INFRA-ESTRUTURAS NECESSÁRIAS PARA AS COMPANHIAS AÉREAS TRADICIONAIS REGULARES

INFRA-ESTRUTURAS NECESSÁRIAS PARA AS COMPANHIAS AÉREAS DE BAIXO CUSTO

INFRA-ESTRUTURAS NECESSÁRIAS PARA AS COMPANHIAS AÉREAS TRADICIONAIS REGULARES

ACESSO ACESSO

A localização é um factor secundário. As boas ligações por estrada e comboio não são essenciais, mas são preferíveis

Localização é essencial para o serviço, nomeadamente para os segmentos de homens de negócio e primeira classe

TERMINAL TERMINAL

Pequena área de venda de bilhetes (concentração das vendas através da internet)

Balcões nos terminais que reflectem a imagem corporativa da companhia aérea

Check-in rápido Balcões de Check-in personalizados para os

diferentes segmentos Serviços do terminal são uma questão

secundária

Necessidade de que os serviços comerciais existentes no terminal vão ao encontro das necessidades de compra dos passageiros

Infra-estruturas do terminal não são importantes O terminal deve apresentar uma imagem sofisticada com boas infra-estruturas

PORTAS DE EMBARQUE PORTAS DE EMBARQUE

Portas com utilização de poucas tecnologias

(escadas de acesso à aeronave)

Portas de embarque de alta tecnologia (pontes telescópicas)

Rapidez na entrada e saída de passageiros para

evitar atrasos

As pontes telescópicas são essenciais para a imagem da companhia aérea e devem ser utilizadas sempre que possível

Utilização de salas de espera comuns Utilização de lounges especiais para clientes de 1ª classe, homens de negócio e de PCF

Rapidez no processo de desembarque e

embarque para evitar atrasos

Processos de desembarque e embarque morosos para permitir aos clientes a saída e entrada das aeronaves sem confusão

GERAL GERAL

Serviços de catering mínimos Serviços de catering necessários Pessoal de limpeza normalmente não é

requisitado. Infra-estruturas de apoio pouco requisitadas

Pessoal de limpeza Não utilizam a zona de parqueamento das

aeronaves durante o dia

Utilização das zonas de parqueamento das aeronaves durante o dia

Processos de descarga e colocação de bagagens

nas aeronaves rápidos

Processos de descarga de bagagens e colocação nos tapetes de bagagens eficientes

A delineação de estratégias coordenadas entre aeroportos e companhias aéreas é um desafio permanente para ambos os intervenientes, pelo que a STRAIR (Strategic development and cooperation between airport regions) elaborou uma proposta de sistematização metodológica denominada de ASD (Air Service Development), que visa demonstrar as etapas que estão inerentes ao processo de análise e desenvolvimento de rotas. Este processo envolve uma análise detalhada que visa confrontar o potencial existente em determinadas rotas e os impactes sociais, económicos e ambientais para a região, de modo a complementar as estratégias que possam vir a ser desenvolvidas (STRAIR, 2005).

Importa referir que a análise e o desenvolvimento de rotas nem sempre foi efectuado deste modo, sendo numa primeira fase, e na grande maioria das vezes, as companhias aéreas que se dirigiam a um aeroporto para propor novas rotas. Devido às alterações que têm vindo a acontecer no mercado e toda a concorrência inerente, os aeroportos passaram a ser mais dinâmicos, antecipando-se com dados e informação que possam ser importantes para captar novas companhias aéreas e novas rotas, aumentando frequências e oferecendo ao cliente final a possibilidade de viajar a partir daquele ponto para novos e diferentes aeroportos.

De acordo com a STRAIR (2005), a metodologia ASD permite efectuar uma análise que passa por diferentes etapas, que se interligam entre si de modo a fornecer a um aeroporto e a uma companhia aérea informação válida e actualizada que lhes permita decidir sobre a pertinência da abertura de novas rotas, aumento de frequências ou até mesmo de alteração de frota, das quais destacamos:

(i) Análise do mercado – Consiste na análise da área de influência do aeroporto e a

quantificação da dimensão da procura e captação de tráfego, suportada pelos dados relativos aos passageiros em cada rota (chegadas, partidas e transferências); pela dimensão do mercado de origem e destino das principais rotas; pelo tipo de rotas existentes para os mercados mais importantes; pela quota de mercado das companhias aéreas por rota; pela proporção de residentes e turistas nas rotas; pelas tarifas médias

por rota nos principais mercados e ainda pelo propósito de viagem (negócio, lazer, visita a amigos ou familiares, entre outros). É comum estabelecerem-se comparações com outros destinos concorrentes de modo a avaliar a performance e a identificar pontos fortes e fracos relativamente aos serviços oferecidos;

(ii) Estudo sobre as deficiências de serviço aéreo existentes – Nesta etapa pretende-se

identificar as principais debilidades do serviço aéreo, efectuar uma análise de

benchmarking com outros aeroportos que operem para mercados similares e perceber se

a oferta se enquadra nas necessidades da procura. Estes dados vão permitir ao aeroporto identificar novas rotas que ainda não estejam a ser servidas, regiões dos principais mercados pouco exploradas e as companhias aéreas que já operem nestas mesmas rotas à partida de outros aeroportos. Esta análise permite uma comparação com outros aeroportos concorrentes e aferir qual a mais-valia dos serviços prestados por si aos passageiros. Pode ser um bom momento de reflexão não só individual, mas também com outros intervenientes da região que estejam interessados no desenvolvimento de rotas e no consequente aumento da procura.

(iii) Estratégia de desenvolvimento do serviço aéreo – Identificação das companhias

aéreas (regulares tradicionais, baixo custo ou charter) que estão aptas a oferecer os serviços associados às rotas identificadas nas etapas anteriores e que apresentem tendências de expansão adequadas aos serviços pretendidos e uma estrutura de rotas que lhes permita operar nas identificadas. Após elaborada uma lista de potenciais companhias aéreas, importa analisar com rigor cada uma delas de forma a encontrar elementos que permitam uma decisão mais correcta e baseada em informação credível. Esta análise passa pela identificação das rotas operadas, conexões existentes com aeroportos hub, níveis de lucro de anos anteriores, entre outros.

(iv) Lançamento de novos serviços aéreos – A quarta etapa apresenta dois momentos distintos, um primeiro em que existe o contacto do aeroporto com a companhia aérea e onde se estabelecem os parâmetros de actuação, processo que pode ser mais ou menos rápido dependendo dos critérios de expansão da companhia aérea ou até mesmo de requisitos específicos relativamente à operação em novas rotas. Num momento posterior

e após ter entrado num acordo com o aeroporto, a companhia aérea inicia a operação da nova rota. Actualmente é comum o aeroporto participar na promoção da nova rota conjuntamente com a companhia aérea, de modo a captar mais procura.