Balanced Scorecard

No início dos anos 90, a partir de um estudo realizado em várias empresas norte-americanas com o objetivo de desenvolver um sistema de avaliação do desempenho organizacional, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard21 _{(Kaplan e}

Norton, 1992, 1996). Esta ferramenta apresenta uma visão mais alargada dos sistemas de controlo de gestão, conjugando a tradicional informação financeira com informação não financeira; informação externa e interna; informação de curto, médio e longo prazo; informação sobre o desempenho organizacional; informação sobre os resultados atuais e futuros da organização (Francisco e Alves, 2010). O Balanced Scorecard pretende ir além de um mero sistema de medição de desempenho e ser um contributo para a gestão estratégica das organizações (Kaplan e Norton, 1996, 2001a, 2001b).

Porém as OSFL sentem dificuldades em definir claramente a sua estratégia “these organizations take their current mission as a given and try to do their work more efficiently – reduce costs, incurfewer defects, and do it faster” (Kaplan e Norton, 2001c:134). Consequentemente em 1996 a migração do Balanced Scorecard para o setor não lucrativo ainda se encontrava numa fase muito embrionária. Porém, surpreendentemente nos quatro anos seguintes o Balanced Scorecard ganhou reconhecimento e aceitação nas OSFL (Kaplan e Norton, 2001c). Estas organizações reconhecem, também elas, a importância de planear, de ter uma estratégia definida e consequentemente as exigências da implementação, acompanhamento, controle e avaliação da estratégia. Ora, o Balanced Scorecard aparece como um instrumento de gestão que, tendo em conta a estratégia definida, fornece aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional. Como estas organizações não visam o lucro, os tradicionais indicadores financeiros são pobres ou mesmo incapazes de avaliar a sua ação, pelo que o Balanced Scorecard – agregando indicadores financeiros e não financeiros, desenhados em função da própria estratégia – aparece como uma boa solução para a gestão estratégica das OSFL (Kaplan, 2001; Speckbacher, 2003; Niven, 2003, 2005). No entanto, em estudos empíricos recentes verifica-se que muitas das OSFL que estão a utilizar o Balanced Scorecard não o estão a utilizar nas suas plenas potencialidades em termos teóricos, por vezes é mais utilizado como um instrumento de medição do desempenho do que como um sistema de gestão (Greiling, 2010).

O apoio à implementação da estratégia da organização é a principal vocação do Balanced Scorecard. A estratégia é a origem e o principal destino do trabalho em qualquer Balanced Scorecard, como se pode perceber através da Figura 2. O Balanced Scorecard impulsiona um fluxo de informação entre o topo e a base da organização.

21 _{Não existe uma tradução direta para a nossa língua de balanced scorecard. Em língua francesa} traduziu-se por "tableau de bord prospectif". Em espanhol por "Cuadro de Mando Integral". Entre nós, é mais conhecido e habitualmente aceite como "balanced scorecard” (BSC).

Missão

Valores

Visão

Estratégia

Balanced Scorecard

Clientes Processos Internos Aprendizagem e

Desenvolvimento Finanças

Objectivos, Indicadores, Metas, Iniciativas

Resultados Processo

Orçamental

Avaliação da Gestão

Figura 2 – Enquadramento do Balanced Scorecard nas OSFL. Fonte: Adaptação de Niven (2003:156).

Na apresentação do Balanced Scorecard na perspetiva das empresas Kaplan e Norton (1992, 1996) sugerem que a organização seja vista sob quatro perspetivas: aprendizagem e desenvolvimento organizacional, processos internos, mercado (ou dos clientes), financeira (ou dos acionistas), colocando a perspetiva financeira no topo da hierarquia. No entanto nas OSFL é a missão, e não os objetivos financeiros ou dos acionistas, que conduz a estratégia da organização. Pelo que não sendo o sucesso financeiro o objetivo, no modelo adaptado às OSFL (Kaplan, 2001; Niven, 2003, 2005) procede-se a uma reorganização das perspetivas colocando- se os “clientes” no topo da hierarquia (Kaplan e Norton, 2001c) (Figura 3).

Missão

Clientes

Visão

Processos

Financeira

e

Internos

Estratégia

Aprendizagem

e

Desenvolvimento

Figura 3 – A aplicação do modelo do Balanced Scorecard às organizações sem fins lucrativos. Fonte: adaptação a partir de ilustração de Niven (2003: 32).

Neste modelo de Balanced Scorecard a ênfase é colocada na satisfação dos clientes – os utentes/beneficiários dos serviços prestados pelas OSFL. Esta alteração é consequência da razão de ser das OSFL estar exclusivamente no cumprimento de uma missão clara que oriente tudo o que a organização faz e está forçosamente direcionada para a prestação de um serviço aos seus “clientes”. Os financiadores neste tipo de organizações (Estado, empresas, particulares, utentes, e outros) estão mais interessados em que estas cumpram a sua missão, do que no seu resultado financeiro (Kaplan, 2001; Niven, 2003; Speckbacher, 2003).

Conforme explicam Kaplan e Norton (2001a) e Niven (2003), enquanto nas organizações com fins lucrativos o cliente reúne em si diferentes papéis – escolhe o produto ou serviço, paga por ele e beneficia do mesmo –, nas OSFL estes papéis são desempenhados por diferentes grupos. Em muitos casos quem escolhe o produto ou serviço, é diferente de quem paga e é ainda diferente de quem usufrui do mesmo. Assim, estabelecer quem é o “cliente” numa OSFL pode ser uma tarefa complexa. A identificação dos “clientes” de uma OSFL deve fazer-se examinando quem são os interessados na organização – os stakeholders (Kaplan e Norton, 2001a; Niven, 2003; Speckbacher, 2003).

A formulação de indicadores de desempenho é um dos aspetos cruciais do Balanced Scorecard. Estes permitem a conjugação das iniciativas operacionais com os objetivos

estratégicos. A sua implementação pressupõe a definição de uma cadeia de relações de causa e efeito. Um bom Balanced Scorecard deve englobar um conjunto de indicadores, ligados aos objetivos estratégicos, relacionados também entre si por relações de causa-efeito (Kaplan, 2001; Kaplan e Norton, 2001a, 2001b; Niven, 2003). Segundo Kaplan e Norton (1996) os indicadores devem ser de dois tipos: leading (indutores) e lagging (indicadores de resultados) e devem ser explicitadas as relações de causa e efeito entre indutores e indicadores de resultados. Em Niven (2003) e visando as OSFL privilegia-se um misto de três tipos de indicadores: input measures (indicadores de entrada), output measures (indicadores de saída) e outcome measures (indicadores de resultado). Segundo Rohm (2003) os indicadores devem ajudar-nos a responder a duas questões básicas: 1 - estamos a fazer bem as coisas? (avaliar o “como”) – a que correspondem indicadores de input (que avaliam os recursos) e indicadores de processo (que avaliam as atividades); 2 - estamos a fazer as coisas certas? (avaliar o “quê”) – a que correspondem indicadores de output (que avaliam os serviços ou produtos produzidos) e indicadores de outcome (que avaliam os resultados, as realizações, os impactos).

Cada uma das perspetivas do Balanced Scorecard está vocacionada para medir algo (Rohm, 2003; Niven, 2003):

• Cliente / stakeholder – os resultados (outcomes), o impacto no “negócio”; • Processos Internos – as atividades, a eficiência, os outputs intermédios;

• Financeira – os resultados (em termos financeiros), os inputs (a adequação dos recursos);

• Aprendizagem e Desenvolvimento/Capacidade Organizacional – as alterações: nos comportamentos, no conhecimento, nas capacidades, nas competências, nas atitudes, na eficiência e na eficácia do serviço.

O Balanced Scorecard, tal como os demais sistemas de medição do desempenho organizacional, utiliza uma lógica de causalidade, dissecando e construindo, através de modelos e indicadores, cadeias de causas e efeitos no desempenho organizacional, tornando-o mais mensurável, percetível, comunicável e gerando referências para a gestão da organização (Kasperskaya, 2006).

A generalidade das investigações reconhece a primazia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1992, 1996) como o sistema de medição de desempenho, sendo este o mais apreciado e referido na literatura (Marr e Schiuma, 2003). Este sistema tem evoluído em diversas vias, nomeadamente para um sistema de gestão do desempenho, como uma ferramenta ao serviço da implementação estratégica e também tem sido utilizado com o intuito da comunicação com os stakeholders da organização (Ferreira, 2009).

Conclui-se assim que o Balanced Scorecard é uma ferramenta que pode ajudar as OSFL a traduzirem a sua estratégia em ação, no contexto de um sistema integrado de informação e controlo de gestão, nomeadamente através do desenvolvimento de objetivos e de indicadores de desempenho.