Declínio

Os destinos começam a enfraquecer a sua posição competitiva devido à dificuldade que sentem em concorrer com as novas atracções e com os novos destinos que começam a emergir um pouco por todo o mundo e de forma cada vez mais global. Gera-se uma quebra acentuada do número de visitantes e da qualidade das infra-estruturas existentes (Butler, 1980). Os destinos nesta etapa deixam de ser apelativos, quer pela sua imagem envelhecida, quer pela pouca atractividade que os serviços disponíveis apresentam, tornando-se num destino procurado aos fins-de-semana ou para viagens de curta duração com preços mais convidativos (Butler, 1980).

Reid (2006) salienta que a experiência turística se torna menos positiva para os visitantes, pelo facto dos impactes negativos gerados na região serem superiores aos benefícios, com uma descaracterização da região, das tradições e do comércio local.

A pouco e pouco as infra-estruturas outrora utilizadas pelos turistas dão lugar a complexos para os residentes, o que origina um novo ciclo de envolvimento e até mesmo aquisição de bens até aí só acessíveis a turistas, tais como os meios de alojamento. Os hotéis mais antigos são reconvertidos em condomínios fechados de apartamentos ou até mesmo em lares para idosos (Weaver, 2006b).

Os clientes que conhecem bem o destino e que o visitam com regularidade deixam de estar satisfeitos com os serviços prestados e as estratégias de atracção de novos turistas por parte do destino começam a dar sinais de desgaste e de falta de renovação da imagem apresentada.

A quebra da procura origina um decréscimo de investimento público e privado em infra- estruturas ou até mesmo em serviços de apoio aos residentes, assim como a deslocação de serviços públicos para outras regiões do país, o que origina sentimentos de hostilidade para com os visitantes, a quem é atribuída a culpa da situação vivida, com repercussões negativas para a imagem do destino (Weaver, 2006a e 2006b).

De acordo com Stansfield (1978) o número de destinos que atingiram esta fase não é muito numeroso, dando mesmo como exemplo Cape May (EUA) que entrou em declínio após o surgimento de Atlantic City, destino que também viria a ter problemas nos anos setenta. O autor salienta ainda que nos anos setenta destinos como a Florida, a Riviera Francesa e Espanhola e ainda o Havai também conheceram momentos menos agradáveis de desenvolvimento e procura turística. Qualquer um destes casos constitui um exemplo claro de como um destino consolidado no mercado se pode tornar obsoleto e menos atractivo, deixando de captar os fluxos turísticos habituais.

Etapa 5.3 - Rejuvenescimento

A etapa de rejuvenescimento de um destino é atingida quando se verifica uma estratégia concertada e coordenada dos vários intervenientes, do sector público e privado, associados ao sector turístico da região. De acordo com Weaver (2006b), esta etapa só é alcançada quando se alteram e adequam as estratégias e políticas de planeamento, ordenamento e uso do território, evitando os erros urbanísticos do passado e os investimentos elevados em infra-estruturas sem a devida importância ou mais-valia para o destino.

Após uma análise detalhada dos pontos fortes e fracos do destino e da tomada de consciência das forças e fraquezas que apresenta perante os seus concorrentes, os órgãos de gestão do destino em parceria com os stakeholders da região podem avaliar qual o posicionamento a adoptar e quais as reformulações e ajustamentos que devem efectuar no produto, mercados e segmentos de mercado turístico.

A reestruturação das campanhas promocionais permite ao destino uma nova abordagem junto de potenciais mercados emissores e um reforço da imagem do destino baseado na qualidade de serviços e na diversificação da oferta de atracções, captando a atenção de novos clientes e de outros já conhecedores do destino.

Weaver (2006b) salienta que esta fase é acompanhada de estratégias que envolvem o sector público e privado, que visam a cooperação e o trabalho conjunto em prole do crescimento sustentado do destino. Segundo o autor o sector público assume as actividades de marketing e adequação de serviços e gestão das atracções públicas, enquanto o sector privado assume o papel de gestor de empresas de alojamento, restauração, operações turísticas, transportes e de atracções privadas.

Nesta etapa as estratégias chave passam pelo planeamento cuidado e coordenado entre os vários interessados, assim como na delineação de estratégias sustentadas, implementadas e partilhadas por todos aqueles que trabalham para e com o turista.

A renovação da imagem do destino passa pela criação de novos serviços, infra-estruturas e oferta de novas atracções, permitindo a captação de novos segmentos de mercado e novos clientes (Butler, 1980; Weaver, 2006b).

Butler (1980) refere que esta etapa surge após um período de estagnação, no entanto Weaver (2006b) salienta que pode seguir-se a uma etapa de declínio como resposta inovadora dos destinos, como é o caso de Atlantic City (EUA) que após ter conhecido um período de declínio, introduziu uma nova legislação que visava modificar as leis do jogo que davam o monopólio a Las Vegas, suscitanto do aparecimento de novas atracções que viriam a atrair novos turistas para a região.

A fase de rejuvenescimento é acompanhada pela introdução de novos produtos turísticos e a renovação da imagem do destino, de forma a reconquistar a sua competitividade no mercado, pelo que Butler (1980) e Weaver (2006b) sugerem que o processo de rejuvenescimento pode ser espontâneo com atenção às questões de planeamento, sustentabilidade e integração de estratégias entre parceiros de negócio.

O modelo sugerido por Butler (1980) tornou-se rapidamente numa base de trabalho para muitos investigadores, que o têm vindo a aplicar de forma continuada a diferentes realidades turísticas.

Apesar das várias críticas que tem recebido a longo das últimas décadas, o modelo de Butler (1980) demonstrou ser uma boa ferramenta de análise que salienta os factores que ditam o crescimento, consolidação, declínio e até mesmo o rejuvenescimento de um destino (Johnston, 2001 in Ioannides (2006); Butler, 2004).

Um dos maiores críticos foi Haywood, 1986 in Williams (1993), que referia que a simplicidade era um dos principais problemas do ciclo de vida apresentado por Butler, o que o levava a considerar que este só poderia ser operacionalizado após a prévia definição de conceitos como: (i) Unidade de análise; (ii) Mercado; (iii) Identificação do momento de transição de fases/etapas; (iv) Unidade de medida; (v) Unidade temporal.

Reid, 1989 in Gonçalves (1995) coloca ênfase nas necessidades de informação para a implementação do conceito, nomeadamente: (i) Compilação de dados (volume, quantidade, preços, resultados, etc); (ii) Identificação de tendências; (iii) Estudo de novos produtos e serviços introduzidos; (iv) Estudo do ciclo de vida de destinos similares; (v) Projecção do número de turistas; (vi) Identificação da posição.

Numa apresentação realizada em 1998, Butler referiu que quando desenvolveu o seu modelo, este era simples e visava demonstrar que um destino tinha um ciclo de vida, tal e qual como um produto, podendo ser analisado por etapas que se sucedem no tempo. O autor refere ainda que o seu modelo pretende relacionar o crescimento, a mudança, os limites e a intervenção no contexto turístico, assim como a componente da procura e da oferta (Butler, 1998 in Prideaux, 2000b).

Nos últimos anos surgiram sinais de alarme em diferentes destinos turísticos considerados de maduros, apresentando sinais de estagnação ou até mesmo declínio e que começam a sentir dificuldade em manter a sua vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. Esta evidência originou o estudo mais aprofundado dos destinos ao nível das últimas etapas do ciclo de Butler e a apresentação de soluções correctivas por parte de vários investigadores, como por exemplo Strapp (1988) e Ioannides (2006). Um dos exemplos mais citados tem sido o Mediterrâneo, onde se registou um decréscimo nas chegadas, principalmente dos principais mercados emissores do Norte da Europa que procuram destinos exóticos e mais longínquos, como é o caso da Índia ou das Ilhas do Pacífico.

Vera Rebollo (2004a/b) salienta que no caso dos destinos turísticos do Mediterrâneo que pretendem reforçar a sua competitividade existe uma necessidade de reconciliar o turismo de massas com o desenvolvimento sustentado. Para o autor o reconhecimento do desenvolvimento sustentado como um processo de mudança qualitativa pode ser adoptado por qualquer destino que queira operacionalizar o conceito, sendo por isso necessário estabelecer um conjunto de critérios e de indicadores, processo de análise e monitorização das políticas públicas e privadas. Vera Rebollo (2004a) salienta o caso de

Torrevieja (Espanha) onde foram identificados os indicadores mais importantes e aplicada uma metodologia que permitiu uma análise mais detalhada dos problemas da região.

Ioannides (2006) salienta o exemplo de Branson (EUA), destino muito procurado nos anos noventa, mas que rapidamente começou a apresentar sinais evidentes de declínio através do decréscimo acentuado das chegadas de turistas, situação explicada pelo surgimento de destinos concorrentes no país. Para fazer frente a esta situação as autoridades locais de gestão do destino adoptaram estratégias de diversificação do produto, aumentando deste modo a sua competitividade. Por outro lado e com as estratégias coordenadas de planeamento e ordenamento do território, expansão e requalificação de infra-estruturas, Branson conseguiu reconstruir a sua imagem, baseando-se agora na qualidade dos serviços prestados como elemento chave da sua competitividade.

Wall, 1982 in Ioannides (2006) salienta que os vários modelos teóricos que visam estudar o sistema turístico ou os destinos turísticos não referem as segundas habitações nem as distinguem dos alojamentos turísticos convencionais, salientando o modelo do ciclo de vida proposto por Butler (1980) como um dos exemplos.