3 – O TRABALHO EM REDE E AS PARCERIAS ESTRATÉGICAS
REGIÃO DENOMINAÇÃO DA
PARCERIA PARCEIROS ENVOLVIDOS DESCRIÇÃO
IRLANDA “Activitybreaks and Shannon
Airport” Activitybreaks.com e o Aeroporto de Shannon (Irlanda)
Disponibilizar aos clientes que chegam e partem do aeroporto de Shannon de informações relativas a actividades diversas na Irlanda e em outras capitais europeias.
SINGAPURA “Airline partners” Changi Airport Singapore e as Companhias aéreas a operarem para Singapura;
As companhias aéreas que operem para Singapura podem usufruir de 15% de desconto nas taxas de aterragem e de um pequeno escritório no aeroporto até final de 2008.
SINGAPURA “Friends of Changi” Changi Airport Singapore;
Os membros do Friends of Changi podem beneficiar de informações actualizadas sobre as actividades, eventos e promoções que acontecem no Changi Airport, assim como de descontos nas lojas, restaurantes, empresas de animação e turismo que se localizem no aeroporto, na cidade e até na região envolvente. O membro recebe ainda uma newsletter bi-mensal com as novidades e notícias sobre o aeroporto.
ESPANHA “Ryanair.com Credit Card”
Companhia aérea Ryanair; o Barcklays Bank de Espanha; Unidades de alojamento da NH em Espanha e a empresa de aluguer de automóveis HERTZ
Oferta de cartão Ryanair.com que permite um crédito de 6.000 euros no Barcklays Bank de Espanha, 50% de desconto nos hotéis NH em Espanha e 22% de desconto no aluguer de automóveis da HERTZ.
EUROPA “Ryanair e Activitybreaks.com” Companhia aérea Ryanair e a Activitybreaks.com Oferta de descontos para os clientes da Ryanair nas actividades da Activitybreaks.com. MUNDO “Tour Operators Initiative – TOI”
25 Operadores turísticos; United Nations Environment Programme (UNEP); United Nations Educational Scientific and Cultural Organization (UNESCO) e a United Nations World Tourism Organization (UNWTO)
Promover a criação e divulgação de boas práticas relacionadas com aspectos ambientais, sociais, económicos e culturais que permitam o desenvolvimento sustentável do sector turístico.
HAVAI "Planning for sustainable tourism
in Hawaii"
Parceiros públicos e privados; académicos; consultores; organizações sem fins lucrativos; grupos de residentes e não residentes e comunidades de várias ilhas.
Elaboração de três estudos que permitiram uma análise sócio-cultural; das infra-estruturas e meio ambiente da região e ainda dos modelos económicos e ambientais existentes.
PALACIOS (TEXAS) "City by the sea"
Comités de residentes; Economic Development Office; Líderes de opinião da comunidade; Empresas de marisco; Universidades e Estudantes.
Criação de uma imagem turística e de uma campanha promocional, que salientassem os principais atractivos da região, ou seja, os recursos naturais, culturais e históricos, assim como todas as tradições ligadas ao mar.
YORK (REINO UNIDO) “First Stop York Partnership” City of York Council; York Tourism Bureau; Yorkshire Tourist
Board; Yorkshire Forward; York Hospitality Association Desenvolver o turismo em York através dos acordos entre actores chave do sector turístico da região. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE AUGUSTYN (2000); HEELEY (2001); TEMPEST (2005); CHEAPFLIGHTS.COM.UK (2006); JAMAL (2006); RYANAIR (2007); CHANGI AIRPORT
Tabela 9 –EXEMPLOS DE PARCERIAS NO SECTOR TURÍSTICO – ÂMBITO NACIONAL
REGIÃO DENOMINAÇÃO PARCEIROS ENVOLVIDOS DESCRIÇÃO
ALGARVE “Algarve Digital”
Globalgarve (Gestor do portal); Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Algarve; Associação de Municípios do Algarve; Entidade Regional de Turismo do Algarve; Instituto Geográfico Português e Universidade do Algarve
Aproveitar as oportunidades oferecidas pela Tecnologias de Informação e Comunicação para a modernização, desenvolvimento e afirmação da região Algarve, assim como a promoção da sua utilização por parte do sector privado.
PORTUGAL “Seguro Directo e
Europcar”
Seguradora Seguro Directo e Empresa de aluguer de automóveis – Europcar
Os clientes da Seguro Directo beneficiam de descontos especiais, tanto em Portugal como no estrangeiro no aluguer de carros da Europcar.
PORTUGAL “AVIS/Caixa Geral de
Depósitos” Empresa de aluguer de automóveis – AVIS e a Caixa Geral de Depósitos
Os clientes da Caixa Geral de Depósitos que sejam detentores de um Cartão de Crédito podem usufruir de descontos no aluguer de viaturas da AVIS em Portugal e no estrangeiro.
PORTUGAL “Kit CP/AVIS” CP – Comboios de Portugal e a Empresa de aluguer de automóveis - AVIS
Os clientes do serviço Alfa Pendular e Intercidades têm disponível o KIT CP/AVIS que, para além da viagem de comboio (ida e volta), lhes garante na estação de destino uma viatura Avis do grupo A, por um período de 24 horas.
PORTUGAL “Viajar de comboio e
aprender”
CP – Comboios de Portugal; Jardim Zoológico de Lisboa; Oceanário de Lisboa; Museu do Ar
Descontos para alunos que utilizem os serviços da CP aquando da organização de visitas de estudo ao Jardim Zoológico de Lisboa, Oceanário de Lisboa e Museu do Ar.
PORTUGAL “CP – Parcerias com
hotéis” CP – Comboios de Portugal; Grupo ACCOR e Cadeia Tivoli
Oferta de descontos nos hotéis do grupo ACCOR (Sofitel, Novotel, Mercure e Íbis), juntamente com a cadeia Tivoli a clientes dos serviços Alfa Pendular, Intercidades e Lusitânia Comboio Hotel.
PORTUGAL “CP – Pousadas –
Idade de Ouro” CP – Comboios de Portugal e a ENATUR – Pousadas de Portugal
Os clientes que efectuem uma reserva de alojamento em uma das 14 pousadas da ENATUR seleccionadas de Norte a Sul de Portugal podem usufruir de um desconto de 50% na compra da viagem de comboio para o local onde se localiza a Pousada.
FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE AVIS (2007a/b); ALGARVE DIGITAL (2007); CP (2007 a/b/c); EUROPCAR (2007);
Novelli (2006) refere que nas parcerias ou redes entre empresas que pertencem a sectores que não concorrem entre si, o desenvolvimento de informação e conhecimento pode ser ainda mais salutar, o que levou Michael, 2003in Novelli (2006) a classifica-lo de “cluster diagonal”, onde as pequenas e médias empresas turísticas que estejam directa ou indirectamente relacionadas com o sector turístico adicionam valor não só à experiência de todos os membros da rede como também à experiência turística. Os clusters diagonais permitem a criação de um sentimento de confiança, união e coesão social, factores primordiais de sucesso que fortalecem a cooperação entre os membros e consequentemente a criação de alianças mais fortes com benefícios a longo prazo para todos os envolvidos. Novelli (2006) salienta que a escolha deste tipo de clusters é uma das melhores ferramentas de gestão disponíveis para o desenvolvimento e crescimento económico do turismo.
As parcerias no turismo permitem a criação de plataformas de entendimento, partilha de conhecimentos e competências, da informação, do capital e de outros recursos, com vista a um aumento da eficácia em termos de coordenação das políticas mais relevantes, delineação de directrizes de actuação e eficácia na sua implementação (Novelli, 2006; Ferreira, 2003, 2005b e 2006). Ou seja, desta forma as organizações podem retirar grandes e significativas vantagens competitivas (Kotler, 2006).
O posicionamento dos intervenientes do destino turístico na rede ou parceria tem implicações para a sua vantagem competitiva, pois permite aceder a informação e a novas oportunidades de negócio. Os autores salientam que um interveniente que detenha muitos contactos pode ter um papel ímpar nas actividades de comunicação no destino, controle dos fluxos de informação entre os parceiros e um maior grau de centralidade (Comas, 2004).
Num estudo realizado pela OMT (2000) salienta-se o facto de que as parcerias associadas a entidades do sector turístico, quer públicas quer privadas, têm sido realizadas a diferentes níveis e contextos (Ver Tabela 10).
Tabela 10 – ÁREAS DE COOPERAÇÃO PÚBLICO/PRIVADA MAIS EFECTIVA
ÁREA DE ACTUAÇÃO RANKING QUOTA (%)*
MELHORAR A IMAGEM DO DESTINO 1º 87
PRESERVAR OS RECURSOS CULTURAIS 2º 85
DESENVOLVER A EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO 3º 79
DESENVOLVER A SEGURANÇA 4º 78
PROTEGER O AMBIENTE 5º 77
AUMENTAR A COBERTURA E ALCANCE DE MERCADOS 5º 77
ULTRAPASSAR BARREIRAS COMERCIAIS E DE INVESTIMENTO 5º 77
MARKETING E DISTRIBUIÇÃO ELECTRÓNICA 5º 77
PROTECÇÃO DO CONSUMIDOR 9º 73
LIDAR COM A CONCORRÊNCIA 9º 73
FACILITAR O INVESTIMENTO E FINANCIAMENTO 11º 72
INVESTIMENTO PÚBLICO 12º 70
ESTABELECER PADRÕES DE QUALIDADE 13º 67
ESTABELECER INFRA-ESTRUTURAS E SERVIÇOS BÁSICOS 14º 66
MELHORAR A SAÚDE PÚBLICA E O SANEAMENTO 15º 65
* - Percentagem de respostas "muito efectiva" e "efectiva"
FONTE: ADAPTADO DE OMT (2000)
Os dados apresentados pela OMT (2000) referem que a promoção e o marketing constituem a área mais comum para a cooperação público/privada e por conseguinte representam também a área onde mais entidades realizaram um maior número de parcerias. Saliente-se o facto de que a variável “Marketing e distribuição electrónica” representa cerca de 77% do total das respostas, o que demonstra a crescente importância que se tem vindo a dar a questões relacionadas com as novas tecnologias de informação. Este estudo vem ainda reforçar a ideia de que a indústria tem a percepção de que a cooperação entre os sectores público e privado é muito mais eficaz que as medidas do sector público per se no que diz respeito a acções e actividades destinadas a aumentar a atractividade do destino.
Relativamente a estratégias futuras de cooperação público/privado, o estudo da OMT (2000) conclui que existe uma grande sensibilização e consenso sobre a sua importância, assim como uma aproximação no que diz respeito às áreas de actuação em que a mesma deve acontecer (Ver Tabela 11).
Tabela 11 – PERSPECTIVA FUTURA DAS ÁREAS DE ACTUAÇÃO MAIS EFICAZES DA COOPERAÇÃO PÚBLICO/PRIVADA
ÁREADEACTUAÇÃO RANKING QUOTA (%)*
DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO NO TURISMO 1º 87
CRIAÇÃO DE MAIOR VISIBILIDADE E NOTORIEDADE DAS INICIATIVAS DO TURISMO 2º 80
APOIO NA PARTICIPAÇÃO DA INDÚSTRIA EM FEIRAS DO SECTOR 2º 80
PARTICIPAÇÃO EM PROGRAMAS DE COOPERAÇÃO DE MARKETING 4º 77
PROVISÃO DO SUPORTE FINANCEIRO INICIAL 5º 75
FACILITAÇÃO DO PROCESSO DE APROVAÇÃO AO NÍVEL LOCAL 6º 73
TRANSFERÊNCIA DOS DIREITOS DE DESENVOLVIMENTO PARA PRESERVAR VALORES AMBIENTAIS 6º 73
PROVISÕES DE CRÉDITOS DE IMPOSTOS PARA A PRESERVAÇÃO HISTÓRICA 8º 72
PROVISÃO DE APOIO TECNOLÓGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE PRODUTOS
INOVADORES 9º 67
PROVISÃO DE MÃO-DE-OBRA OU DE OUTROS RECURSOS NÃO FINANCEIROS 10º 66
PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES 10º 66
* - Percentagem de respostas "muito efectiva" e "efectiva"
FONTE: ADAPTADO DE OMT (2000)
Fica também evidente que uma das principais razões que justifica a tendência da cooperação entre os sectores público/privado, e que conduz às parcerias com vista ao desenvolvimento do turismo e promoção, assenta nos constrangimentos e limitações orçamentais de ambas as partes, com maior ênfase ao nível do sector público, devido aos curtos orçamentos que podem oscilar de ano para ano e alterar os objectivos das entidades (OMT, 2000).
Deste modo a associação a entidades privadas desempenha um papel ímpar para a concretização de determinados projectos, que beneficiam não só os destinos a que se dirigem como também permitem o aumento do seu grau de atractividade perante clientes, fornecedores e sector turístico no geral.
Apesar das vantagens anteriormente descritas e da importância crescente das parcerias estratégicas, é possível identificar obstáculos e problemas aquando da criação das mesmas.
Bramwell (2000); Caffyn (2000); Frisby (2004); Segurado (2004) referem que existem diferentes factores que podem constituir obstáculos e problemas na adopção de parcerias:
(i) a deficiente estruturação, planeamento, coordenação e monitorização das parcerias; (ii) papéis pouco definidos e claros com uma consequente dificuldade no envolvimento de vários actores na tomada de decisão e reunião periódica;
(iii) recusa dos elementos do grupo em trabalhar conjuntamente devido à falta de confiança e receio de perda poder;
(iv) ausência na tradição de tomada de decisões em conjunto;
(v) falta de interesse por parte do sector privado relativamente a actividades desenvolvidas no âmbito destas formas de colaboração;
(vi) estrutura legal rígida que envolve a actividade dos parceiros do sector público;
(vii) condicionalismos políticos que podem afectar o relacionamento e o entendimento dos parceiros;
(viii) diferentes normas de conduta profissional e valores incompatíveis entre os parceiros;
(ix) dificuldade na partilha de recursos;
(x) perda de autonomia na tomada de decisões;
(xi) falta de recursos financeiros e humanos, entre outros como
Perante estes obstáculos percebe-se a urgência de identificar os factores críticos de sucesso de uma parceria, evidenciando-os sob forma de exemplos concretos que demonstrem as mais-valias para cada uma das partes e acima de tudo para o cliente final e para o destino no seu todo.
Barnett (2004), salienta que no âmbito das parcerias nos encontramos todos na “curva da aprendizagem”, ou seja, todos percebem a importância que as parcerias podem ter para uma empresa, para um destino ou até mesmo para um país, no entanto não é fácil manter o envolvimento dos vários parceiros de modo a que a parceria cresça e se desenvolva de forma sustentada.
Caffyn (2000); Augustyn (2000); Roberts (2000) e Medeiros de Araújo (2000), identificaram ao longo do seu trabalho factores que consideram como críticos de sucesso para a estruturação, desenvolvimento e coordenação de uma parceria:
(i) reconhecimento político real das potencialidades da colaboração em parcerias; (ii) suporte financeiro de todas as partes;
(iii) compromisso dos parceiros públicos em contribuir para o desenvolvimento da parceria em estreita colaboração com os membros;
(iv) compromisso das autoridades oficiais no desenvolvimento do turismo;
(v) disponibilidade de um ou mais parceiros estratégicos com notoriedade e visibilidade no mercado para iniciarem a parceria;
(vi) percepção dos problemas comuns;
(vii) pesquisa profunda do mercado, dos recursos necessários e dos requisitos económicos;
(viii) existência de uma organização que lidere, organize e coordene a parceria; (ix) definição clara dos objectivos da parceria;
(x) disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos;
(xi) identificação de forma clara e precisa das necessidades de cada participante em integrar a parceria;
(xii) percepção clara dos benefícios;
(xiii) disponibilidade para participar no projecto a longo prazo;
(xiv) reconhecimento de um alto grau de interdependência no planeamento e gestão do projecto;
(xv) reconhecimento dos benefícios individuais e de conjunto que podem advir da parceria;
(xvi) percepção de que as decisões tomadas serão implementadas; (xvii) inclusão de parceiros chave para o processo;
(xvii) identificação de um parceiro facilitador e coordenador da parceria.
CONCLUSÃO
As parcerias constituem uma estratégia chave para as empresas que operam no sector turístico, tendo em conta que estas se caracterizam, na maioria dos casos, por serem de pequenas e médias dimensões, sendo afectadas por condicionantes relacionadas com um sector em que imperam os serviços.
A estruturação deste capítulo foi importante para o nosso estudo pelo facto de nos ter permitido reflectir sobre as vantagens e sobre a importância do trabalho em rede e a constituição de parcerias estratégias entre entidades do sector turístico. Por outro lado foram revistas as várias barreiras que condicionam o desenvolvimento e a manutenção das parcerias, matéria importante que nos remete para o nosso modelo teórico relativo à matriz EGIC e tem como última etapa a constituição de uma parceria.
O capítulo seguinte introduz os conceitos teóricos inerentes às infra-estruturas aeroportuárias, a sua evolução e seu relacionamento com as companhias aéreas e demais