Análise sobre Modelos de Inovação

Os modelos tradicionais de inovação linear (1º, 2º e 3º geração) ainda são utilizados com certo sucesso no mercado, embora venham demonstrando que não conseguem atender a todo e qualquer tipo de inovação (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Uma questão comumente citada nos modelos lineares é que esse tipo de modelo por vezes provoca atrasos no desenvolvimento e lançamento das inovações devido à linearidade e ao uso de gates em vários deles. Em contrapartida, nos modelos lineares existe maior controle e previsibilidade do processo, o que é importante para a alta gerência.

Considerando o fator tempo, os modelos lineares não são otimizados, pois as vezes o processo poderia ser executado em atividades paralelas (ou pelo menos para algumas tarefas).

Os modelos de inovação encontrados na literatura servem como uma referência para classificar cada tipo e apontar as peculiaridades de

cada um. Na realidade, são encontrados modelos que podem ser enquadrados em mais de uma tipologia. Como exemplo pode-se citar o modelo chain link, um modelo que pode ser classificado como combinado mas que tem forte característica do modelo paralelo de inovação e modelo em rede. Dessa forma, pode-se concluir que é comum modelos de inovação adotarem características que os classificam em mais de um tipo. Isso acontece porque na prática os modelos são instanciados à realidade das empresas e nesse processo de adequação os modelos resultantes acabam adotando características de mais de um tipo de modelo.

O quadro 5 sintetiza os modelos de inovação apresentados nesta revisão de literatura. Com base na literatura, pode-se perceber que esses modelos foram originalmente projetados para inovação fechada, à exceção do modelo em rede, que trabalha com a inovação desenvolvida por um grupo fechado de empresas. No caso de se adotar inovação aberta em rede, o modelo deve ser adaptado. Aliás, o que é o caso do modelo proposto nesta tese.

Quadro 5 - Gerações de Modelos x Modelos de Inovação 1º Geração 2º Geração 3º Geração 4º Geração 5º Geração Science Push Market

Pull Combinado Paralelo Em rede

Linear Science Push X Linear Market Pull X Linear Combinado X Paralelo X Em Rede X State-Gate Cooper X Funil X Duplo Funil Natura X X A-F Kotler X Chain Link X X Fonte: autor (2015). 3.2 DESIGN THINKING

O Design Thinking (DT) é uma metodologia criada na empresa IDEO, uma empresa originalmente de design, que hoje agrega consultoria

de inovação. A metodologia reúne um conjunto de práticas, inspiradas no design, para resolução de problemas e desenvolvimento de projetos, utilizando empatia, criatividade e racionalidade para atender necessidades dos usuários e guiar objetivos empresariais (BROWN; KATZ, 2010).

Essa seção serve para apresentar a metodologia do DT. O tema é aqui relevante por dois motivos. Primeiro por que uma das características apresentadas no modelo proposto teve inspiração no DT, da criação de espaços para organizar o modelo. O segundo motivo é que a metodologia pode ser utilizada em alguns processos do modelo, por exemplo no processo de briefing para trabalhar melhor a ideia, e também no processo de definição do conceito do serviço para ajudar a modelar o serviço proposto, claro o uso ou não vai depender das decisões da OV. No Capítulo 5 é detalhado como o DT é usado no modelo proposto.

O DT é originário das habilidades que os designers têm desenvolvido na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas e os recursos técnicos disponíveis. Considera as restrições práticas dos negócios ao integrar o desejável - do ponto de vista do cliente, ao economicamente e tecnicamente viável - do ponto de vista da empresa (BROWN; KATZ, 2010).

O DT é um processo essencialmente criativo, que encoraja um pensamento inovador e evita julgamentos precoces, causando um acúmulo de ideias distintas sobre a questão estudada. Essas ideias são exploradas, chegando em alguns casos a se desenvolver protótipos baseados nas ideias. O melhor conjunto de ideias é selecionado para atender ao problema (SILVA et al., 2012). O método reúne um conjunto de princípios que podem ser aplicados a uma ampla variedade de problemas, e não se limita a produtos físicos, mas também a processos, serviços, interações, formas de entretenimento e meios de colaboração e comunicação (BROWN; KATZ, 2010).

O DT não é um método linearmente estruturado. Segundo Brown e Katz (2010), por causa dessa característica o método pode parecer desordenado para os principiantes. Existem pontos de partida e pontos de referências úteis ao longo do processo, mas o continuum da inovação pode ser visto como uma sobreposição de espaços de inovação ao invés de uma sequência de espaços ordenados (BROWN; KATZ, 2010; SILVA et al., 2012). O método é composto por três espaços de inovação: inspiração,

idealização e implementação.

A inspiração foca na oportunidade, no problema a ser resolvido. Essa fase consiste em se colocar no lugar dos atores envolvidos no problema e analisar suas necessidades. Para isso, a equipe deve observar e vivenciar o cenário dos clientes da solução, delimitar os atores e

elementos que se relacionam com a questão, pesquisar e consultar os especialistas no domínio do problema e, finalmente, atender expectativas de stakeholders em relação à solução que esperam (SAMPAIO et al., 2014).

O espaço chamado de idealização é focado no processo de geração de soluções, desenvolvimento e teste de ideias e conceitos. Nessa fase a equipe deve gerar diversas soluções possíveis, baseando-se nos indícios colhidos na fase de inspiração, devendo-se colocar de lado os julgamentos e preconceitos e registrar todas as soluções que surgirem. Liedtka (2011) sugere que já neste espaço podem ser feitos pequenos testes de soluções (protótipos) que surgirem no processo. A solução não precisa estar completamente desenvolvida para ser testada; o importante é observar nesse teste prévio como a solução atende aos anseios dos clientes.

No espaço de implementação o foco é usar o protótipo para desenvolver a solução para o cliente final. Para a fase de implementação, deve-se combinar as ideias em modelos de soluções, expandir e detalhá- las até que a solução esteja a nível comercial para serem lançadas (SAMPAIO et al., 2014).

O método começa na fase de inspiração e termina na fase de implementação. Ele prevê que o processo de desenvolvimento da solução pode visitar cada um desses espaços várias vezes, em ciclos de evolução, no qual o objetivo é aprimorar as ideias surgidas, testar protótipos e desenvolver as soluções a serem lançadas (SILVA et al., 2012).

Figura 15 - Espaços do Design Thinking

Segundo Brown (2008) o DT deve considerar também outros elementos fora da metodologia para que o método funcione corretamente. Como fatores externos ao método Brown, cita a importância do trabalho em equipe, a disposição em colaborar em vez de competir, e também a cultura da empresa, que deve incentivar a criatividade e a inovação ao invés do medo de errar e da aversão ao risco.