2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.2. A avaliação do desempenho das OSFL
2.2.5. Outras abordagens na avaliação do desempenho
Para a avaliação do desempenho das organizações têm-se desenvolvido diversos sistemas. Apresentam-se sumariamente algumas propostas de sistemas de medição de desempenho, com potencial interesse no âmbito do presente estudo, nomeadamente que integrem a relação com os stakeholders e/ou especialmente vocacionados para as OSFL.
Em Lynch e Cross (1991) é proposto o modelo da Performance Pyramid (Figura 4) que liga a perspetiva hierárquica, tendo em consideração os diferentes níveis da estrutura organizacional (do topo à base), com a perspetiva do processo da atividade desenvolvida. Este modelo procura relacionar os objetivos (que são definidos do topo para a base da organização) com as medidas (que informam da base para o topo da organização). Ele diferencia entre medidas vocacionadas para informar sobre a eficácia da organização, relacionadas com a perspetiva externa (quota de mercado, satisfação do cliente, qualidade, etc.), e medidas vocacionadas para informar sobre a eficiência da organização, relacionadas com a perspetiva interna (rendibilidade do investimento, produtividade, duração do ciclo operacional, etc.).
Na literatura são correntemente propostos modelos de avaliação do desempenho que se baseiam no processo da atividade/negócio da organização (Neely et al., 2000), sendo muitas vezes referido o proposto em Brown (1996) e apresentado na Figura 5. Este autor propõe que se faça a avaliação do desempenho da organização considerando o macro-processo da organização, com medidas relativas aos inputs (satisfação do pessoal, desempenho dos fornecedores, etc.), aos processos (segurança, tempos de produção, etc.), aos outputs (qualidade, número de produtos, etc.) e aos outcomes (satisfação do cliente, número de novos clientes, etc.).
Nível A B C D
(fazer as coisas certas) (fazer certas as coisas)
(doing right things) (doing things right)
Mercado Finanças
Produtividade Desperdício Visão
Objetivos Indicadores
Eficácia Externa Eficiência Interna
Satisfação do Cliente Qualidade Entrega Flexibilidade Duração das Operações
Figura 4 - Performance Pyramid.
Fonte: Adaptado de Lynch e Cross (1991: 65).
Inputs Processo Outputs Outcomes Objetivo
Empregados qualificados, motivados e felizes Conceção dos produtos e serviços Produtos Clientes satisfeitos Exigências dos
clientes Produção Serviços
Repetir a atividade
Matérias primas Prestação de serviços Resultados financeiros Necessidades dos clientes satisfeitas Capital Indicadores dos Inputs Indicadores do Processo Indicadores dos Outputs Indicadores dos Outcomes
Figura 5 - Avaliação do desempenho face ao macro-processo de uma organização. Fonte: Adaptado de Brown (1996: 96).
Em Moore (2003) é proposto o public value scorecard como instrumento especialmente dirigido para a avaliação do desempenho das OSFL. Tomando por base o Balanced Scorecard e o artigo de Kaplan (2001), onde se expõe a adaptação deste sistema ao mundo das OSFL, Moore (2003) reconhece o interesse do Balanced Scorecard para o âmbito das OSFL mas argumenta que este não está suficientemente adaptado para o contexto estratégico das OSFL. A estratégia das OSFL segundo Moore (2003) é muito menos competitiva do que a assumida no
conceito do Balanced Scorecard e é muito mais uma estratégia de valor público (public value strategy).
Este “valor público”, segundo Moore (2003), divide-se em três círculos de valor, formando um “triângulo estratégico”, no qual se concentram as preocupações dos gestores: 1 - o círculo do valor social e da missão da organização, onde se enquadram os valores, fins e bens intangíveis visados pela organização; 2 - o círculo da legitimidade e suporte da organização, onde se enquadra a legitimidade social, e o reconhecimento público do valor da organização; 3 - o círculo da capacidade da organização, centrado na capacidade operacional própria, incluindo a capacidade da organização envolver terceiros – parceiros e congéneres – com vista a em conjunto se “satisfazer o cliente” e se conseguirem os resultados futuros (outcomes) desejados.
Assim o public value scorecard de Moore (2003), ao jeito do Balanced Scorecard, alinha um conjunto de indicadores com a estratégia da organização, tendo em consideração o referido “triângulo estratégico”: expansão do suporte e legitimidade da organização; construção de capacidade operacional; e criação de valor público. Pelo que o public value scorecard se diferencia do Balanced Scorecard por atender a outros tipos de interessados, para além dos tradicionais clientes, suportam, legitimam e autorizam a organização; por utilizar essencialmente medidas não-financeiras e de cariz social; por considerar no desempenho da organização além da sua própria capacidade operacional, a sua influência e impacto no setor onde se insere, não tanto num sentido competitivo ou concorrencial de ganho de “quota de mercado” mas no da contribuição para o reforço do setor no seu todo.
Vários estudos (Moullin, 2007; Moullin et al., 2007; Moullin e Soady, 2008), tendo por base o Balanced Scorecard, os contributos do Performance Prism e o EFQM Excelence Model (Forcada et al., 2008; EFQM, 2010), propõem para o setor público e para as organizações de voluntariado o Public Sector Scorecard Este sistema de medição de desempenho procura de um modo integrado contribuir para a melhoria da qualidade e gestão do desempenho da organização. Centra-se nos resultados futuros (outcomes) estratégicos para a organização, que satisfaçam os interesses dos utentes/beneficiários do serviço prestado e os dos demais stakeholders chave. Tem em conta os processos que contribuem para estes resultados, analisando o seu desenvolvimento em termos de eficácia e eficiência. E ainda, a cultura e capacidade organizacionais, como suporte das pessoas e dos processos que proporcionam os outcomes desejados.
O public sector scorecard propõe sete perspetivas para a medição do desempenho da organização, focadas na estratégia delineada e nos principais outcomes desejados (Figura 6). As três perspetivas de topo estão relacionadas com os outcomes: os outcomes estratégicos relacionados com o desempenho exigido pela organização a si própria; os outcomes mais
significativos para os utentes/beneficiários do serviço e para os demais stakeholders chave da organização; e os outcomes financeiros, onde se incluem a justificação do dinheiro gasto (ou a gastar) e a existência de financiamento suficiente. A perspetiva central é a excelência operacional, refletindo os processos – e os outputs – necessários para se assegurarem os vários outcomes. A base é sustentada por três perspetivas relacionadas com a capacidade da organização: a sua cultura organizacional, com atenção na inovação e aprendizagem; o suporte e apoio ao desenvolvimento de pessoas e de parcerias; tudo assente numa liderança eficaz.
Para a elaboração de um public sector scorecard recomenda-se que haja um trabalho de colaboração entre os gestores da organização, os funcionários, os utentes/beneficiários do serviço, outros stakeholders chave e o apoio de um facilitador externo (Moullin, 2007; Moullin et al., 2007; Moullin e Soady, 2008).
Figura 6 – As sete perspetivas do Public Sector Scorecard. Fonte: Adaptado de Moullin e Soady (2008: 3).
Embora alguns autores e gestores os abordem isoladamente, os Key Performance Indicators, também conhecidos por KPI’s, acabam por ser reconhecidos e utilizados na generalidade dos sistemas que visam a avaliação do desempenho organizacional. Os Key Performance Indicators são medidas quantificáveis, que refletem os fatores críticos de sucesso da organização. Os KPI’s variam de organização para organização; estes devem refletir os objetivos, que por sua vez permitem concretizar estrategicamente a missão e a visão da organização (Parmenter, 2007). Utente / Stakeholder Finanças Excelência das Operações Aprendizagem & Inovação Outcomes Estratégicos Chave Outcomes Liderança Pessoas, Parcerias & Recursos Processos Capacidade
Existe um conjunto de propostas de sistemas de medição do desempenho, geralmente ligados às abordagens da Total Quality Management (TQM), como os Malcolm Baldrige Model (Forcada et al., 2008; NIST, 2010) e European Foundation for Quality Management (EFQM) Model (Forcada et al., 2008; EFQM, 2010), que procuraram evoluir na linha do Balanced Scorecard, criando o que Kaplan e Norton (2001a) denominam de KPI scorecards. Contudo estes KPI scorecards (Kaplan e Norton, 2001a) continuam centrados nos processos internos, impulsionando iniciativas ou ações locais (departamentais, etc.), fazendo uma fraca ligação com a estratégia global da organização. Ou seja, dificilmente os indicadores têm uma relação de causalidade entre eles que permita construir um “mapa estratégico” a partir do qual se possa perceber toda a estratégia da organização.
Os modelos ou sistemas de medição do desempenho não se esgotam nos já referidos, e alguns autores apelam mesmo à utilização de modelos mistos. Nesta linha de pensamento, Forcada et al., (2008) após uma análise comparativa entre nove sistemas: “Tableau de Bord”, “Technique for Analyzing and Reporting on Strategic Measurement”, “Performance Measurement Questionnaire”, “Malcolm Baldrige 360 Model”, “Balanced Scorecard”, “EFQM Excellence Model”, “Reference for an Integrated Measurement and Performance System”, “Performance Prism” e “Management Systems Engineering Model”; concluíram que os melhores modelos são (por ordem): “EFQM Excellence Model”, “Balanced Scorecard”, “Malcolm Baldrige 360 Model” e “Reference for an Integrated Measurement and Performance System”. Estes autores alegam também que existem vantagens em se integrarem complementarmente os dois primeiros modelos.
Ao nível dos instrumentos de medição do desempenho das organizações alguns estudos analisam o que denominam de indicadores comunitários. Por exemplo em Swain (2002) apresenta-se um estudo sobre a utilização de indicadores para o contexto de uma comunidade local. A preocupação das comunidades e governos locais com a qualidade de vida e o progresso, pode motivar a utilização de indicadores comunitários que ajudem a compreender, implementar, acompanhar, orientar e avaliar os progressos havidos face aos resultados pretendidos. Estes indicadores são úteis como ferramenta de planeamento e como ferramenta de avaliação. Ao nível das organizações que se inserem ou atuam nessa comunidade local, estas poderão ter de considerar os indicadores comunitários na avaliação do seu desempenho social, medindo e comunicando o seu contributo para os objetivos da comunidade. Nas OSFL, a referência e o alinhamento com algum(s) destes indicadores, e com os objetivos associados, pode facilitar o acesso a subsídios públicos ou outros apoios.
Algumas instituições financiadoras e de apoio às OSFL utilizam ou recomendam guias de indicadores, para se avaliar o desempenho das OSFL ou da comunidade. A título de exemplo merecem referência:
• Nonprofit Governance Indicator Guide (n.d.) • Nonprofit Management Center (2005) • United Way of America (1996, 2002)
• Redefining Progress e Earth Day Network (2002)