Consequências do international purchasing/global sourcing

O tema das consequências do IP/GS é, até à data, o menos explorado em termos científicos (Quintens et al, 2006b). Segundo estes autores, a investigação dedicada às consequências do

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IP/GS é ainda limitada e, mais do que isso, alguns dos estudos (em especial os de carácter qualitativo) são, de alguma forma, pouco claros quanto aos resultados do desempenho das empresas. Apesar destas limitações, é recorrente ler-se na literatura existente sobre IP/GS que esta constitui, cada vez mais, uma estratégia que permite incrementar a competitividade das empresas (Quintens et al, 2006b; Overby e Servais, 2005; Rexha e Miyamoto, 2000), sem contudo serem apresentadas, na maioria dos casos, as razões para que tal aconteça. Concretamente, porque é que o international purchasing ou o global sourcing possibilitam o aumento da competitividade, é a questão que importa responder neste contexto.

As consequências e/ou benefícios que se esperam alcançar com as compras internacionais estão intimamente ligadas às motivações que, em primeira instância, levam as empresas a alargar as suas atividades a montante aos mercados estrangeiros. De facto, as principais motivações, anteriormente apontadas – redução de custos, melhor qualidade e acesso a tecnologia de nível mundial – são aquilo que se espera alcançar quando se implementa o IP/GS de forma adequada (Quintens et al, 2006b).

Fagan (1991) foi um dos primeiros investigadores que se debruçou sobre os benefícios do global sourcing. Para este autor, e tendo em conta a globalização dos mercados, as empresas não se podem restringir ao mercado doméstico se quiserem assegurar o seu crescimento e rentabilidade, de modo a manterem-se competitivas. Nestas circunstâncias, o global sourcing, mais do que uma opção, tende a tornar-se um pré-requisito para competir no mercado global.

Tradicionalmente, a redução de custos tem sido visto como sendo o benefício mais amplamente reconhecido. No entanto, aquele fator já não é o único ganho que as empresas procuram e Fagan (1991) apontou uma série de outros benefícios que as empresas consideram cada vez mais importantes: (1) disponibilidade dos materiais/produtos comprados, para complementar os fornecedores domésticos; (2) singularidade, ou particularidade, dos materiais/produtos comprados – possibilidade de comprar produtos que não estão disponíveis no mercado nacional e (3) acesso a materiais/produtos de alta qualidade. No entanto, as empresas líderes de mercado são naturalmente mais ambiciosas e almejam a um objetivo maior que não apenas um incremento da sua competitividade, mas sim a obtenção de vantagens competitivas sustentadas. O potencial para a obtenção desta vantagem encontra-se em três áreas distintas (Fagan, 1991): obtenção de supremacia a nível tecnológico, sendo disto um bom exemplo o que acontece na indústria eletrónica; possibilidade, e maior facilidade, de penetração em novos mercados em expansão (entrar em novos mercados através das compras pode facilitar a entrada nesses mercados pela via das vendas); e maior celeridade e eficácia no fornecimento que pode

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permitir a redução do ciclo de produção de um produto até este chegar ao mercado, colocando a empresa em vantagem sobre os seus concorrentes.

Birou e Fawcett (1993) efetuaram uma revisão de literatura sobre os benefícios, requisitos e desafios do international purchasing, no âmbito de um estudo feito sobre aquele tema em empresas industriais sediadas nos EUA. Dessa revisão resultou a compilação apresentada na tabela 2.2 (pág. 23). As conclusões que puderam ser tiradas do estudo de Birou e Fawcett (1993) não foram diferentes daquelas que então foram apontadas na revisão de literatura feita por aqueles autores. Assim, e como consequência da implementação do international purchasing, os benefícios apurados e mais significativos para as empresas são: acesso a bens a preços mais baixos; melhoria da posição competitiva; acesso a bens com qualidade superior e acesso a tecnologia de nível mundial. Estudos mais recentes, como é o caso do que foi efetuado por Salleh e Mohammad (2007), continuam a confirmar como benefícios mais relevantes do global sourcing os apontados anteriormente.

Outra perspetiva é apresentada por Quintens et al (2006b) uma vez que, da revisão de literatura por eles efetuada, apuraram que os efeitos ou consequências do global purchasing fazem-se sentir diferenciadamente a três níveis:

1) Produto:

 Produtos de elevada qualidade;

 Melhor desempenho em termos de entrega;

 Acesso a tecnologia internacional;

 Redução dos custos totais;

 Redução do tempo de ciclo do produto até chegar ao mercado. 2) Empresa:

 Melhoria na performance financeira (retorno ao nível das vendas e do investimento);

 Melhoria na performance estratégica (aumento de quota de mercado, taxa de crescimento das vendas, …).

3) Rede de abastecimento/cadeia de abastecimento:

 Relações cliente/fornecedor mais satisfatórias;

 Integração da cadeia de abastecimento a nível global.

A grande maioria da investigação dedicada às consequências do global sourcing refere exclusivamente a existência de benefícios ou vantagens para as empresas decorrentes daquela

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atividade. Efetivamente, qualquer empresa, quando decide expandir as suas fontes de fornecimento para além do mercado doméstico, tem sempre em mente a obtenção de algum, ou alguns benefícios e a literatura existente sobre esta temática tem sido dedicada a perceber quais são e qual a extensão desses benefícios para as empresas. Até à data são quase inexistentes os investigadores que questionaram os proveitos resultantes da opção de comprar a uma escala internacional. No entanto, Ramsay (2001) e Schiele, Horn e Vos (2009) lançam algumas dúvidas sobre esta temática com as suas abordagens, sobre as quais se poderá dizer, em primeira instância, que mostram algum ceticismo relativamente à importância estratégica da função compras e quanto à relevância da sua internacionalização, respetivamente. Concretamente, Ramsay (2001) defende que a função compras é fundamentalmente de natureza operacional porque, segundo aquele autor, quaisquer materiais, produtos ou serviços disponíveis no mercado para um comprador estão igualmente disponíveis para outros potenciais compradores. Nesta perspetiva, exclui-se a possibilidade de obtenção de vantagem competitiva por via das compras; ao invés, Ramsay (2001) afirma que as vantagens competitivas das empresas, a existirem, devem ser procuradas e desenvolvidas nos processos internos, pois é neles que residem as competências chave das empresas. Exceções a esta teoria que permitam que a função compras desempenhe um papel relevante na estratégia da empresa acontecem apenas quando as empresas compradoras identificam e desenvolvem fornecedores desconhecidos no mercado, ou se garantirem a exclusividade dos fornecedores, protegendo dessa forma (pelo menos durante algum tempo) potenciais imitações.

Numa perspetiva mais alargada, Schiele et al (2009) estudaram a influência do global sourcing no desempenho das empresas, mas de um ponto de vista estritamente financeiro. A conclusão a que chegaram é que comprar a uma escala global é apenas um dos fatores, associados às compras, que podem contribuir para a redução de custos, não devendo as empresas descurar outros fatores tão ou mais importantes como sejam a procura de melhorias no produto e/ou no processo e a avaliação do preço das compras. Este estudo tem no entanto a limitação de considerar as compras globais apenas como um meio para a redução de custos, correndo o risco de ser considerado um estudo redutor, dado que não toma em consideração a influência do global sourcing na obtenção de outros potenciais benefícios como sejam o acesso a tecnologias inovadoras ou melhor qualidade.

Da literatura existente sobre a temática das consequências das compras globais não fica clara a distinção entre benefícios, aumento de competitividade e vantagem competitiva. Na verdade, e também relativamente a este assunto, a maioria dos autores utiliza indiferenciadamente aqueles

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conceitos, mas a verdade é que um benefício ou o aumento de competitividade não se traduz necessariamente numa vantagem competitiva. A título de exemplo, e usando a definição de Barney (1991) para vantagem competitiva, se uma empresa conseguir melhorar a qualidade do seu produto, por via de compras de melhores matérias-primas, ou componentes, a fornecedores estrangeiros, isso não implica necessariamente que obteve uma vantagem competitiva. Para chegar a essa conclusão, basta pensar que o patamar de qualidade entretanto alcançado pela empresa apenas igualou a qualidade já existente nas empresas concorrentes; neste caso, a empresa terá conseguido um benefício ou uma melhoria na sua posição competitiva. Será, pois, importante distinguir de forma clara os conceitos de benefício, competitividade e vantagem competitiva quando se fala em consequências do IP/GS, já que as implicações para as empresas, em termos de desempenho e de resultados, também poderão ser significativamente diferentes. Com efeito, conseguir uma vantagem competitiva poderá ter um impacto muito mais relevante para a empresa, quer em termos de resultados financeiros, quer em termos de posicionamento nos mercados onde atua.

2.5 International Purchasing/Global Sourcing – o caso das Pequenas e