Mudança cultural

A reestruturação iniciada depois da privatização imprimiu uma grande mudança na forma de a empresa pensar, agir, relacionar-se com o mercado.

“Primeiro a mudança. Eu acho que esse foi o grande aprendizado. A gente absorveu uma mudança que foi profunda no nosso hábito, na nossa forma de trabalhar, na condução dos processos internos. Até então não se tinha tanta preocupação com o cliente, com o mercado... Então eu acho que o grande aprendizado foi absorver aquela mudança, que está em curso ainda, uma mudança estrutural, na forma de pensar, na forma de trabalhar.”(D5)

“A mudança mais significativa que eu vejo é que a Telemig, antes da privatização, era uma empresa sem dono, sem rumo, o rumo era muito indefinido; agora nós temos um rumo definido, nós temos donos, sabemos quem são os acionistas majoritários, e a empresa tem um dono, ela está navegando num mar mais tranqüilo.” (G10)

Um diretor comparou a antiga cultura organizacional a um cavalo preso no pasto e outro, a um dinossauro

"... então você imagina uma coisa tipo... não chega a ser um elefante, não, mas um animal que possa ter uma energia dentro dele, um cavalo,

por exemplo, mas grande, bem grande, e preso. Então, quer dizer, ele está ali, paradão, porque ele está preso, confinado. " (D3)

"... uma imagem forte, mas eu acho que é uma imagem otimista nesse sentido. Eu acho que isto aqui é um dinossauro em mutação, eu digo dinossauro porque os dinossauros viraram aves. [...]

...agora tem um monte de dinossauros que estão levezinhos, voando com uma tremenda flexibilidade, eles estão sempre sobrevivendo... migram quando o ambiente não está favorável ..." (D4)

Outro diretor se referiu ao ritmo que a privatização imprimiu ao trabalho das pessoas:

“...então esta é a transformação que a gente tem que fazer em muito pouco tempo: correr lá, e estar junto com eles... Quer um outro exemplo? Trocar a roda do carro com o carro andando. Essa é uma outra figura que eu acho que a gente tem que passar a levar em conta..." (D3)

Os gerentes fizeram menção a um estilo de administração menos apegado à hierarquia e às estruturas de poder que existiam anteriormente: Os antigos “feudos” estão sendo destruídos, e as pessoas tornam-se menos dependentes de seus chefes. O poder agora não depende de uma rede de relações hierárquicas interpessoais, mas “encarna o conjunto da organização e se define como a capacidade da organização em submeter os indivíduos a uma lógica que trata de lucro e expansão” (PAGÈS et al., 1987:67). Tal lógica se tornará mais explícita à luz do foco em custos.

“Eu acho que a grande mudança cultural está ocorrendo agora com a desestruturação das estruturas de poder da empresa, ou seja, a ramificação de poder que existia está sendo desmantelada aos poucos, e essa é a grande mudança que está ocorrendo na empresa. Na hora em que isso se concretizar, em que todo mundo estiver vivendo essa experiência de que a gente fala, de trabalhar numa empresa sem organograma, aí a gente vai estar preparada para ser mais competitiva. E enquanto isso, tem gente que exige a assinatura de um gerente.”(G11)

A complexidade da gestão de um conglomerado de empresas como é hoje a Telemar induziu ao agrupamento das diversas operadoras em cinco núcleos regionais, fase preliminar do projeto de unificação das empresas. Atualmente, já se fala em redução dos

núcleos regionais para três e, futuramente, eles deverão desaparecer, quando se conseguir unificar os processos e criar uma cultura Telemar.

"A Telemar é composta de dezesseis empresas, que são agrupadas em cinco grupos: tem o núcleo Minas Gerais, que é responsável por Minas e Espírito Santo. Na verdade, a gente chama de regional, não é? Regional Minas Gerais... é Minas e Espírito Santo.Tem a regional Rio, que é só Rio de Janeiro, em função do tamanho, da importância do mercado. Tem a regional Bahia, que é Salvador, e pega aqueles estados ao lado da Bahia. Agora vai ter proximamente a regional de Pernambuco e a regional de Ceará, que pega o Norte até o Amazonas. Então, é estruturada desta forma: uma matriz, que funciona como executiva, não é? Diretoria executiva, e cinco regionais ligadas diretamente a essa matriz, com diretorias independentes .[...] E essa matriz se reporta ao Conselho de Administração da Empresa." (D3)

As políticas e estratégias são formuladas pela holding, onde predominam os executivos saídos da Telemig, confirmando a competência técnica e gerencial que a empresa alcançou.

“Agora, você vai fazer uma seleção de equipamentos? Você vai tomar decisões de investimentos? Você vai discutir orçamento? Isso é uma política corporativa, é feito na holding, e se você considerar o staff da holding hoje, a presença do pessoal de Minas é maciça..." (D4)

Um dos diretores deixa escapar sua frustração pelo fato de a Telemar-Minas ter sido relegada a plano secundário, com perda de autonomia, considerando-se que era reconhecida como a melhor empresa do grupo. O mesmo diretor se apressa em justificar a estratégia seguida e em mostrar que, apesar dela, aos poucos, a regional se reafirma pela qualidade de seu desempenho.

“...a aglutinação, a centralização de atividades na matriz é natural no primeiro momento, até que se estude o que se tem que fazer para voltar essa regionalização, porque a nossa extensão territorial é grande, e a nossa diversidade de cultura também. Então se sabe que vamos voltar a ter uma certa autonomia... Eu, particularmente, senti muito nos primeiros meses...” (D2)

Este sentimento de perda de autonomia também existe entre os gerentes, mas é mais do que um sentimento, é a percepção de que as regionais vão ser transformadas em filiais de vendas.

“ então a gente está ficando praticamente subordinado... Começou assim: O Espírito Santo deixou de ter autonomia e passou a ser

subordinado a Minas Gerais... Agora eles estão [...] quebrando a nossa autonomia e passando a gente a ser subordinado à holding também. Então, quer dizer... a gente está sendo chamado de filial...A gente é uma filial da matriz no Rio... então essa relação mudou completamente, não é?”(G5)

Tendo em vista a meta de unificação e uma vez que se tenha obtido a consolidação em uma única empresa, um dos diretores se arrisca a fazer previsões no sentido de que a Telemar venha a se tornar um negócio de âmbito global

"Gente, se você pensar de forma paroquial você está fora do business, está morto. Quer dizer, estão pensando aqui em Minas Gerais? Está fora, cara, vai vender pipoca porque este negócio é global. Olhe o que eu digo: é global hoje, amanhã será planetário. A presença latino-americana vai ser inexorável, algum tipo de associação... alguma coisa vai surgir [...] À medida que a escala for crescendo, há a pressão do custo, entendeu? ..." (D4)

Mas a velocidade das mudanças é tão vertiginosa, que não há possibilidade de previsão nem de planejamento a longo prazo.

".. esse negócio de telecom é uma bomba, entendeu? Está num processo de explosão, sabe? Este é um negócio em que a gente está vivendo com dificuldade o aqui e o agora, tal a taxa de evolução, entendeu? É brutal... Se alguém disser assim: O nosso negócio daqui a cinco anos vai ser assim, vai ser assado, está mentindo, ou então é um maluco tão grande que não tem a menor idéia de onde ele está trabalhando...” (D4)

A empresa recém-constituída representa um mercado que corresponde a 50% da população brasileira, o que sinaliza que as demais empresas de telecomunicações deverão entrar pesadamente em concorrência com a Telemar a partir de 2002, mas este fato torna também o grupo Telemar um alvo bastante atraente para o estabelecimento de parcerias e alianças.

“...Ela naturalmente é uma empresa que com sua capilaridade, ocupa uma área de mais da metade do Brasil, mais de oitenta milhões de habitantes. Ela é uma associação desejável para qualquer empresa...”(D1)

“Hoje é de fundamental importância nós termos uma parceria só na área de clientes corporativos, ou seja, nós temos pessoas específicas para tratar com parceiros de negócios, e pessoas que vão fazer alianças conosco em determinados nichos de mercado... “(G11)

A segunda grande estratégia corporativa formulada pela Telemar, além da unificação das dezesseis empresas, é a antecipação das metas fixadas pela ANATEL.

"A Telemar está empenhada em manter o padrão de qualidade, em melhorar. É bom que a gente saiba que a agência reguladora ANATEL tem normas rígidas; nós temos um contrato assinado com ela, e somos obrigados a manter metas rígidas de qualidade, sob pena de sofrermos multas rigorosas. Também no aspecto quantitativo de acessos na universalização do serviço de telecomunicações, nós temos um contrato assinado com a agência." (D5)

O objetivo é cumprir as metas estabelecidas para janeiro de 2003 já em dezembro de 2001, o que possibilitará a entrada da Telemar fora de sua área específica de atuação em janeiro de 2002, um ano antes do previsto no contrato de concessão. Para isto, a empresa deverá investir R$3 bilhões, o que inevitavelmente indica que irá buscar tais recursos no mercado para financiar o projeto. Para garantir a implementação dessa estratégia a Telemar criou uma diretoria específica na matriz.

Segundo declarações do diretor regional da Telemar Minas ao jornal Gazeta Mercantil (28/06/2000), o foco principal da Telemar, por ocasião da abertura irrestrita do mercado nacional, serão as regiões metropolitanas já atendidas por redes de fibra óptica, e o mercado corporativo e o de médias empresas, ainda não atendidos adequadamente pelas operadoras locais de telefonia. O mercado de varejo, fora de área de concessão do grupo, não será objeto de concorrência da Telemar. A estratégia da Telemar é expandir-se para fora de sua área e lançar novos produtos e serviços:

“... não tem sentido a gente ficar só aqui, entendeu? Quer dizer, a Telemar não vai ficar nesta área de atuação; obviamente, após um período, ela vai ter que entrar em São Paulo, vai ter que entrar pelo Brasil todo. É lógico que você vai escolher onde você vai entrar, mas não pense que um Estado como São Paulo, que tem 32% do PIB do Brasil, vai ficar sozinho com a Telefônica e com a espelho dela, entendeu?”(D4)

Para implementar tais estratégias genéricas, a Telemar estabeleceu estratégias mais específicas, que constam do relatório da empresa referente ao ano de 1999, o primeiro ano fiscal completo após a privatização. O relatório apresenta os objetivos e resultados alcançados, aos quais se acrescentam informações mais detalhadas, agrupadas por temas que constituem as estratégias da Telemar. São elas o foco no cliente, o foco em tecnologia, o foco no processo operacional, o foco financeiro, o foco em pessoas, e o foco em mercado de capitais.