

O Quadro 26 contém a síntese da análise dos resultados à luz do referencial teórico sobre aspectos facilitadores e dificultadores do processo de inovação. Os resultados apontam que as empresas entrevistadas necessitam de melhor gestão do processo de inovação e de maior acompanhamento/controle sobre o desempenho das inovações; apontam também que alguns fatores facilitadores ou dificultadores do processo de inovação dessas empresas são falta de informações, limitações financeiras, carência de métodos/ferramentas adequados, falta de conhecimento formal e formalização de processos, o que corrobora com as proposições de Gonzalez, Girardi e Segatto (2009), Trías de Bes e Kotler (2011), Scherer e Carlomagno (2009) e Pacagnella Júnior e Porto (2012) sobre o assunto, ou seja, fatores internos que afetam o processo de inovação são cooperação de funcionários, disponibilidade de informações internas e a dificuldade de mensuração do desempenho das inovações; ao passo que alguns fatores externos são limitação do apoio governamental, ausência de informações de mercado e cooperação das instituições de mercado.

Quadro 26 – Análise dos resultados à luz do referencial teórico sobre facilitadores e dificultadores do processo de inovação.

Fundamento teórico Resultados do estudo

Algumas barreiras ao processo de inovações são dificuldades financeiras, falta de formação administrativa dos gestores, falta de definição da estratégia de mercado e carência de pessoal especializado (Gonzalez, Girardi e Segatto, 2009).

“Gostaria de ter uma coisa mais...uma forma mais visual de ver o status das entregas e o que está feito, qual porcentagem ou se foi entregue ou não, enfim, de ter uma forma de poder ver isso. Então acho que a gente deveria evoluir nesse sentido, em termos mais gestão das inovações e ter um acompanhamento mais fácil de visualizar” (Empresa MCA)

Na maioria das empresas de base tecnológica o processo de inovação acontece ainda de forma pouco estruturada, informal, desordenada ou não sistematizada (Trías de Bes e Kotler, 2011)

"A gente está agora estruturando uma divisão de projeto mecânico, projeto especial e uma divisão só de P&D [...] uma divisão no departamento que vai ser só P&D mesmo, que daí é só aqueles projetos que a empresa que está levando pro mercado e não o mercado que está pedindo pra Welle. Então esse

departamento está sendo criado agora na realidade. A empresa tem que conseguir um volume financeiro e de, volume de trabalho, de capacidade de desenvolvimento mínimo pra poder começar a atuar dessa maneira" (Empresa Welle)

A mensuração de desempenho requer um conjunto de métricas específicas, viáveis e alinhadas com os objetivos da organização e a ausência disso pode dificultar a avaliação ou tornar seus resultados pouco relevantes (Scherer e Carlomagno, 2009)

[...] acho que alguns processos poderiam ser melhor definidos. Alguns processos periódicos, pontuais para isso ficar mais claro ou até muitas vezes registrado. Isso está tudo na nossa cabeça hoje (Empresa MCA)

Alguns fatores internos afetam o processo de inovação, incluindo a cooperação interna dos funcionários, disponibilidade de fontes/informações e a presença de laboratórios na empresa (Pacagnella Júnior e Porto, 2012)

Hoje a gente realmente está ainda num momento de instabilidade, tanto em termos financeiros, tanto em termos de mercado, ah! se consolidar no mercado, ser referência [isso é um dificultador]. Ah! vendemos aqui, mas será que isso realmente gera escala? [...] a gente tem alguns questionamentos não respondidos ainda. [...] temos que melhorar o produto para escalar? [...] tem umas coisas que a gente tem que melhorar internamente (Empresa MCA) Exemplos de fatores externos que afetam processo de

inovação são: disponibilidade de apoio

governamental, presença de fontes de informações ligadas ao mercado e cooperação com instituições do mercado (Pacagnella Júnior e Porto, 2012)

[...] eu acho que falta de fato conhecimento formal sobre o processo de inovação. Eu acho que as empresas, em geral, não tem. No nosso caso, a gente não tem hoje, se tu me disser assim: é difícil eu conseguir 5 mil reais, 6 mil reais por mês para bancar um profissional específico para o processo de inovação? Não. Não é difícil, tem orçamento para isso, mas eu não sei cobrar do cara, porque eu não sei dizer o que é que ele tem que fazer (Empresa Pixon)