2.1 – O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conceito de gestão do conhecimento surgiu nos anos 80, sendo definido por Chase, 1997 in Ruhanen (2004) como “uma forma de encorajar os indivíduos a partilhar conhecimento e ideias de modo a criar valor acrescido aos produtos e serviços”. De um modo geral a gestão do conhecimento é um processo em que a propriedade intelectual e a investigação se associam e se transformam em capacidades que permitem melhorar as competências de uma organização, possibilitando-lhes uma viabilidade e um sucesso a longo prazo (Wiig, 1997 in Ruhanen, 2004).

Beijerse, 1999 in Ruhanen (2004) sugere que a adopção desta estratégia pode permitir a uma organização tornar-se mais lucrativa, eficiente e competitiva, operar de forma mais inteligente no mercado, criar conhecimento e uma rede de parceiros estratégicos.

A gestão do conhecimento descreve uma prática empresarial, um recurso importante para as organizações que pode originar vantagens competitivas (Holsapple, 1987 e 2002) e tornar-se numa arma poderosa para a sustentabilidade das organizações (Choi, 2002) e para a resolução de problemas ou aproveitar oportunidades (Earl, 1999; Parlby, 2000 in Plessis (2005) e Zach, 1999). É também uma nova área de investigação académica (Plessis, 2005).

Inkpen (1998) refere que a criação do novo conhecimento é o grande desafio das

organizações, potenciando a mudança organizacional. Havens, 1999 in Plessis (2005)

salienta que a gestão do conhecimento permite aos indivíduos inovarem e tomarem decisões conscientes e efectivas.

Van der Spek (2000) refere que o principal objectivo da gestão do conhecimento é arranjar, orquestrar e organizar o ambiente em que as pessoas são convidadas a fazer, desenvolver, partilhar, combinar e consolidar conhecimento. Deste modo uma organização deve focar-se em criar uma cultura e uma visão de conhecimento, permitindo aos colaboradores trabalharem num ambiente que incite ao desenvolvimento de capacidades e de novas formas de trabalho.

Numa era caracterizada pela incerteza, as organizações são competitivas ao criarem conhecimento, disseminarem por toda a organização e ao desenvolverem novos produtos e serviços. O sucesso competitivo baseia-se na forma como o capital intelectual é gerido, desde a sua captação, codificação e transferência de modo a adquirir novas competências através da formação e desenvolvimento até à reengenharia de processos (Plessis, 2005).

Holsapple (2000) refere que os recursos “informação” e “conhecimento” não têm sido utilizados de modo a permitir uma melhor gestão de recursos humanos, materiais e financeiros, nomeadamente ao nível da partilha interna de questões relacionadas com as tarefas desenvolvidas por cada colaborador no seu posto de trabalho e da importância que este conhecimento assume aquando da delineação de novos procedimentos por parte dos gestores (Kakabadse, 2001).

Em suma podemos referir que a gestão do conhecimento pode assegurar a disponibilidade e o acesso a conhecimento estratégico sobre mercados, produtos e serviços, concorrentes, processos e procedimentos, competências, assim como a legislação aplicável, de modo a facilitar a tomada de decisão nas actividades diárias (Plessis, 2005).

Tudo isto permite a uma organização actuar de modo mais dinâmico, flexível e de forma conveniente em cenários de mudança e perante os seus concorrentes. Por outro lado podem oferecer aos seus colaboradores plataformas de conhecimento e aperfeiçoamento de competências, com resultados directos na maior competitividade da organização (Plessis, 2005). Devemos no entanto ter em atenção que o processo de gestão do conhecimento não pode ser separado de um processo de inovação, ou seja, trazer novas ideias para o mercado (Holsapple, 2000).

O conceito “Conhecimento” tem vindo a ser explorado por diversos autores que apresentam diferentes perspectivas e que adequam a sua definição ao estudo desenvolvido. Dos vários conceitos identificados salientamos:

(i) Conhecimento é a informação organizada utilizada para resolver um problema (Woolf, 1990 in Kakabadse, 2001);

(ii) Conhecimento é a informação que foi organizada e analisada de modo a torna-la compreensível a aplicável à resolução de um problema ou decisão (Turban, 1992 in Kakabadse, 2001);

(iii) O conhecimento consiste em verdades, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias e know-how (Wiig, 1993 in Kakabadse, 2001);

(iv) O conhecimento é um conjunto de experiências e procedimentos que são considerados correctos e verdadeiros, que guiam pensamentos, comportamentos e formas de comunicar dos indivíduos (Van der Spek, 1997 in Kakabadse, 2001);

(v) O conhecimento é a representação do mundo real e o produto da interacção entre o conhecimento individual e a realidade (von Krogh, 1998 in Kakabadse, 2001).

(vi) O conhecimento é uma força que pode ser utilizada para ultrapassar barreiras, influenciar decisões e normalmente para ajudar os colaboradores das organizações a actualizarem conhecimentos, permitindo-lhes atingir novos objectivos e desafios (Stewart, 2001).

(vii) O conhecimento é diferente da informação. A informação está relacionada com dados, enquanto o conhecimento envolve um processo com estruturas cognitivas que assimila a informação e a utiliza consoante o contexto. A informação existe independentemente de existir um receptor e um emissor. O conhecimento constitui informação que foi traduzida de modo para ser compreendida pelos indivíduos. O conhecimento é por isso partilhado e transferido (Hall, 2008).

Nas organizações onde o trabalho depende de interacções entre indivíduos, o conhecimento apresenta uma dimensão activa e social (Piit, 2000) o que o torna dinâmico devido à sua energia e mudança constante (McInerney, 2002), suscitando novas experiências e aprendizagem (Stewart, 2001).

Van Daal (1998), sugere o conceito de “cadeia de valor do conhecimento”, que na sua perspectiva é composta por quarto etapas, nomeadamente: (i) Desenvolvimento do conhecimento, influenciado pela missão, visão, objectivos e estratégia da organização. Esta etapa visa identificar qual o conhecimento específico necessário e invesntaria qual o conhecimento disponível; (ii) Disseminação do conhecimento por via de transferência e partilha; (iii) Recolha de novo conhecimento para colmatar as necessidades; (iv) Difusão e aplicação do conhecimento pelos colaboradores e stakeholders. Ou autor refere que é um processo contínuo.

Holsapple (1999, 2000, 2001a, 2001b, 2002, 2004 e 2005) apresentou no seu estudo um novo conceito de “cadeia do conhecimento” onde refere existir um conjunto de actividades primárias (aquisição, selecção, geração, assimilação e emissão de conhecimento) e de actividades secundárias (medição, controle, coordenação e liderança do conhecimento). O autor realça o facto de que esta cadeia de conhecimento visa demonstrar que a viabilidade e o sucesso de uma organização num ambiente de competitivo dependem da forma como a mesma aprende e como se projecta perante o mercado e perante os seus concorrentes.

Todas as escolas de pensamento concordam que o conhecimento é algo diferente de informação e dados, existindo duas linhas de análise, uma que utiliza a concepção da cadeia de valor ou estrutura hierárquica baseada em dados, informação e conhecimento e a outra que se foca na análise do processo de conhecimento.

Dretske (1999) refere-se a conhecimento como um processo de produção que utiliza como matéria-prima a informação. Shin (2001) salienta que o conhecimento não é um objecto que pode ser guardado e manipulado, nem deve ser confundido com documentos ou bases de dados, mas sim como um conjunto de processos que permitem que a aprendizagem possa ocorrer e que o conhecimento seja interiorizado.

Uma segunda corrente de pensamento defende que os procedimentos detalhados de aplicação dependem das capacidades interpretativas dos utilizadores (Shin, 2001). Davenport (1998) salienta que o conhecimento é uma forma valiosa de informação que está pronta a ser aplicada a decisões e acções.

Mais recentemente outros autores tentaram definir o conceito de conhecimento numa perspectiva da gestão, como por exemplo a KPMG, 1998 in Shin (2001) que o define como uma informação empresarial sobre clientes, produtos, processos e concorrentes, que pode ser apresentada em papel ou em formato electrónico. Posteriormente foram

adicionadas outras valências empresariais ao conceito de conhecimento, que se distanciam das definições mais académicas.

Shin (2001) salienta ainda que o conhecimento deve também ser analisado numa perspectiva distinta, ou seja, deve prever a relação e interacção entre o conhecimento tácito e explícito, sendo que o primeiro se refere à experiência individual e o segundo a conhecimento que é codificado e comunicado através de símbolos ou códigos.

Nonaka (1994, 1995 e 2006) sugere que o conhecimento é o resultado da interacção entre o conhecimento tácito e o explícito, o que origina quatro modos e criação de conhecimento:

(i) Socialização (tácito/tácito) – Quando um novo conhecimento tácito surge via

interacção entre indivíduos, contribuindo para a construção de novos modelos mentais. As formas mais comuns são a partilha de conhecimento entre colaboradores, experiências conjuntas, encontros informais fora do local de trabalho entre colaboradores da mesma organização, fornecedores e até mesmo clientes;

(ii) Externalização (tácito/explícito) – Refere-se à conversão de conhecimento tácito em explícito, que pode acontecer com entrevistas a especialistas ou acções de formação sobre determinados aspectos da tarefa a desempenhar. Outra forma comum é o relatório de projecto onde são resumidos os aspectos mais importantes que foram identificados;

(iii) Combinação (explícito/explícito) – Refere-se ao processo de relacionar conhecimento que nunca tinha sido analisado em paralelo. Consiste em três etapas distintas: (i) identificação de boas práticas de um projecto; (ii) análise de outras fontes de informação e confronto com a informação anteriormente recolhida, de modo a reunir novos dados; (iii) disseminação dos novos dados pela organização. Como exemplos podemos encontrar uma nova ferramenta informática, especificações de produto ou manuais;

(iv) Internalização (explícito/tácito) – Processo de absorção do conhecimento explícito, que permite a criação de novo conhecimento tácito, como por exemplo os encontros entre colaboradores para discussão de problemas comuns ou ainda as experiências de novos produtos ou serviços que geram novo conhecimento.

Hoegle (2005) no seu estudo sugere dez métodos distintos de gestão do conhecimento que se fundem nos quatro modos relatados anteriormente:

(i) Eventos informais – Eventos diversos que permitem a conserva, partilha de

informações informal entre colaboradores, assim como desenvolve o processo de socialização entre os mesmos;

(ii) Workshops sobre experiências – Nestes encontros os líderes das equipas de projectos fazem uma retrospectiva do projecto, problemas durante o processo e resultados obtidos. O objectivo principal é a partilha de experiências entre os membros das equipas;

(iii) Comunidades de prática – Grupos de pessoas que partilham determinado conhecimento, problemas ou que são especialistas em determinadas áreas. O trabalho conjunto pode originar a criação de novas ferramentas de trabalho, novos designs, manuais ou simplesmente a partilha de conhecimento tácito com os restantes colaboradores;

(iv) Briefings de projectos – Surgem antes dos novos projectos de iniciarem, sendo realizados por colaboradores com experiência e que tentam passar para o papel o seu conhecimento de modo a que sejam delineadas directrizes e metas a atingir no projecto.

(v) Entrevistas com especialistas – Estas entrevistas surgem quando um colaborador detêm um conhecimento importante sobre uma determinada temática mas não tem capacidade para a converter em conhecimento explícito. Neste caso a entrevista serve para absorver conhecimento tácito e transforma-lo em explícito (documentos escritos);

(vi) Manual de Boas práticas – Muito utilizado quando são realizadas repetidamente as mesmas tarefas, possibilitando uma análise de como se faz ou como se deve lidar com determinadas situações ou problemas. As organizações utilizam estes casos de boas práticas para identificar problemas processuais e identificar soluções para os ultrapassar;

(vii) Angariador de conhecimento – Colaborador da organização que tenta identificar outros colaboradores que detêm conhecimentos específicos que podem servir para resolver problemas processuais de outros postos de trabalho ou até mesmo de outras filiais da organização. Estes angariadores têm também contacto com entidades exteriores, que podem também identificar boas práticas e soluções de problemas;

(viii) Relatórios de experiências – Estes relatórios incluem experiências positivas e

negativas, permitindo o acesso a documentos de apoio, assim como ao novo conhecimento que foi gerado durante o processo;

(ix) Bases de dados – Este método permite que o conhecimento explícito seja guardado e fique acessível para todos os colaboradores. Estas bases de dados devem ser devidamente codificadas para um fácil acesso, assim como actualizadas periodicamente;

(x) Serviço de pesquisa – Departamento da organização que realiza as pesquisas necessárias para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, análise da concorrência, oportunidades de mercado ou até mesmo tendências da procura. Podemos aqui encontrar o desenvolvimento de estudos, patentes, pesquisas diversas, entre outros.

Hoegl (2005) estabelece uma relação entre os quatro modos de criação de conhecimento propostos por Nonaka nos seus estudos e os métodos por si apresentados (Ver Tabela 4).

Tabela 4 –RELAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS QUATRO MODOS DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO

MÉTODOS