Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho (ID) são utilizados para medir a eficiência de empresas, processos, produtos, entre outras entidades. No modelo de processos de inovação, o foco dos IDs é avaliar o desempenho do processo de inovação como um todo. Deve-se ter em mente que como a inovação vai ser desenvolvida colaborativamente, muitos desses IDs serão medidos nas várias empresas que compõem a rede colaborativa. Isto exige um esforço extra da OV, uma vez que não apenas se deve escolher

Estratégia de inovação Sistema de incentivo Avaliação de desempenho Metas Contratos de Incentivos Resultados Sistema de gestão Cultura

e implementar os adequados IDSs, como estes devem ser confiáveis e sintetizados de forma a apresentar um panorama sobre o desempenho (BALDO; RABELO; VALLEJOS, 2009).

Segundo Davila, Epstein e Shelton (2008), não existe um consenso quando se trata de indicadores para medir o desempenho da inovação. Na prática, cada empresa escolhe os IDs que mais interessa a ela e seu mercado específico. Os IDs escolhidos devem ser alinhados com dois fatores: com os objetivos estratégicos da inovação desenvolvida, e com os objetivos gerais da estratégia da empresa, no nosso caso a OV.

Um dos fatores essenciais a ser levado em consideração é o esforço necessário para medir os IDs assim como no equilíbrio na escolha do número de IDs. O excesso de índices deixa o processo muito “pesado” e caro, podendo contribuir para a inviabilidade de um projeto de inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Rogers (1998) reforça que os IDs podem somente fazer medições parciais dado o espectro muito amplo da inovação e seus tipos. Além disto, a forma como as empresas encaram e tratam a inovação também varia muito, pois há inovações que somente darão “frutos” após anos, sendo alguns desses até mesmo inesperados, o que dificulta ainda mais a medição do sucesso da inovação.

Segundo Davila, Epstein e Shelton (2008), é possível ter indicadores a nível estratégico (também chamados de KPI – Key

Performance Indicators), tático e operacional. Os autores recomendam

até cinco indicadores em cada nível. A escolha desses indicadores deve ser feita pela gerência do projeto de inovação, levando em conta os objetivos da OV e o projeto de inovação. Diversos fatores influenciam nessa escolha, tais como a cultura da empresa, estilo de gestão da gerência, tipo de inovação, etc.

Rogers (1998) sugere a análise das entradas e saída dos processos de inovação para avaliar o sucesso desta. Dessa forma, analisa-se tudo o que foi investido pelas firmas – os inputs (P&D, ativos intangíveis, despesas de marketing, aquisição de tecnologia e de propriedade intelectual, despesas com pessoal, despesas com treinamento, despesas com infraestrutura e ferramentas computacionais, entre outros) – e tudo o que elas tiveram de retorno – os outputs (introdução de novo produto (ou melhorado) no mercado, percentagem das vendas (comparada com competidores ou com versões anteriores do mesmo produto), capital intelectual gerado, tempo necessário para o desenvolvimento, número de visitas ao site do produto, número de clientes novos, número de clientes fidelizados, etc).

Já Tidd, Bessant e Pavitt (2008) dividem os indicadores em quatro categorias: indicadores de resultado (outputs), indicadores de resultados

operacionais ou de processos, indicadores comparativos e indicadores de sucesso estratégico.

Os indicadores de resultados medem os outputs do processo de inovação como um todo. Indicadores de resultados operacionais medem cada um dos processos em separado, onde caso a equipe de gestão do projeto teria que escolher indicadores que fizessem sentido para cada um dos processos, coletar dados desses indicadores e avaliar a desempenho. Indicadores comparativos estão ligados mais à questões de mercado para fins de benchmarking. Indicadores de sucesso estratégico fazem medições para avaliar se os objetivos estratégicos traçados pela OV foram atingidos. O quadro 15 dá alguns exemplos desses indicadores, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

Quadro 15 - Indicadores de Desempenho

Indicadores de resultados

Patentes, trabalhos científicos, número de novos produtos apresentados, percentagem de venda, lucro derivado da inovação, etc.

Indicadores de resultados operacionais

Pesquisa de satisfação do cliente, tempo destinado ao processo, recursos consumidos pelo processo, output do processo, utilização dos outputs do processo, etc.

Indicadores comparativos Custo do produto, participação de mercado, desempenho do produto, etc. Indicadores de sucesso

estratégico

Crescimento em receita, participação no mercado, número de novos clientes, etc. Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

Davila, Epstein e Shelton (2008) apresentam uma outra classificação de IDs, focando em quatro categorias: produtos, resultados, processos e insumos. Estas quatro categorias seriam os objetivos de mensuração, onde cada um dos IDs deve estar atrelado a um desses objetivos. O quadro abaixo apresenta alguns dos indicadores sugeridos por Davila, Epstein e Shelton (2008):

Quadro 16 - Exemplo de indicadores de desempenho

Fonte: adaptado de Davila, Epstein e Shelton (2008).

A praticamente totalidade desses indicadores estão ligados à produtos de manufatura e modelos de negócios de venda direta ao consumidor. O presente trabalho parte do princípio que o produto a ser comercializado é baseado em software SOA e que provavelmente a inovação será comercializada como um serviço. É necessário que a OV considere essas diferenças na escolha dos IDs.

Objetivos Indicadores P ro du to s Lucratividade corporativa de longo prazo

Preço de ações, crescimento projetado pelas vendas, recita residual projetada, etc.

Lucratividade corporativa de curto prazo

Crescimento residual da receita, aumento de vendas, percentual de venda de novos produtos.

Resul

ta

do

s

Conquista de clientes Novos clientes conquistados pela inovação, número de clientes antigos que compraram a inovação, participação no mercado, etc.

Captação de Valor Margem de produtos e serviços oferecidos aos clientes, média de preços pagos pelos clientes, lucratividade das operações de inovação, etc. P ro ce ss o s

Portfólio Equilíbrio no portfólio, esforço em inovações incrementais, esforço em inovações radicais, produtividade de P&D, etc.

Execução Efetividade das plantas, redução de tempo de desenvolvimento, redução de custo, qualidade, número de novas patentes, etc. Ins um o s Compromisso e foco na inovação

Tempo dedicado à inovação, percentual orçamentário dedicado à inovação, investimento em treinamento, etc.

Estratégia de inovação coerente e alinhada

Número, preço, custos e percepção de novos produtos oferecidos à partir de projetos de inovação, percepção da marca, lucratividade das operações de inovação, etc.

CAMADA DE NEGÓCIO