1 – O SISTEMA TURÍSTICO INTRODUÇÃO
1.4 – CARACTERÍSTICAS DO SECTOR TURÍSTICO
Os modelos salientados no ponto anterior permitem-nos perceber quão complexo e dinâmico é o sector turístico, quer pela diversidade de empresas que aglutina, quer pelos processos gerados ao longo de toda a cadeia de valor. Estas características condicionam a sua actuação num mercado competitivo e global, onde existe dificuldade em partilhar informação e conhecimento devido ao sigilo e grande concorrência existente.
Como refere Martins (2000 e 2004) o produto turístico apresenta algumas características especiais, implicando uma gestão diferenciada e específica, as quais segundo Hjalager (2002), Wanhill (2002) e Cooper (2006) se podem transformar em barreiras para o seu correcto desenvolvimento, tais como:
(i) Ser constituído por pequenas e médias empresas de índole familiar, o que lhe incute
vulnerabilidade no negócio e dificuldade em lidar com problemas associados à entrada de novos concorrentes no mercado, alterações económicas que condicionem a sua actuação, inovações tecnológicas, entre outras (Morrison, 1999);
(ii) Falta de visão estratégica, pela dificuldade em analisar o sector no seu todo e de
forma integrada, apoiado num planeamento estruturado e realista que contemple diferentes variáveis que podem afectar o negócio (Foley, 1989 e Hornaday, 1990, in Wanhill, 2002);
(iii) Competências empresariais limitadas no marketing, distribuição, desenvolvimento do negócio, controle de custos, recursos humanos, com consequências directas quer na gestão interna da empresa, quer na motivação dos colaboradores e consequente insatisfação dos clientes e fornecedores;
(iv) Situação económica frágil, que impede o alcance ou posicionamento da empresa em
determinados mercados ou segmentos de mercado. Storey, 1994 in Wanhill (2002) refere que para a grande maioria das pequenas e médias empresas tende a manter-se ao longo da sua existência na mesma dimensão, sendo uma excepção do mercado, aquelas que conseguem expandir o seu negócio e atingir patamares normalmente associadas às grandes empresas;
(v) Fragmentação originada pela diversidade de actividades, que nem sempre se
apresenta de forma estruturada ao mercado, condicionando a sua actividade e a dos demais intervenientes do sector, com implicações ao nível da qualidade do serviço oferecido ao cliente;
(vi) Dispersão geográfica, ao longo do sistema turístico, seja na região geradora de
turismo, região de trânsito ou receptora de turismo.
Wanhill (2002) sugere que as empresas a operar no sector turístico devem desenvolver um conjunto de actividades e iniciativas que permitam atingir metas mais credíveis de planeamento e investimento, tais como:
(i) Desenvolvimento de canais de comunicação e partilha de informação. Barney, 1991 in
Cooper (2006), Hislop (1997); La Micela (2002) e Cooper (2006), referem nas suas análises a importância de um trabalho em rede ou em parceria por parte destas empresas, seja na captação e partilha de informação como no desenvolvimento de estratégias, tornando-as mais competitivas no mercado e acima de tudo perante os seus concorrentes. Os autores salientam ainda a importância que esta estratégia pode ter para a união das empresas e acima de tudo para a criação de destinos turísticos mais unos e coesos, com estratégias sustentadas em informação actualizada, integrada e estruturada;
(ii) Desenvolvimento de sistemas de informação de marketing, normalmente confinados a
sistemas internos criados para a própria empresa, sem um enquadramento do ambiente externo e global associado a fornecedores, concorrentes e demais intervenientes. Actualmente com a facilidade de troca de informação associada à internet é necessário que as empresas estejam preparadas para dar resposta às necessidades do mercado, podendo deste modo retirar mais-valias associadas ao melhor conhecimento dos seus clientes (perfil de consumo), monitorização e avaliação do esforço de marketing da empresa; análise do nível de satisfação dos clientes; monitorização de dados relativos à procura de determinados serviços ou ainda a comparação dos dados relativos à procura com os que tinham sido previstos inicialmente;
(iii) Actualização do sistema informático interno, de modo a oferecer uma melhor estrutura de apoio aos colaboradores, permitindo-lhes usufruir de ferramentas actuais e úteis para o desenvolvimento das suas tarefas de gestão, controle de qualidade, informação, entre outros;
(iv) Estruturação dos capitais financeiros da empresa, com apoio em sistemas de
incentivos financeiros, redução dos custos de capital de operação e aumento do nível de segurança financeira da empresa. Neste campo a empresa pode-se apoiar em gabinetes técnicos especializados que conhecem estratégias diversas de incentivo e controle, benéficas para a empresa.
As empresas que exercem a sua actividade no sector turístico necessitam, pelos motivos focados anteriormente, de gerir a informação e o conhecimento de forma adequada de modo a potenciar o seu desenvolvimento, tema que iremos abordar com mais detalhe no capítulo 2 deste estudo, assim como trabalhar em parceria com os demais intervenientes do sector, para assim poder enfrentar novos desafios associados ao sector e ao destino, temática que será analisada no capítulo 3.
Salienta-se ainda o facto do sector do turismo não ter sido nos últimos anos, associado à inovação, uma vez que a sua componente científica e tecnológica é muitas vezes exígua. A inovação surge nos serviços com uma dimensão muito mais intangível quando comparada com a indústria e na maior parte das vezes como incremental, de natureza organizacional ou de marketing, ligada à pressão dos fornecedores. A inovação tem um carácter menos tecnológico, isto é, a inovação está menos ligada ao desenvolvimento de novas tecnologias e associados a novas formas de marketing e desenvolvimento de novos produtos. Uma das características da inovação no sector é que esta está muito dependente da procura existente. As empresas assumem um comportamento reactivo, só tendem a inovar se o turista exigir (NERA, 2008).
CONCLUSÃO
Ao longo deste capítulo foram apresentados conceitos teóricos que nos permitem afirmar que o sector turístico se apresenta como um sistema complexo com características próprias de um sector que está assente essencialmente em serviços, composto por empresas de pequena e média dimensão que são afectadas por factores diversos que condicionam a sua acção no mercado. O capital humano constitui um dos seus principais pilares, pois é através das pessoas que as empresas de serviços turísticos chegam aos clientes, o que indicia a importância da formação e da atenção redobrada que as empresas devem ter com esta questão, de forma a motiva-los e envolve-los cada vez mais nos objectivos organizacionais e do destino.
Este sector e em concreto os destinos turísticos são confrontados actualmente com novas dinâmicas e pela necessidade constante de fazer face a mudanças inesperadas, implicando uma atitude quase imediata assente num planeamento cuidado e em estratégias delineadas sob o apoio de informação actualizada, que permitam criar planos de contingência, dando resposta aos novos desafios (Butler, 1980).
Costa (2005) salienta no seu estudo que são vários os autores que têm analisado a questão do planeamento, abordando a sua história, evolução e filosofias de intervenção do sistema de planeamento na área do turismo, verificando-se que existe um consenso alargado sobre a importância da existência de formas de coordenação e de planeamento na área do turismo, que decorre do facto deste ser um sector que integra um vasto sistema de actividades transversais que inclui áreas como a economia, sociedade, cultura, património e ambiente, assim como das características dos produtos e da actividade e ainda o factor do turismo ser constituído por uma grandes diversidade de pequena e média dimensão de índole familiar.
Na revisão de literatura constatámos que os vários autores salientam diferentes exemplos onde foram aplicados os conceitos do modelo do ciclo de vida proposto por Butler (1980), no entanto não nos foram dadas a conhecer muitas evidências de propostas de
estratégias nas etapas mais avançadas do ciclo, nomeadamente em momentos de declínio e rejuvenescimento, que constituem duas fases determinantes para um destino turístico. Butler (1980) e Weaver (2006b), salientam que numa etapa de rejuvenescimento deve existir um trabalho conjunto e coordenado entre intervenientes do sector público e privado, na tentativa de se reverem políticas, estratégias e acima de tudo determinar o melhor rumo do destino. Strapp (1988) defende igualmente que numa fase mais avançada do ciclo de vida um destino pode ser mais atractivo para a aquisição de uma segunda residência, o que implica um reposicionamento e a tomada acertada e atempada de estratégias por parte dos intervenientes.
Tendo como base de análise o ciclo de vida proposto por Butler (1980), a proposta de Strapp (1988) e a diversidade de comentários e análises que já foram apresentados, parece-nos importante ir um pouco mais além, ou seja, passar de um cenário meramente descritivo de sintomas que podem evidenciar o início ou o fim de determinada etapa para uma análise mais realista e mais prática que evidencie pistas mais concretas de acção.
A nossa análise vai recair essencialmente em estratégias numa etapa pós-estagnação, mais concretamente numa fase de rejuvenescimento. A escolha surge não só do facto de nos parecer a etapa que apresenta maior grau de complexidade, como também por ser aquela que defendemos como a etapa em que o destino turístico do nosso estudo de caso se encontra (ver capítulo 7), o que nos levou a uma reflexão mais atenta e detalhada.
Utilizando como referência os conceitos sugeridos por Butler (1980) e Weaver (2006b), ou seja, de que numa fase de rejuvenescimento é premente o trabalho coordenado e em parceria entre os intervenientes do sector público e privado, assim como todas as considerações teóricas que têm sido discutidas relativamente a parceiras estratégicas entre o sector público e o sector privado e as implicações das mesmas, pareceu-nos oportuno apresentar uma proposta inovadora de acção (Ver capítulo 7).
A nossa percepção, baseada na revisão de literatura efectuada, leva-nos a defender que antes da tomada de decisão sobre quais os parceiros que devem ser envolvidos no processo e acima de tudo quais as estratégias a aplicar, deve existir uma etapa prévia e fulcral para o sucesso de todo o processo. Esta etapa prévia consiste na aplicação de uma metodologia assente num modelo que visa a gestão integrada do conhecimento, ou seja, um processo que visa a recolha de informação actualizada e pertinente sobre um conjunto de indicadores relativos ao destino e a segmentos de mercado turístico específicos, que depois de captados e codificados possam ser transferidos e utilizados na delineação de estratégias para o destino e na avaliação do tipo e âmbito da parceria a criar (ver capítulo 2).
Resumidamente o que propomos é que antes de se iniciar uma parceria entre o sector público e privado com vista a adoptar estratégias de acção numa etapa pós-estagnação, se deve reunir todo o conhecimento tácito e explícito existente e mais pertinente que permita uma tomada de decisão consciente e mais próxima das reais necessidades do destino.
Neste sentido, apresentamos de seguida um capítulo que tem como objectivo salientar vários conceitos teóricos relativos à importância da gestão do conhecimento para as empresas turísticas e qual o seu contributo para uma correcta e realista delineação de estratégias competitivas, quer das empresas per se, quer do destino. Estas evidências teóricas são posteriormente integradas numa matriz denominada de Matriz EGIC (Espiral da Gestão Integrada do Conhecimento).