Foco em pessoas

O foco em pessoas é uma das estratégias delineadas pela Telemar. Segundo o presidente da empresa, a transformação da Telemar ocorrerá “se mudarmos nossa atitude

de empregado para colaborador, todos responsáveis pela satisfação do cliente, qualidade e rentabilidade do negócio”. (Jornal TELEMAR, maio de 1999, nº. 1: 2).

De acordo com um técnico da área de RH, representante da Universidade Telemar na Regional Minas Gerais, os programas de recursos humanos estão estritamente vinculados ao direcionamento estratégico do plano de negócios, coerentemente com o entendimento de que o maior capital de uma empresa é o humano. Estão, portanto, associados às competências centrais, às metas e aos resultados almejados. Um dos indicadores da importância que a área de pessoal assumiu no grupo Telemar é a posição hierárquica da pessoa responsável por essa função na matriz, onde se criou uma Diretoria Corporativa de Recursos Humanos.

Visando a atingir seus objetivos estratégicos, o grupo Telemar introduziu diversas mudanças na área de gestão de pessoas, todas elas condizentes com o discurso neoliberal, como se verá a seguir. Foi adotado o sistema Hay de avaliação de cargos, o que permitiu unificar a metodologia e o método de gestão salarial da empresa.

“Já foi feito aquele mapeamento pelo sistema Hay da organização, que é um negócio fundamental aqui. Eu sempre trabalhei com isso, e acho que você vê a percepção do cara que chega de fora, não é? É questão de dispersão salarial, sabe? Pessoas com cargos altos e salários muito diferentes... uma administração assim não muito padrão e você, numa empresa desse porte, não pode se permitir esse tipo de coisa, não é? Você tem que ter muita disciplina com relação à padronização salarial. Então eu acho que essa parte está sendo estruturada de uma maneira muito saudável. ”(D4)

A empresa adotou também a remuneração variável, por desempenho. Trata-se de um programa denominado Placar, pelo qual se fixam as metas individuais e se atribuem pesos, que constituem os parâmetros de remuneração variável.

“Nós agora temos um caderno de metas e dois sistemas de participação em resultados. Um sistema de participação é o seguinte: A Telemar tem que atingir duas metas corporativas - obter um determinado nível de remuneração ao acionista, ou seja, de retorno sobre o patrimônio líquido, e ter um ebtida de tantos milhões. Se estas duas metas corporativas forem atingidas pelas dezesseis empresas, então nós faremos jus a uma participação no resultado...”(G13)

De acordo com TELEMAR (1999: 34), “passou-se a privilegiar a competência e o comprometimento, e não mais o tempo de serviço.” O programa busca o cumprimento das metas organizacionais e a valorização do negócio, possibilitando, em contrapartida, a participação dos empregados nos resultados. No ano de 1999, foram distribuídos R$11,7 milhões, contemplando 9.820 colaboradores. Portanto, um dos pilares da gestão de competências já foi introduzido na organização.

“...tem o sistema de remuneração variável para todos os funcionários, o programa chamado Placar, onde você tem metas,que são discutidas e lançadas e contratos individuais. Isso foi introduzido bem rápido...Quando eu entrei aqui, estava sendo implantado a toque de caixa, discutindo-se metas com cada um, quer dizer, aquilo vai compor o seu parâmetro de remuneração variável e você atribui pesos...mas esse esquema foi introduzido só até o nível operacional." (D4)

“...hoje, cada vez mais, o que é reforçado é o papel individual de cada um.Você não pode checar uma empresa que ainda tem mais de cinco mil empregados efetivos, mas gradativamente é isso o que a gente está fazendo. Hoje, a forma de aferição de desempenho é tudo. Ela é diferente, é mais objetiva... são metas, metas por diretoria, por gerência, por coordenação, por supervisão.” (D1)

A avaliação de desempenho hoje é uma exigência explícita do grupo e constitui o segundo pilar da gestão de competência, que é denominada na Telemar de “Gestão à Vista.”

“Avaliação de desempenho... Eles avisam no contrato [...] que há esses desdobramentos de metas. Foi feita uma meta para o diretor regional...

Essas metas foram cascateadas para os outros diretores, aí eu fiz o cascateamento para os meus gerentes e assim sucessivamente...

ENTREV.: - E como é que é feita essa avaliação?

- Essa avaliação que está sendo feita até agora quer dizer que todo mês os resultados são apurados, e os itens que compõem o programa de remuneração variável são afixados em placares..." (D4)

Um dos objetivos da Telemar é a formação de equipe ‘para reforçar, na organização, a cultura de foco no cliente e agressividade competitiva,’ segundo TELEMAR (1999). Para alcançar esse objetivo, a empresa contratou profissionais e executivos com experiência nas áreas de marketing, negócios e sistemas, entrosando-os com os profissionais das áreas de operações e tecnologia, que constituíam as competências centrais das antigas operadoras de telecomunicações. Ainda de acordo com o citado relatório, o quadro de pessoal assim constituído representa um diferencial competitivo para a empresa. Essa declaração é consistente com nossa hipótese de que as novas competências constituem uma estratégia de competição.

" O que a gente busca sempre é conscientizar, sabe? Eu acho que a grande meta é conscientizar o grupo, como instituição, de que o crescimento de todos está no crescimento individual de cada um. Quer dizer, a soma é a sinergia que isso aí pode acarretar, fazendo com que essa pessoa se sinta motivada, desafiada a crescer, a aprender, a compartilhar, a discutir, a fazer parte de times. Eu acho que esse é o grande passo que se está buscando dar... É fazer com que os times funcionem independente de caixinhas, de estruturas, de chefes, de gerentes, de pessoa que está mandando... quer dizer, integração matricial de todos." (D3)

A Telemar criou, em 1999, sua universidade corporativa, a Universidade Telemar (Unite), com o propósito de ser a “consciência crítica” da organização. De acordo com TELEMAR (1999:33), ‘a Unite não leva apenas informação aos Colaboradores, mas ensina-os a pensar e a entender o negócio da Telemar’ (grifo nosso). Pretende, portanto, criar uma cultura Telemar, incutindo crenças e valores em seus empregados, que são motivados a buscar os melhores resultados para a empresa.

De acordo com TELEMAR (1999:4), a missão da Unite é

“desenvolver um sistema de aprendizagem profissional, o qual dará sustentação à elaboração das competências necessárias para a concretização dos objetivos estratégicos da TELEMAR e da internalização de seus Valores”.

A Telemar relaciona, portanto, a formação e o desenvolvimento de competências à estratégia da empresa, visto que as pessoas são um recurso ou um ativo para se promover a competitividade. Mas não se restringe apenas aos saberes. Seu objetivo é também o saber- fazer e o saber-ser, em outras palavras, pretende disseminar as crenças e valores, conformar ou ‘deformar’as pessoas segundo seus objetivos e metas corporativas, de acordo com o credo neoliberal. A Unite pretende desenvolver ações de aprendizagem, que serão atribuídas a diversos ‘colleges:’ College Crenças e Valores, College Formação, College Negócios e Atendimento Front End, College Desenvolvimento Gerencial e Liderança, College Programas Especiais. São particularmente interessantes o College Crenças e Valores, que pretende difundir a cultura Telemar, o College Negócios e Atendimento ‘Front End,’ que visa a desenvolver atendimento de classe mundial (Call Center e manutenção), vendas e marketing, e o College Desenvolvimento Gerencial e Liderança, cujo nome dispensa maiores esclarecimentos.

" Está sendo criada uma universidade Telemar [...]

A universidade não vai ter um prédio, quer dizer, não é um prédio, é um sistema de aprendizado e, como toda universidade-empresa, [...] vai ser exatamente para fomentar esse aprendizado, essa troca de experiência”...(D4)

No ano de 1999, o foco da Unite foram os funcionários diretos, mas também os fornecedores, clientes e empregados terceirizados são parte do universo de atuação da Unite, cujo objetivo é qualificar e desenvolver uma mentalidade empresarial nos funcionários. Naquele ano, foram investidos R$15 milhões em educação e treinamento, tendo participado de seus programas de ensino fundamental 842 empregados sem primeiro

grau completo e 1482 sem segundo grau completo.

“... então você vai necessitando cada vez mais de profissionais mais qualificados, não é? A empresa vai sentindo essa necessidade de dar condição a todos de estarem formados no primeiro grau. Nós temos um programa aqui que é escalonado... nós temos objetivos... os nossos funcionários todos vão ter o segundo grau até um determinado momento..." (D2)

Mas a Unite contempla outros tipos de cursos, inclusive no exterior. Na verdade, a Unite não os realiza necessariamente, mas financia parte dos cursos de graduação e de pós- graduação para os empregados que já os estejam realizando em universidades regulares, de acordo com a política de compartilhamento. Além desse programa, a Unite também estabelece parcerias com universidades e outras instituições de ensino. Para os cursos de primeiro e segundo graus, a Unite fêz um convênio com a Federação das Indústrias dos Estado de Minas Gerais, para o programa Telecurso 2000, mas os empregados têm a liberdade de optar por outros cursos além desse. Há programas de ‘imersão ‘ em inglês para dirigentes e também um outro, denominado ‘Black Belts’, dirigido a um grupo de quinze a vinte profissionais, que pretende formar especialistas para resolver problemas específicos de telecomunicações, usando técnicas sofisticadas.

A Telemar procura também adotar métodos para disseminação do conhecimento, e uma das estratégias para isto é selecionar estagiários para trabalhar junto com os profissionais da empresa.

“...nós temos também um trabalho voltado para a área de RH, que tem estagiários selecionados com bastante efetividade... são estagiários que trabalham junto com esses profissionais, para absorver também o conhecimento desses profissionais.”(D3)

Os profissionais da Telemar-Minas têm tido sua competência reconhecida e têm atuado como agentes de disseminação do conhecimento para as outras empresas do grupo.

Após a privatização, aproximadamente noventa pessoas foram transferidas para outras Regionais, com o propósito de difundir conhecimentos e habilidades e de implantar práticas e sistemas.

“...Minas, por ter sido uma empresa que formou mão de obra qualificada, é usada para fazer ‘staffing’ de outras empresas, entendeu? Ela hoje é uma empresa que tem predominância, dentro do sistema Telemar, em termos de’ expertises’ ..." (D4)

“...então nós já temos sistema de faturamento, sistema de arrecadação, sistema contábil, sistema de gestão, sistema de orçamento, que não deixa de ser um sistema de gestão, todinho com base na Telemig. Então a gente vai e implanta nas outras dezesseis.”(G5)

“...a Telemig hoje é exemplo, não é? Nós somos mais de cinqüenta grupos de trabalho, implantando coisas nas outras dezesseis empresas. Eu acho que esse é o maior valor que a gente tem ...”(G5)