Estruturação de processos de inovação

Conforme Morris (2010), no contexto da organização o processo de inovação envolve um conjunto de ações, métodos e ferramentas empregados no desenvolvimento de inovação. Segundo Marins (2010), esse processo está, as vezes, não estruturado, formalizado e organizado adequadamente nas empresas, e ocorre de forma diferente em função do porte da organização e da quantidade de inovações envolvidas.

Segundo Fiates (1997), entre os anos 1950 e 1960 dois métodos principais orientaram a estruturação de processos de inovação. O technology push, método de inovação orientado pelas grandes descobertas científicas e por novos conceitos/paradigmas tecnológicos. O market pull, método de inovação orientado pelo mercado, que considera relevante a participação do cliente e a aplicação de inovações incrementais. Segundo Longanezi, Coutinho e Bomtempo (2008), esses dois métodos são considerados como de

primeira geração e nem sempre estiveram alinhados com a estratégia corporativa da organização.

Os métodos de segunda geração são aqueles que adotam no processo de inovação estrutura matricial, mas as atividades de inovação são ainda realizadas de forma linear (sequencial). Nesses modelos, as comunicações internas são mais complexas e as demais áreas funcionais ganham importância no processo de inovação. Os modelos de terceira geração envolvem a intensificação dos modelos de segunda geração e colocam a área de P&D no contexto central dos negócios da organização. Na quarta geração, os modelos estabelecem a execução das etapas/atividades de forma simultânea, contribuindo para a economia de tempo e para a integração entre as áreas funcionais envolvidas. Na quinta geração a relevância do papel das parcerias externas (entidades de pesquisa, parceiros comerciais) e a implementação de sistemas e ferramentas eletrônicas no processo de inovação (FIATES, 1997; LONGANEZI, COUTINHO E BOMTEMPO, 2008).

Um dos modelos tradicionais de gestão da inovação é o closed innovation (inovação fechada), ilustrado na Figura 6. A lógica desse modelo está em centros de P&D internos e com propósitos de desenvolver novas tecnologias e colocá-las no mercado antes dos concorrentes. A inovação fechada compreende a construção de barreiras de entrada para os demais competidores (ex: economia de escala, diferenciação do produto, volume de capital requerido, desvantagem de custo e acesso a determinados canais de distribuição) e a obtenção de preço premium e diferenciação competitiva para marcas e produtos.

Figura 6 – Funil da inovação no modelo closed innovation

Um dos grandes problemas enfrentados pelo modelo de inovação fechada é a mobilidade elevada das pessoas especializadas e altamente capacitadas. Quando essas pessoas saem da empresa (para um novo emprego ou spin-offs) costumam levar consigo conhecimentos relevantes adquiridos. Além disso, a expertise profissional que ajudava na criação de determinada vantagem competitiva está agora forçando a comercialização, cada vez mais rápida, de novos produtos e tornando reduzido o ciclo de vida dos produtos (CHERBROUGH, 2012).

O modelo open innovation (inovação aberta) encontrou alicerce na globalização dos mercados, na disponibilidade de conhecimento em diferentes locais e nos avanços tecnológicos das ferramentas de P&D. A aplicação desse modelo se intensificou também em função do crescimento dos fundos de capital de risco para inovações e do surgimento de intermediários na comercialização de ideias, patentes e tecnologias de inovação (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009). Na inovação aberta, a lógica está na utilização da capacidade criativa coletiva e na obtenção de expertise profissional nos ambientes interno e externo da organização (CARVALHO, 2009).

A Figura 7 ilustra o modelo open innovation e mostra a utilização de ideias/recursos internos e externos no funil de inovação. Nesse modelo, ideias internas são também levadas ao mercado por meio de canais externos apropriados e as ideias fluem para a empresa pela esquerda e para o mercado pela direita. O processo envolve o exame e filtragem de ideias durante o processo de pesquisa, na tentativa de eliminar aquelas menos promissoras. As ideias sobreviventes passam por testes internos e permanecem apenas aquelas com maior probabilidade de sucesso (CHERBROUGH, 2012).

O estudo de Silva et al (2013) analisou as contribuições da prática de inovação aberta em empresas de comunicação (veículos de comunicação impressa) e seus resultados apontaram que a inovação aberta é ferramenta aplicável no contexto organizacional de serviços e que medidas simples e de custo reduzido podem ser implementadas através de técnicas de inovação aberta como obtenção de parceiros estratégicos, instrumentos de gestão adequados e canais de comunicação efetivos.

Figura 7 – Funil da inovação no modelo open innovation

Fonte: Chesbrough (2012)

Segundo Longanezi, Coutinho e Bomtempo (2008), o modelo mais usado nos processos de inovação é o Stage-Gate desenvolvido por Robert Cooper (1985). Conforme Silveira (2006), em 2003 o Stage-Gate era adotado por 73% das empresas norte americanas pesquisadas. Ele foi desenvolvido com propósito de aumentar a eficiência do processo de inovação e reduzir o insucesso no lançamento de novos produtos. Um projeto de novos produtos envolve um esforço temporário, com prazos de início e término definidos, para criar ou aperfeiçoar determinado produto (PMI, 2008). O modelo Stage-Gate é composto de etapas (stage) que ao serem concluídas requerem tomada de decisão sobre a validade do prosseguimento da ideia/inovação (gate). Essa decisão pode resultar na necessidade de correções (ajustes) na inovação ou no cancelamento definitivo ou temporário da inovação (SALES E CANCIGLIERI JÚNIOR, 2011).

Conforme a Figura 8, o modelo Stage-Gate tem início com a identificação da ideia de produto a ser desenvolvida e que será submetida posteriormente à avaliação. Esse filtro inicial avalia se a ideia está alinhada com a estratégia da empresa, se tem atratividade para o mercado e se a empresa possui capacidade técnica suficiente para o seu desenvolvimento. No estágio 1 ocorre a investigação preliminar sobre o escopo da inovação, tanto sob o aspecto técnico como comercial (SALES E CANCIGLIERI JÚNIOR, 2011).

Figura 8 – Modelo Stage-Gate de estruturação processo de inovação

Fonte: Silveira (2006).

A segunda avaliação (Portão 2), a tomada de decisão envolve um detalhamento mais rigoroso do ideia/inovação e requer informações regulatórias, jurídicas, técnicas e comerciais. Nesse momento, a equipe de vendas pode apresentar também sugestões, assim como outras áreas funcionais envolvidas.

No estágio 2 ocorre a análise do mercado-alvo, da concorrência, do provável posicionamento do produto, dos benefícios a serem oferecidos, das funcionalidades e demais especificações técnicas. Nesse momento, o plano é definido e ocorre a análise da viabilidade econômico-financeira. No caso de aprovação, o desenvolvimento físico do produto é iniciado e ocorre a aplicação de testes para verificar alguns requisitos previstos no planejamento (estágio 3). Em seguida, ocorre a realização dos testes finais do produto e a validação do produto junto ao mercado (quarto portão). O quinto e último portão envolve a verificação dos ajustes finais necessários para assegurar o sucesso no lançamento do produto. No lançamento ocorre a implementação do plano de marketing, de vendas e de produção.

A Figura 9 apresenta o modelo de processos de inovação proposto por Fiates (1997), originário do mercado e do meio científico/tecnológico, e cuja abordagem envolve a integração entre áreas (equipe de inovação) e a simultaneidade no processo de inovação. No modelo Fiates (1997), a sequência de etapas varia em função do tipo de pesquisa (se exploratória ou orientada) e da vertente da inovação (se dirigida pela tecnologia ou pelo mercado).

Figura 9 – Processo de desenvolvimento de inovações de Fiates (1997)

Fonte: FIATES, 1997

Na vertente technology push, ocorre a identificação de oportunidade ou desafio científico-tecnológico adequado à estratégia competitiva da empresa e o estudo para geração do conhecimento necessário para aplicação prática ou tecnológica. Na vertente market pull, a identificação de oportunidade ocorre através de pesquisas de mercado (ex: observação, levantamento, monitoramento), visando a definição do escopo da inovação a ser desenvolvido pela empresa. Conforme a vertente, há propósitos diferentes. Na technology push, o propósito é utilizar as descobertas em aplicação prática, enquanto no market pull o propósito é identificar oportunidades com potencial técnico, estratégico e comercial (FIATES, 1997).

Na etapa "Desenvolvimento da Ideia" deve ocorrer convergências no processo de inovação e a formação de um fluxo único de transformação das ideias em inovação. No "Reconhecimento da Viabilidade" acontece a análise de viabilidade técnico, funcional, mercadologia e financeira da inovação. Em seguida, ocorre as análises das informações de mercado, a elaboração de ideias/conceitos de produtos e a realização dos testes de funcionalidade dos protótipos desenvolvidos (FIATES, 1997).

No modelo Fiates (1997), a oitava etapa compreende a avaliação das necessidades estéticas e ergonômicas dos usuários e da otimização da relação custo-benefício para o produtor. As etapas seguintes apontam o detalhamento da inovação com as informações que

serão utilizadas pelos diversos subsistemas envolvidos (especificações técnicas) e o produto entra na fase crítica do processo de inovação (a produção em pequena escala para avaliação pelo mercado). Por fim, ocorre a utilização e a difusão comercial do produto pela organização. A Figura 10 apresenta o modelo de inovação proposto por Kandibyn e Kihn (2004), identificado como Cadeia da Inovação. A etapa de idealização envolve a captação de ideias de inovação no ambiente interno e externo da organização por intermédio de criatividade, informação e conhecimento/tecnologia disponível (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009).

Figura 10 – Processo de inovação segundo modelo cadeia de inovação

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009)

No modelo Cadeia da Inovação, as fontes externas de ideias são consumidores, fornecedores, concorrentes, especialistas, institutos de pesquisa, universidade, patentes, publicações especializadas, relatórios de tendências, páginas da web, feiras e exposições, por exemplo. A geração de ideias internas ocorre através de brainstorming, análise de lista de atributos, engenharia reversa, construção de mapas mentais e pela criação de temáticas específicas ligada à estratégia da organização (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009).

A etapa de conceituação, conhecida também como polinização cruzada, consiste na avaliação das ideias e envolve o contato frente a frente do criador com outras pessoas (internas e externas) que possam contribuir para o conceito do produto. Na conceituação são estudadas vantagens e benefícios da ideia/inovação, assim como mercado, tecnologia, fator humano e alinhamento com negócio. A etapa de experimentação ocorre quando há incertezas na inovação e necessidade de avaliação do seu funcionamento. A experimentação envolve a

aplicação de teste funcionais e a identificando de mudanças necessárias visando ampliar o êxito da inovação. Após a experimentação, ocorre a submissão ao teste de mercado e a avaliação final do processo pela organização.

De acordo com Oliveira (2010), muitas empresas não dispõem de processos de inovação estruturados. Os vários modelos de inovação apresentados têm vantagens e desvantagens relacionadas a forma sequencial, lógica ou intuitiva como devem ser operacionalizados e empregam geralmente diferentes ferramentas/metodologias no gerenciamento da inovação. Essas ferramentas são necessárias para melhor estruturação dos processos de inovação no contexto organizacional.

Sheu e Lee (2011) desenvolveram, com base em observações de práticas empresariais, proposta de modelo de processo de inovação sistemática (PIS) aplicável para identificação de oportunidades e para o desenvolvimento de projetos de inovação. O modelo proposto é composto de cinco etapas (definição de oportunidade, definição de problema, definição de solução, execução do projeto e aplicação da inovação), que integram as diversas atividades envolvidas no processo de inovação seja no desenvolvimento de novos produtos, processos ou projetos de inovação no contexto organizacional.

Acosta, et al. (2013) analisaram a inovação organizacional como processo interativo, por meio de estudo empírico envolvendo entrevistas em profundidade com gestores de 20 indústrias manufatureiras de médio porte. Os resultados indicam que, apesar de não dispor de processo de Pesquisa e Desenvolvimento estruturado, as empresas pesquisadas desenvolvem atividades de inovação com a participação de funcionários de diferentes áreas funcionais, embora seja com dinâmica lenta e práticas de gestão com pouca tecnologia. Nos projetos de inovação, há interação com agentes de mercado ligados à indústria, mas pouca interação com universidades. Os dados indicam também que a inovação envolve um processo multidimensional contendo diferentes instituições e agentes seja nos ambientes macro e micro da organização.