Ferramentas de gestão de processos de inovação

Conforme Radnor e Noke (2006), há necessidade de ferramentas, técnicas e metodologias na consecução de objetivos organizacionais e na implementação de estratégias corporativas. Isso ocorre também com relação ao processo de inovações.

Segundo Hammer (1995), uma das técnicas empregadas na gestão de processos de inovação é o benchmarking. Conforme Lacombe e Heilborn (2003), benchmarking é o

processo contínuo de medição de produtos e/ou práticas organizacionais em relação a concorrentes líderes de mercado ou empresas de referência em determinado setor/indústria. Essa técnica consiste em confrontar situações, procedimentos e processos da organização e promover melhorias por meio da análise e aplicação de conhecimentos adquiridos com terceiros. Segundo Meneguelli (2007), o benchmarking possibilita examinar com atenção eventuais semelhanças, diferenças ou relações da empresa com outras do mesmo ramo ou setor de atividade, e adquirir ideias de melhorias para processos e produtos.

Outra ferramenta/metodologia empregada é a curva-S proposta por Foster (1986), como ilustrada na Figura 11. Ela é uma representação de desempenho versus esforço desprendido no processo de inovação e possibilita o entendimento e a classificação das inovações da organização. Nos primeiros estágios, a taxa de crescimento tende a ser lenta, mas o crescimento se torna acelerado à medida que a inovação é melhor compreendida, controlada e difundida. O desafio está em antever o ponto de inflexão da curva-S, o qual requer a identificação ou o desenvolvimento da tecnologia sucessora (CHRISTENSEN, 2012).

Figura 11 – Ferramenta Curva-S da inovação tecnológica

Fonte: Christensen (2012)

Segundo Fiates (1997), a evolução da Curva-S ocorre em fases de acordo com o momento no qual a inovação/tecnologia se encontra. Na fase A, a evolução é pequena do ponto de vista tecnológico, porem benéfica para a sociedade. Na fase B, a evolução é rápida porque já há domínio da tecnologia e de novas formas de resolver o problema. Na fase C, a evolução da inovação decai rapidamente em função do investimento ou tempo requerido e as

melhorias são menores e os investimentos adicionais já não atendem as necessidades dos usuários. Nessa fase tende haver o surgimento da nova curva e as necessidades dos usuários já não são atendidas pela tecnologia atual. Na fase D, o período marcado por grandes incertezas e por prospecção contínuas, e a empresa deve encarar o limite da evolução tecnológica já superado pela nova curva.

A Figura 12 apresenta outra ferramenta de gestão da inovação e que auxilia no diagnóstico do potencial de inovação da organização, denominada de “octógono da inovação”. Ela é um instrumento estruturado composto de oito dimensões de inovação, a ser administrado pela organização e que considera desde a estratégia até a transformação das ideias em resultados (estratégia, liderança, cultura, relacionamento, estrutura, pessoas, processos e recursos financeiros). A mudança de qualquer das dimensões impacta nas demais escolhas e requer análise das relações de interdependência entre as dimensões e de seus impactos potenciais. O Octógono da Inovação é visualizado através de um gráfico de desempenho das dimensões, avaliadas em escala de 9 pontos e com base em um conjunto de perguntas de autodiagnóstico (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009).

Figura 12 – Ferramenta octógono da inovação

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009)

Segundo Scherer e Carlomagno (2009), outra ferramenta empregada é o “Radar da Inovação”, desenvolvido pelos professores Mohabir Sawhney, Robert Wolcott e Inigo Arroniz da Kellog Business School (vide Figura 13).

Figura 13 – Ferramenta Radar da inovação

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009)

Ela combina diferentes dimensões do negócio (oferta, processos, clientes, presença, plataforma, marca, soluções, experiências consumidor, agregação de valor, organização, cadeia de fornecimento e relacionamentos) com a intensidade da inovação e auxilia na escolha da estratégia de inovação da organização. Cada raio da Figura 13 representa uma das dimensões do negócio, divididas em sete níveis conforme a intensidade da inovação. O primeiro e segundo níveis representam as melhorias, o terceiro e quarto são as inovações incrementais e o quinto e sexto são as inovações radicais. O primeiro passo no Radar da Inovação é identificar o perfil atual das inovações da organização e comparar com o perfil dos principais concorrentes do setor/indústria. Em seguida, a empresa pode definir os tipos de inovação mais indicados e desenvolver as estratégias apropriadas para a sua implementação.

Estudo realizado por Benedetti (2006) sobre processos de inovação analisou o ciclo de vida de pequenos negócios que utilizaram inovações no desenvolvimento do empreendimento. Os resultados revelaram que proprietários de pequenas empresas estão preocupados com o desenvolvimento de pequenas inovações que contribuam para ampliar a competitividade e lucratividade do negócio.

O estudo de Christensen (2012) analisou o fracasso de inovações em empresas bem administradas e concluiu que determinadas práticas de gestão que contribuíram no passado para o sucesso da organização podem cercear a capacidade de desenvolver inovações

de ruptura (ou radicais) e estimular o desenvolvimento apenas de inovações incrementais orientadas para a melhoria do desempenho de produtos.

A pesquisa de Barañano (2005) analisou os fatores organizacionais que contribuem para o sucesso do processo de inovação. Os resultados apontaram a existência de duas grandes barreiras: a falta de recursos humanos qualificados, agravada pelo desinteresse na melhoria contínua da formação; e a omissão na comunicação externa com outros agentes geradores de conhecimento (universidades e institutos de investigação). Segundo o pesquisador, essas barreiras à inovação podem ser superadas através da descentralização na tomada de decisões e de cultura corporativa mais participativa.

O estudo de Gavira (2007) analisou a utilização de ferramentas/metodologias no processo de gestão da inovação. Seus resultados revelaram que a ferramenta Funil de Inovação tem sido aplicada no gerenciamento das inovações e contribui para reduzir o número de inovações até a fase de lançamento. Os resultados do estudo apontaram também que essa metodologia é apropriada para diversos tipos de inovação, mas é especialmente adequada para empresas produtoras de bens de consumo não duráveis.

Para que o processo de inovação possa gerar vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa implementar processos estruturados e dispor de sistemáticas de monitoramento e avaliação de desempenho apropriadas para suas inovações.