Competências pertinentes aos gestores organizacionais

O contexto de reestruturação produtiva faz exigências não apenas aos trabalhadores ou empregados, mas também ao corpo gerencial. Demandam-se várias capacidades, novos conhecimentos, motivação, atitudes positivas, forte comprometimento com a organização, enfim, novas competências gerenciais.

MERTENS (1996), em seu texto sobre competências, refere-se à qualificação gerencial, destacando que se tornou insuficiente diante das atuais inovações técnicas e organizacionais, refletindo a necessidade de adaptação e de desenvolvimento das capacidades interpessoais exigidas pelas organizações.

“El desafio de la gerencia consiste en que para impulsar los cambios en la organización, tiene que navegar entre liderazgo y expectativas, entre discurso y realidad, entre imposición y participación. Los niveles de interacción social difieren entre empresas y con esto también la capacidad de aprender.” (MERTENS, 1996:33)

CODA (1999), baseando-se no texto de SPENCER, SPENCER (1993), realizou um trabalho em empresa do setor elétrico, na qual identificou as seguintes competências gerenciais: visão estratégica do negócio (compreensão dos objetivos e da cultura da organização, analisando suas implicações sobre os processos desenvolvidos na unidade organizacional e realizando ajustes com vistas à agregação de valor); planejamento do trabalho (capacidade de identificar e definir com clareza e exatidão objetivos ou metas para a equipe e indivíduos; programação de atividades, definindo indicadores de resultados e gerenciando-os para atingir os objetivos esperados); orientação para a qualidade (iniciar e implantar mudanças e melhorias em serviços, processos e sistemas, visando à busca permanente de qualidade); gestão de pessoas (utilizar os ativos intelectuais das pessoas com

quem trabalha, identificando potencialidades, propiciando orientações, criando oportunidades para o desenvolvimento das capacidades e habilidades de sua equipe, bem como canalizando-as para o trabalho criativo e desafiador); gestão de conflitos (capacidade de influenciar positivamente pessoas ou grupos, com base na competência pessoal e profissional, conquistando credibilidade e confiança e obtendo aceitação, consenso e ação na busca de resultados); fornecimento de feed-back (coleta de informações sobre o desempenho da equipe de trabalho na transmissão de modo claro, específico, objetivo e em tempo hábil aos indivíduos ou grupos envolvidos); capacidade de utilizar recursos (realizar projetos/atividades da área, dentro do orçamento aprovado, monitorando e controlando custos; justificar propostas de gastos e administrar despesas sob sua responsabilidade, mediante o uso adequado de equipamentos, materiais e recursos humanos).

O autor observa que, para compor esse elenco de competências foi necessário um trabalho de análise e sistematização, uma vez que foi obtido um total de 76 diferentes habilidades e competências. Embora se saiba que as competências são contextualizadas, elas estão definidas genericamente no texto, para que possam ser utilizadas como um conjunto aplicável ao trabalho gerencial em outros contextos organizacionais.

VERGARA, BRANCO (1995), reportam-se a RHINESMITH (1993), o qual propõe a noção de um ciclo de aprendizado de competência global, relacionando mentalidade, características pessoais e competência, sob o argumento que o relacionamento da mentalidade com as características pessoais representa o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se ao lado fazer, devendo ser entendidas como uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado (1993:35). Portanto, uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa. Mentalidade não é competência. Esta só se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento. Do mesmo modo, característica não é competência. O quadro 3 mostra o seguinte processo de formação de novas competências: mentalidades ⇒⇒ características pessoais ⇒⇒ competências

QUADRO 3

Mentalidades, características pessoais e competências Mentalidades Características pessoais Competências Consideração da imagem maior Conhecimento Gerir a competitividade

Aceitação das contradições Conceitualização Gerir a complexidade Confiança no processo Flexibilidade Gerir a adaptabilidade Valorização da diversidade Sensibilidade Gerir equipes

Fluidez na mudança Julgamento Gerir a incerteza Busca por ser aberto Reflexão Gerir o aprendizado

FONTE: VERGARA, BRANCO (1995)

RHINESMITH (1993) assim define as competências apontadas no quadro:

Gerir a competitividade: significa a capacidade de coletar e saber utilizar informações relativas a pessoal, capital, tecnologia, fornecedores, processos ou oportunidades de mercado, numa base global.

Gerir a complexidade: significa apreender o todo, ter visão sistêmica e estar apto a lidar com interesses concorrentes, contradições e conflitos inerentes à nossa época. Isto implica em gerir os interesses de múltiplos parceiros e em gerenciar várias coisas simultaneamente. Gerir a adaptabilidade: Esta habilidade, segundo Vergara e Branco, exige esforços que vão além da dimensão cognitiva e implicam em equilíbrio emocional, tolerância ao stress, energia e maturidade, uma vez que flexibilidade, adaptabilidade e disposição para a mudança são competências necessárias nesse cenário.

Gerir equipes: exige dos gerentes alto nível de sensibilidade, pois a diversidade caracteriza as equipes de trabalho. O gerente passa a ser um facilitador e incentivador dos esforços da equipe da qual faz parte.

Gerir a incerteza: exige a capacidade de lidar com transformações contínuas através do equilíbrio entre mudança e controle, já que a experiência do passado não garante o sucesso no presente.

Gerir o aprendizado : significa aprender sobre si mesmo continuamente, treinar e desenvolver os demais, facilitando a constante aprendizagem organizacional.

VERGARA, BRANCO (1995) ressaltam que uma competência só se estabelece na medida em que uma mentalidade se traduz em comportamento, já que o ser e o fazer são indissociáveis. Essa constatação remete à idéia de que o modelo vigente, que combina habilidades técnicas, humanas e conceituais deve ser revisto, uma vez que é muito ampla a diversidade de competências mencionadas no quadro 3. Além disso, as organizações tendem a reduzir os níveis hierárquicos, tornando mais complexo o contexto de atuação dos gerentes. Cai assim por terra a suposição básica que sustenta tal modelo, qual seja, a de que na passagem dos níveis inferiores para os superiores da hierarquia, aumentaria a necessidade de habilidades conceituais, em detrimento das habilidades técnicas.

YEUNG (1998) coordenou uma pesquisa em empresas de alto e baixo desempenho em Hong Kong, com o objetivo de identificar as competências essenciais aos profissionais de recursos humanos. Segundo entendimento do autor, a palavra “competência” designa conhecimentos, habilidades e comportamentos do indivíduo que adicionam valor ao sucesso do negócio, ajudando a empresa a competir no mercado. As competências identificadas na pesquisa foram: conhecimento do negócio; conhecimento das práticas de recursos humanos; administração dos processos de mudança e credibilidade pessoal.

BARTLETT, GOSHAL (1997) também realizaram pesquisa envolvendo gestores dos diversos níveis hierárquicos em grandes empresas de diferentes nacionalidades, ramos industriais e histórias corporativas, como GE, ABB, Corning, 3M, ISS, Kao e Komatsu, e consideram suas conclusões como ilustração dos papéis gerenciais e não como modelos definitivos. Para os gerentes do nível operacional, os autores identificaram as seguintes tarefas e responsabilidades: tomar a iniciativa de criar e buscar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e mercados, procurando expandir os ativos, os recursos e as capacidades em suas unidades. Segundo os pesquisadores, os gerentes consideram sua responsabilidade desenvolver os recursos limitados de que dispõem, assegurando o melhoramento contínuo do desempenho da unidade, razão pela qual lhes foi conferida maior liberdade e lhes foi garantido maior apoio no novo contexto organizacional.

BARTLETT, GHOSHAL (1997) argumentam que as teorias de administração difundem a idéia de que cabe à gerência desempenhar o papel genérico de adicionar valor à empresa, mediante a realização de um conjunto de tarefas que requerem algumas capacidades gerais. Os gerentes desempenham, portanto, papéis e têm responsabilidades semelhantes, qualquer que seja o nível em que atuem. Tais pressuposições, segundo os autores podem ser verdadeiras no contexto das hierarquias clássicas, baseadas no conceito tradicional de autoridade. Entretanto, as mudanças econômicas que vêm ocorrendo em todo o mundo estão imprimindo grandes alterações no desenho organizacional e, conseqüentemente, nos papéis e responsabilidades gerenciais. Entre as mudanças organizacionais que estão acontecendo, os autores apontam à tendência de criação de pequenas unidades operacionais, em vez de divisão das empresas em grupos, setores e divisões. Outras tendências apontadas são o surgimento de processos integrativos cruzados, instituídos para quebrar as relações orientadas verticalmente e o surgimento de forte comprometimento com um verdadeiro empowerment. Em conseqüência, os gerentes do nível operacional passaram do seu papel tradicional de implementadores de atividades de linha para o de empreendedores inovativos; os gerentes de nível intermediário, por sua vez,

passaram de controladores administrativos para apoiadores de desenvolvimento, e os executivos de cúpula, passaram de estrategistas a líderes organizacionais.

Como se espera que os gerentes do nível operacional se tornem empreendedores, há o risco de que os recursos e capacidades da organização sejam fragmentados e que a expansão organizacional ocorra de forma desordenada. Por esse motivo, os gerentes de nível intermediário devem ter seu papel redefinido, pois esse grupo deverá deixar de ser o intérprete e difusor das estratégias formuladas em nível corporativo ou de direção, passando a ter a responsabilidade de apoiar, coordenar e preparar as gerências das unidades de linha. São as seguintes as novas tarefas que se delineiam para a gerência de nível médio: tornar-se uma fonte de apoio para os empreendedores de linha; coordenar e alavancar os recursos e competências desenvolvidos nesse primeiro nível hierárquico e administrar as tensões e conflitos que surgem no processo gerencial. Além disso, os gerentes devem ter responsabilidade pelo desempenho das unidades de linha que supervisionam, de modo a assegurar que os supervisionados saibam balancear os objetivos estratégicos e as prioridades operacionais da empresa. Os autores observam ainda que, em virtude da onda de downsizing e de demissões, muitas organizações se descuidaram do fato de que os mecanismos de integração vertical foram desmantelados, sem que fossem criados processos de coordenação horizontal, perdendo então as organizações potenciais economias de escala. Se o fluxo de comunicação horizontal ficar sob a responsabilidade dos gerentes de linha eles podem ficar paralisados pela sobrecarga, podendo esse papel ser exercido pelos gerentes intermediários, que absorvem a ambigüidade, a complexidade e os conflitos que surgem nessa rede de relações horizontais.

Nessa perspectiva, o papel dos gestores no nível de direção também deve mudar, deixando de focalizar estratégias, estrutura e sistemas para orientar-se para propósito, processos e pessoas. Assim, assumirão tarefas tais como: moldar os grandes objetivos organizacionais, buscando estimular nas pessoas o sentimento de identificação e o comprometimento; desenvolver esforços para criar um contexto organizacional que desafie

e motive as pessoas, isto é, que promova a iniciativa empreendedora; prover a organização de um sentido de propósito ou missão. Portanto, sua tarefa, mais do que administrar uma entidade econômica, cujas atividades podem ser dirigidas por meio de planos estratégicos, alocação de recursos e gerenciamento de processos, será atuar como principal arquiteto da instituição, sabendo como captar a energia, o comprometimento e a criatividade das pessoas.

BARTLETT, GOSHAL (1997) ao procederem à identificação das competências necessárias ao exercício das novas tarefas gerenciais, por meio da observação do desempenho nos vários níveis hierárquicos, desenvolveram um modelo de classificação das competências, agrupando-as em três categorias: as características de personalidade (atitudes, traços e valores intrínsecos ao caráter e personalidade do indivíduo), os atributos (conhecimentos, experiência e discernimento, adquiridos por treinamento e desenvolvimento da carreira); as habilidades especializadas, ligadas aos requisitos específicos do trabalho, conforme o quadro 4, a seguir. A pesquisa de BARTLETT, GOSHAL (1997) evidenciou a ocorrência de alta taxa de insucesso entre os gerentes com experiência prévia em organizações tradicionais, que procuraram adaptar-se a tarefas redefinidas num contexto organizacional novo. Por esse motivo as organizações estão selecionando gerentes com determinados traços pessoais passíveis de conduzirem ao sucesso. Em outras palavras, as características pessoais estão sendo consideradas mais importantes para o desempenho das novas responsabilidades gerenciais do que a experiência. Conseqüentemente, considerando-se que as tarefas dos gestores diferem essencialmente em cada nível, conclui-se que as atitudes, traços de personalidade e valores também devem ser diferentes. Este fato evidentemente tem implicações interessantes no desenvolvimento da carreira gerencial, concorrendo para que poucas pessoas tenham condições e vontade de galgar posições superiores. Implica ainda na necessidade de mudar as práticas de recrutamento, desenvolvimento e promoção de pessoas baseadas em um único perfil gerencial.

QUADRO 4

Competências para novos papéis gerenciais

Tarefa Atitudes/traços Conhecimento Habilidades Nível Operacional Criar e buscar oportunidades Atrair e usar habilidades e recursos escassos Administrar o desenvolvimento contínuo do desempenho Orientação para resultados Criatividade, intuição Capacidade de persuasão, atraente Perfil competitivo, Persistência Atratividade Conhecimento operacional detalhado Conhecimento sobre competidores e clientes Conhecimento sobre recursos internos e externos Compreensão das operações do negócio Foco nas oportunidades Habilidade p/reconhecer potencial e obter comprometimento Habilidade p/ motivar e impulsionar pessoas Habilidade p/sustentar

energia org. em torno de objetivos diferentes Nível intermediário Supervisionar, desenvolver e apoiar pessoas e iniciativas Ligar conhecimento disperso, habilidades e práticas Administrar pressões de curto e longo prazos

Orientação para pessoas Paciência Flexibilidade Capacidade de apoio, integração e controle Capacidade de percepção e liderança Ampla experiência organizacional Conhec. de pessoas e de como influenciá-las Compreensão da dinâmica interpessoal Compreensão da relação meios/fins Habilidade para desenvolver pessoas e relações Habilidade para delegar poderes Habilidade p/ desenvolver relações e equipes Habilidade para conciliar diferenças Nível de direção Desafiar pressupostos e expandir oportunidades e padrões de desempenho Construir um contexto de cooperação e confiança Criar senso de missão e ambição corporativa Visionário voltado para a instituição Disposição para ampliar os desafios Mente aberta Espírito de justiça Perspicácia Grande compreensão da org., seu contexto, negócios e operações Entendimento sobre a

org. como sistema de estruturas, processos e cultura Amplo conhecimento de organizações, indústrias e sociedades Habil. p/ estabelecer equilíbrio nas relações

Habilidade para criar ambiente de trabalho motivador Habilidade para inspirar confiança e crença na instituição Habilidade para combinar discernimento conceitual e desafios motivacionais FONTE: BARTLETT, GOSHAL (1997:105)

Estas novas tarefas somente podem ser realizadas depois que as estruturas, os processos e as normas culturais são substituídas por novo arcabouço que exige que os gerentes abandonem seus velhos papéis.

KUBR, ABELL (1998), discorrendo sobre os gestores e suas competências, afirmam que os programas de desenvolvimento gerencial devem estar sintonizados com as expectativas acerca das realizações dos gerentes: o que fazem, os diferentes papéis que exercem e a qualidade de seu desempenho. Para desenvolver as competências, tais programas devem focalizar o comportamento dos executivos e os resultados esperados, mais do que os conjuntos específicos de habilidades. Isso requer a consideração das funções gerenciais, das competências, dos sistemas organizacionais e do ambiente de negócios, sob uma perspectiva abrangente. Para o desempenho de suas funções, o gestor de uma organização precisa possuir informações pertinentes ao campo da economia e ao ambiente de negócios, englobando conceitos de administração, sistemas, princípios e métodos, conhecimentos na esfera da tecnologia; ampla visão acerca da organização, de sua estrutura e cultura; informações sobre fatores sociais, psicológicos, culturais e políticos, entre outros. Exigem-se várias habilidades, entre as quais incluem-se as de natureza técnica, administrativa e organizacional, habilidades conceituais e analíticas, sociais, culturais e interculturais; habilidades para gerenciar e liderar pessoas, habilidade de comunicação, habilidades políticas, de negociação, habilidade em línguas, além de habilidade para usar as modernas tecnologias de comunicação e de informação.

KUBR, ABELL (1998) defendem o ponto de vista de que as competências requeridas dos gestores diferem de uma organização para outra, dependendo dos níveis de responsabilidade, da função exercida e do ambiente cultural, razão pela qual tecem minuciosas considerações sobre os seguintes tópicos, que resumiremos a seguir: habilidades conceituais e analíticas; habilidades pertinentes ao processo gerencial; traços pessoais e atributos; e know-how acerca do setor ou da indústria. Em relação às habilidades analíticas e conceituais, os autores referidos estabelecem uma hierarquia, em que figuram,

no primeiro plano, as técnicas básicas de administração, tais como conhecimentos de contabilidade e finanças, bem como aptidão numérica, indispensáveis a um profissional na área de gerência empresarial. No segundo nível, alinham-se conceitos e abordagens analíticas, necessários à administração de funções organizacionais específicas, como marketing, finanças, produção, gestão de tecnologia, administração de sistemas de controle e gestão de recursos humanos. No terceiro patamar, figura o entendimento das inter- relações entre as funções e culturas (organizacional e nacional), o que significa que o gestor precisa estar apto a relacionar as exigências de qualquer função e cultura com as prioridades estratégicas da organização, assim como saber integrar as atividades específicas de uma função com as demais. Finalmente, no último nível, situam-se as habilidades de desenvolvimento de diretrizes estratégicas gerais para a organização e para a inteligência das forças ambientais e competitivas dentro da indústria ou do negócio, as quais moldam o futuro da empresa e de sua rede global, mediante alianças estratégicas.

Quanto às habilidades pertinentes ao processo gerencial, KUBR, ABELL (1998) consideram relevantes as que dizem respeito à capacidade de saber como proceder: habilidade para lidar com pessoas, habilidade para negociar, habilidades de comunicação, incluindo o uso da tecnologia moderna de informação, habilidade de avaliar, de organizar o tempo, de estabelecer prioridades e, em nível mais geral, de compreender o processo político da organização e sua interface com o ambiente social e a comunidade local, de modo a agir eficazmente nesse contexto.

Quanto aos traços pessoais e atributos, os citados autores ressaltam a existência de significativas diferenças de caracterização nas listas referentes ao perfil dos gestores de alto desempenho, a maioria das quais inclui os seguintes aspectos: diligência (energia que impulsiona o gerente); visão abrangente; foco em resultados; criatividade; flexibilidade cultural e percepção (habilidade para ultrapassar sua base cultural e para comunicar-se em outras línguas); habilidade para trabalhar em equipe; autoconfiança e autopercepção; carisma e valores individuais. Segundo os autores, certos traços e atributos são necessários

a determinados tipos de trabalho, sendo impossível desenvolver modelos genéricos, adaptáveis a todas as situações e posições. Na prática, entretanto, consideram possível selecionar traços de personalidade, aptidões e atitudes relevantes para determinado cargo, tendo em vista as exigências do trabalho a ser desempenhado.

É importante ressaltar, tendo em vista os objetivos desta pesquisa, que entre os traços ou atributos pessoais, ou ainda entre os papéis que identificam os gestores de alto desempenho, aparecem claramente os valores eleitos pelo livre mercado: foco em resultados; criatividade, autoconfiança e autopercepção, iniciativa, empreendedorismo e flexibilidade.

No que tange ao conhecimento acerca da indústria ou do setor, KUBR, ABELL (1998) apontam três formas particulares: o conhecimento substantivo do produto ou serviço e tudo o que se relaciona com o seu desenvolvimento, incluindo as tecnologias, manufatura ou produção, distribuição, marketing e serviços; o conhecimento profundo das forças ambientais e competitivas na indústria; o desenvolvimento de redes de relações pessoais, consideradas parte do capital construído pelos gerentes durante sua carreira.

Pelo exposto, observa-se que, nos diversos países, não existe um sistema de normalização de competências que inclua a categoria funcional dos gestores. O processo de formação é realizado normalmente, mas não exclusivamente, via cursos regulares de Administração, especialmente em nível de especialização (MBA) e também mediante outros cursos de treinamento e desenvolvimento oferecidos pelas próprias empresas. A ausência de normalização de competências, como as instituídas para outros grupos ocupacionais, provavelmente ocorre porque a categoria gerencial não apresenta um conjunto de competências bem definido, sendo as variáveis estabelecidas em função das exigências de cada organização ou do próprio mercado, não sendo possível falar-se de competências genéricas, como se faz em se tratando de outras categorias ocupacionais.

Tendo em vista o escopo e os objetivos deste trabalho, os ensinamentos de KUBR, ABELL (1998) nos pareceram pertinentes e aplicáveis à realidade pesquisada em vários aspectos, razão pela qual optamos pela utilização da relação de componentes da competência gerencial, sugerida por esses autores, a qual foi adaptada para fins de análise da organização objeto deste estudo.